Prozessorganisation - die Station.

Wie nimmt der Patient Qualität auf Station wahr? Gute Prozesse durch Kommunikation, Kompetenz und Koordination bemerkt der Patient - mit und ohne Zertifikat.

 

Ist Management einer Station anders als in anderen Dienstleistungsbereichen?

Alte Dame liegt nach einem Sturz in der Klinik. Wie fühlt sie sich wohl? Was weiß sie von dem, wie es um sie steht und wie ihre Behandlung weiter gehen wird. Diagnose, Therapie, Reha? Was braucht sie noch? Wann ist ihre Entlassung? Wie wird es dann weitergehen? Ist sie gut aufgehoben? Woran macht sie das überhaupt fest?

Die Einschätzung von Qualität im Bereich von Dienstleistungen kann sich wenig an Produkteigenschaften und Vor-Kauf-Eindrücken festmachen. Sie hängt daher allgemein stark vom Vertrauensurteil des Kunden ab. In der Klinik ist das nicht anders, nur hier haben eben Sicherheit und Vertrauen eine um vieles stärkere Bedeutung. Über die Qualität der medizinischen und pflegerischen Leistung zu urteilen, ist der alten Dame kaum möglich, daher braucht sie jetzt v.a. emotionale Sicherheitsanker, um sich ein Vertrauensurteil zu bilden: Wie ist die Behandlung bis jetzt organisiert, wie freundlich ist das Personal, wie wird sie mit Informationen versorgt und mit ihren Sorgen und Ängsten wahrgenommen. So bildet sie sich ein erstes - später nur schwer revidierbares - Urteil. Dabei hält sie sich vermutlich die meiste Zeit auf Station auf. Und so kommt der Station ein ganz besonderer Stellenwert im Patientenerleben zu.

Für Stationen ist es daher auch besonders in der ersten Phasen der Krise wichtig, Patienten bewusst Sicherheitsanker zu geben. Dass Personal sich bewusst zur Kommunikation Zeit nimmt, dass Patienten klare Strukturen, Ordnung und Ruhe erleben. Erfolgsfaktor dafür sind Leitung und Team auf Station. Wie aber integriert die Leitung Menschen mit Klarheit zu funktionsfähigen Teams? Dass alle ihren Beitrag leisten, Regeln einhalten, Verantwortung übernehmen und täglich die Organisation gestalten. Wieso sind Menschen bereit, Dinge immer wieder zu verbessern? Was ist der Schlüssel für das Verändern wollen?  Ein strukturiertes Management ist alles andere als selbstverständlich, dahinter stecken Führungen, die Menschen und die Organisation entwickeln – mit Achtsamkeit für die Stärken und Motivatoren. Wenn sich Menschen als wirksam erfahren und insofern mächtