Qualitätsmanagement auf Station, Krankenhaus Porz am Rhein gGmbH

Referenzansprechpartnerin: Sabine Stiller, Pflegedienstleitung Krankenhaus Porz, 2007-2008

 

Ziel

QM ist aus der Klinik nicht mehr wegzudenken. Alle machen „irgendwie" mit. Nicht immer ist die Resonanz auf QM positiv. Z.T. wird es nur als Erfüllen der gesetzlichen Pflicht gesehen. Mitarbeiter in Kliniken sind hin- und her gerissen: QM-Projekte greifen den Wunsch nach Veränderung auf und zu Beginn des QM Prozesses sind Motivation und Beteiligung hoch. Doch nur selten ist dann ein Erfolg zeitnah und direkt vor Ort zu spüren. Im Gegenteil: An die Stelle der gewünschten Verbesserungen tritt oft Ernüchterung. Das ist u.a. dadurch geprägt, dass

  • die QM Aktivitäten  „nur“ auf das Zertifikat abzielen.
  • QM nicht von allen Beteiligten getragen wird und die erste Führung den QM Prozess nicht genug und nicht lange genug unterstützt.
  • mehr auf übergreifende Abläufe als auf das spezifische Umfeld jeder Station geschaut wird, gerade weil die Ressourcen zu knapp sind.

We ein Problem wahrnimmt, kann auch selbst eine Lösung finden - wenn er nur beteiligt wird, so der Ansatz im Projekt. Gemessen an den Anteilen am DRG Erlös hat eine Normalstation alleine den wirtschaftlichen Stellenwert eines mittelständigen Unternehmens. Der Brückenschlag zwischen QM Strategie auf Gesamt- und Stationsebene ist also mehr als relevant. Gut ineinander greifende und über die Berufgruppen synchronisierte  Abläufe bilden die Basis für das Funktionieren der Patientenbehandlung. Daher sind spürbare Effekte auf die Verbesserung von Qualität (und Wirtschaftlichkeit) bei der Reorganisation von Stationsabläufen zu erwarten. Nicht weniger war das Ziel des Zertifizierungsprojekts.

Umsetzung

Die Klinik hatte sich für 2009 hohe Ziele gesetzt. Die Frage, QM auf Ebene der Normerfüllung zu betreiben oder als Instrument zur Prozessentwicklung zu nutzen, war sehr bald geklärt. Die Zertifizierung des internen QM Systems sollte keine Pflicht-Übung sein, sondern als Chance zur Synchronisation von Abläufen genutzt werden. Mit der Vision, dass alle Leistungen der Klinik dem Wohl des Patienten dienen, geht das Haus bei der Zertifizierung seines QM-Systems einen eigenen Weg. Anstelle einer globalen Zertifizierung des gesamten Hauses, bei der Abläufe Klinik übergreifend standardisiert werden, liegt der Anspruch des Geschäftsführers, des ärztlichen Direktors sowie der PDL und Beauftragten der obersten Leitung auf dem Nachweis eines gelebten QM. „Gelingen wird dies nur dann, wenn jeder einzelne Mitarbeiter, seinen wertvollen individuellen Beitrag dazu leistet, Anregungen und Ideen für die angestrebten Optimierungen einbezogen und praxisnah zum Vorteil der Patienten und Mitarbeiter umgesetzt werden“, so die PDL.

Für Patienten und Mitarbeiter soll eine stetige Verbesserung im Alltag auf Station erfahrbar sein. Die bestmögliche Qualität der Versorgung soll mit den vorhandenen Mitteln sicher gestellt werden. Gemeinsam wurde die Idee geboren, auf den Normalstationen ein QM-System nach DIN EN ISO 9001 aufzubauen. Kniffliger war die Abgrenzung zu angrenzenden Bereichen, da die diversen organisatorischen Prozesse in der stationären Krankenversorgung letztlich gebündelt auf Station zusammenlaufen. In der Folge „bügeln“ die Mitarbeiter auf der Station allzu oft Defizite anderer Bereiche aus.

Dies stellt die Klinik vor die Aufgabe, für die ISO-Zertifizierung eine Vielzahl an Schnittstellen zu den Bereichen außerhalb der Station schriftlich zu regeln. Dabei gilt es jeweils, verbindliche Standards zu definieren und die Absprachen im Alltag verlässlich umzusetzen. Die Zertifizierung der stationären Bereiche der Erwachsenenpflege als eigene Einheiten mit zahlreichen dezidierten Qualitätsvereinbarungen an den Schnittstellen ist bislang in Deutschland einzigartig. 

Der Weg zum Zertifikat ist lang und benötigt personelle Ressourcen. Um eine nachhaltige Veränderung zu starten ist auf dem Weg zum Zertifikat eine Zeit von etwa 18 bis 24 Monaten zu planen. In Pilotstationen werden die neuen Sollprozesse erarbeitet, im Alltag erprobt und nachjustiert. Dabei stehen zunächst nur die stationsinternen Vorgänge im Blick. Wenn diese stabilisiert sind, werden in der zweiten Phase die Vereinbarungen mit den jeweiligen Partnern herbeigeführt und die Umsetzung nachgehalten.

Für diese erste Phase, durch die Veränderungen angestoßen sind,  ist zumindest 12 Monate Zeit zu kalkulieren, wenn nicht nur oberflächlich, sondern spürbar Verbesserungen in den Abläufen erzielt werden wollen. Die Stationen sind dabei durch ein Leitungsteam aus einem verantwortlichen Oberarzt und der pflegerischen Stationsleitung zu führen. Dieses Leitungsteam sorgt für die Einhaltung der Vereinbarungen auf der Station und an den Schnittstellen und ist so zentraler Erfolgsfaktor im Projekt.

In der Phase der Durchdringung (Roll out) werden die erprobten Konzepte auch auf die übrigen Stationen übertragen. Hier liegt der Großteil der Projektzeit auf der Umsetzung, in der das QMS jeden einzelnen Stationsmitarbeiter erreichen und für den QM Prozess begeistern soll.

Ergebnis

Die Zertifizierung der Stationen entlang der Verbesserung von Prozessen wurde mit großem Erfolg erreicht. Die bessere Zusammenarbeit belohnt sich in erster Linie aus sich selbst, wurde so aber auch noch mit dem Stolz über das Zertifikat gekrönt.

 

Referenzprojekt: Qualitätsmanagement auf Station: Last oder Chance, Krankenhaus Porz am Rhein gGmbH
Referenzansprechpartner: Sabine Stiller, Pflegedienstleitung
Projektzeitraum: 2007-2008

 

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Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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