Prozessorganisation - die Station.

Das Stationskonzept sieht auf die Abläufe rund um den Patienten. Gute Prozesse durch Kompetenz und Koordination bemerkt der Patient - mit und ohne Zertifikat.

 

Prozesse auf und rund um die Station: Stationskonzept.

Um nach außen gut zu wirken, darf eine Klinik stetig nach innen an sich arbeiten. An Struktur, an Kompetenz, an Ablauf und an der Zusammenarbeit in der Behandlung. Wird das recht in Szene gesetzt, dann hat es eine gute Wirkung auf Patienten, Einweiser, Mitarbeiter und Träger. Dabei stellen in Kliniken die Stationen die Einheiten mit dem direkten und tiefsten Kontakt zum Patienten dar. Gerade die Pflege arbeitet am und mit dem Patienten und badet daher oft alle Probleme aus, die sich von der Aufnahme bis zur Entlassung auf Station ergeben. Es gibt im Allg. keine feste so g. End to End- Verantwortung für die stationäre Versorgung des Patienten. Dies hängt am separierten Arbeiten in den drei Säulen der Berufe - Arzt, Pflege, Verwaltung - in Kliniken und in den Diagnostik- und Therapie- Bereichen. Eine Verantwortung, die eng am Patienten ist und die mit Rechten etwa zum Entscheiden und Durchsetzen ausgestattet ist, fehlt im System. Um das zu überbrücken, braucht es gelebte Prozesse mit klaren Regeln an all den vielen Schnittstellen zur Station hin. Dies bildet ein Stationskonzept auch ab. 

Das Erarbeiten und das Einführen von Konzepten für Stationen haben wir in mehr als 50 Kliniken bzw. in 100-ten Stationen stets in fünf Phasen umgesetzt:

Phase 1: Projekt vorbereiten und starten

Zu Beginn erfolgt eine Klärung der Anliegen des Auftrages und der Entscheider. Wir führen dann zum Auftakt des Projekts einen Workshop durch. Ziel ist es, eine gemeinsame Sicht zu haben. In der Diskussion soll eine solide Basis für die gemeinsame Arbeit an der Organisation geschaffen werden.

Der breit besetzte Workshop umfasst z.B. die Themen:

  • Engpässe und Probleme.
  • Erhoffter Nutzen, Ziele und Ergebnis des Projektes.
  • Projektorganisation.
  • Vorgaben für das Projekt.
  • Ressourcen im Projekt und Klären, was im Projekt zu leisten ist und was nicht.
  • Risiken im und durch das Projekt.
     

Phase 2: Ist Analyse

In der Ist Analyse beleuchten wir die o.g. Themen auf Station aus diversen Winkeln, bewerten Effizienz, Potenziale und Stärken, Best Practises, Konflikte, Risiken und Schwächen. Hierfür nutzen wir gerne drei Instrumente: Beobachtung, Befragung, Auswerten von ZDF. 

Begehung und Beobachten der Prozesse auf der Station und den Schnittstellen

Die Analyse startet mit einem ersten Eindruck der Station. Dabei beobachten wir v.a.:

  • Räumliche und funktionale Organisation.
  • Personelle Ressourcen, Dienste in der Pflege sowie Rotation der Ärzte.
  • Aufnahme und Entlassung, Belegung, Visit.
  • Berufsgruppen übergreifender Tagesablauf.
  • Kommunikation.
  • Prozesse und Zusammenarbeit an den Schnittstellen.

Die Analyse der Zuarbeit der Diagnostik betrifft z.B. Betriebszeit, Personaleinsatz, Planung und die Prozesse von der Vorbereitung des Patienten bis zum Transport zurück auf die Station und zur Übergabe der Befunde. Die der Intensivstation enthält z.B. die Organisation von Zu- und Abfluss und das Managen der Verlegung. 

Befragen der Mitarbeiter

Mit Hilfe eines digitalen Bogens befragen wir die Mitarbeiter. Dies hat zum Ziel, v. a. die Zufriedenheit, die akuten Bedürfnisse sowie die aktuelle Stimmung zu erfassen. Aber auch, ein Zeichen für den Aufbruch zu setzen.

Auswerten der Daten und Sichten von Dokumenten und Fakten

Diverse Kennzahlen geben uns Hinweise, um die Potenziale zu ermitteln. So z.B. über die Kapazitäten und Leerzeiten in Bereichen um ggf. Maßnahmen zur Auslastung etc. zu ergreifen. Zudem werten wir die Diagnostik pro Patient aus, um daraus falls nötig Maßnahmen zum Steuern der Diagnostik abzuleiten. Die Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) werden in der BSC Systematik ausgewertet. Sie werden mit den Beobachtungen und Befragungen abgeglichen und die Ergebnisse mit möglichen nächsten Schritten präsentiert. Im Abgleich mit positiven Beispielen anderer Häuser werden Optionen gezeigt und diskutiert. Ergebnis ist ein konkreter Plan für die nächste Phase im Projekt. Häufig umfasst dieser z.B. die Themen:

  • Synchronisieren von Aufnahme, Entlassung, Visite.
  • Reduzieren von Reibungen an den Schnittstellen.
  • Klare Management Strukturen aufsetzen.
  • Kapazitäten und Casemix steuern, Belegung managen.
  • Konzentration auf Kernarbeiten durch Neuordnen und Klären von Rollen.
  • Coachings, Trainings und Maßnahmen in der Kommunikation.

Phase 3: Soll Konzept ausarbeiten

Im Anschluss werden die weiteren Pakete detailliert. Dies erfolgt mit Projektgruppen. In den Sitzungen vertiefen wir mit diesen die Ist Analyse und erarbeiten schlanke Soll Prozesse. So entsteht ein Stationskonzept aus Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation der Station. Dieses kann in einem Stationshandbuch abgebildet werden oder in einer Vielzahl von Tools des Lean Management.

Phase 4: Umsetzung vorbereiten

Dann wird das Umsetzen des neuen Konzepts vorbereitet. Hierzu erarbeiten wir mit der internen Leitung des Projektes Maßnahmen, die die Schritte zur Umsetzung enthalten und legen ein Reporting fest, an dem der Fortschritt im Verlauf nach PDCA stetig gemessen werden kann.

Projektphase 5: Umsetzung begleiten

Dies sichert Kontinuität, stärkt die Führung vor Ort, die neuen Prozesse in der Praxis verbindlich anzuwenden. Ziel ist es, am Ende eine Struktur zu festigen, die die Umsetzung auch über das Projekt hinaus stetig weiter voran bringt.

 

Stationskonzept und Zertifikat.

Die Koordination der Abläufe ist auf der Station direkt zu erleben. Mit relativ wenig Aufwand ist es in der Folge auch möglich, die Stationskonzepte im Projekt mit einem ISO Zertifikat zu krönen. Die Entwicklung steht so im Zentrum des QM, das Zertifikat ist nur ein Nebenprodukt, das die vereinte Anstrengung würdigt. Das ist der originäre Gedanke von QM, an den in Zeiten, in denen das Zertifikat gerne mit QM verwechselt wird, immer mal wieder erinnert werden kann.

Der Weg als das Ziel: Prozesse und Qualität verbessern

Leider entspricht die Realität auf vielen Stationen in zertifizierten Kliniken nicht den Forderungen: Nicht koordinierte Entlassungen erzeugen Hektik auf der Station. Neuaufnahmen warten auch trotz Termin über Stunden auf ihr Bett. Patienten beklagen sich, dass die Mitarbeiter zu wenig Zeit für sie haben. Defizite in der Information zwischen den Berufen führen zu Mehrarbeit. Der Mangel an Fachkräften verschärft dies weiter. Es mangelt an Kompetenz und Personal an sich, was zu ernsten Risiken in der Versorgung führt. Zudem klafft oft eine Lücke zwischen Bedarf an Ressourcen und Budgets. Hier setzt das Stationskonzept an:

  • In Workshops werden mit den Berufsgruppen Lösungen erarbeitet,
  • wobei stets die Perspektive des Patienten das Ziel ist (Denken in Prozessen).
  • Für jede Station wird ein Management Team ernannt aus Oberarzt, Stationsleitung und ggf. Koordinator.
  • Dieses bekommt Reports und weitere Management Tools an die Hand.
  • Durch gestufte Personalkonzepte werden Arzt und Pflege auf ihre Kernarbeit fokussiert und entlastet.
  • Das Umsetzen des Systems wird stetig evaluiert.

Nebenprodukt: ISO Zertifikat

Was liegt vor?

Was liegt mit dem Stationskonzept bereits vor, wenn es in einer weiteren Phase in die Zertifizierung gehen soll? Das Stationskonzept ist wie ein Handbuch für die jeweilige Station. Es enthält bereits viele der nötigen Vorgaben für die ISO Zertifizierung. Es enthält zu Führen und Managen der Ressourcen und Prozesse u.a.:

  • die Ziele und die Kennzahlen für die Station (Qualitätsziele).
  • das Management Team, Aufgaben, Kommunikation und Management Reviews (Verantwortung der Leitung).
  • die Besprechungen im Behandlerteam (Interne Kommunikation).
  • die Besetzung in Pflege, Arzt und im unterstützendem Personal (Personelle Ressourcen).
  • über alle Mitarbeiter der Station abgestimmte Tagesabläufe inkl.
  • z.B. Belegungsmanager, Stationssekretär, Stationshilfe, Kodierer (Personelle Ressourcen).
  • das Einführen der neuen Mitarbeiter in die Orga (Kompetenz, Bewusstsein und Schulung).  
  • Regelungen zu ausgelagerten Leistungen wie Diagnostik und Transport (Infrastruktur/ Service Level Agreement).
  • die Entwicklungsgespräche (Kompetenzen und Arbeitsqualität der Mitarbeiter ermitteln und weiterentwickeln).
  • die Kernprozesse Aufnahme, Entlassung, Übergabe, Anordnung und Visite
  • mit fixen Zeiten und Verantwortungen (Planung der Behandlung).

Aus vielen ISO Projekten wissen wir, dass das Beschreiben von IST Prozessen z.T. eine große Hürde für die Häuser ist. Anstatt gemeinsam Abläufe festzulegen, beschränken sich diese dann oft auf Berufsgruppen spezifische Prozesse. Dann ist zwar formal die Forderung erfüllt, Kernprozesse darzustellen. Das Ziel, echte Verbesserung für Patienten und Mitarbeiter zu heben, bleibt aber auf der Strecke. 

Was ist dann noch zu tun?

Die noch fehlenden Regeln betreffen Bereiche, die oft bereits in der Klinik geregelt sind oder fern der Station zu bearbeiten sind. Dazu gehören u. a. Pflichten wie das Durchführen interner Audits, Maßnahmen zur Korrektur und Vorbeugung, die Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen sowie eine Management Bewertung durch die oberste Leitung. Zudem fordert die ISO 9001 u.a. 

  • Regeln zu behördlichen Auflagen bzw. Gesetzen wie Hygiene, Arbeitsschutz, Anwendung von Medizinprodukten,
  • Regeln zur Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter,
  • Regeln zum Umgang mit Eigentum von Patienten,
  • Regeln zur Beschaffung und Bewertung von Lieferanten,
  • Regeln zur Lenkung von Überwachung und Messmitteln,
  • Regeln zum Ermitteln der Anliegen von Kunden (Befragungen, Beschwerden),

und für Uni-Klinika - sofern nicht ausgeschlossen oder bereits im Stationskonzept integriert - Regelungen zu Forschung und Lehre. Die Punkte können alle bearbeitet werden, ohne die Ressourcen der Stationen zu belasten.

 

Fazit

Der Ansatz, sich erst um Strukturen, Prozesse, Ergebnisse und Erlebnisse und dann um das Zertifikat zu kümmern, entspricht dem Kern des QM. Wir begleiten Sie Schritt für Schritt auf dem Weg der Verbesserung. Gerne auch bis zum Zertifikat.

Koordinierte Abläufe und regelhafte Kommunikation reduzieren das Verschwenden von Ressourcen ganz enorm und sind so - nach der Idee des Lean Management - bei guter Umsetzung ein hoher Beitrag zu Wirtschaftlichkeit und Qualität der Klinik.

 


Laufende Impulse für Kliniken in unserem News Blog

Immer neue Inspiration, Fort- und Weiterbildung sind im digitalen Zeitalter v. a. für so g. Wissensarbeiter wichtig. Es gilt, der persönlichen Reflexion und dem Abgleich mit Wahrnehmung der Anderen immer wieder Raum zu geben. Die digitale Transformation verändert unsere Welt. In der vernetzten Welt wird Wissen blitzschnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so in kürzester Zeit in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Dazu leisten auch wir bewusst einen Beitrag. Berater des 21. Jhd. verkaufen kein Wissen an sich. Sie verknüpfen Wissen mit praktischen Lösungen. Zum Nutzen des Kunden. Damit die Lösungskompetenz nachhaltig in der Organisation verankert wird, ist uns dabei die offene Umsetzung mit den Leistungsträgern in der Organisation wichtig. Es ist ein Arbeiten an und für die Organisation in der realen Welt. Von Mensch zu Mensch, Face to Face.

Aktuelles zu Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern
Impulse der Ruhl Consulting AG rund um Management, Beratung, Coaching und Training in Kliniken
Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.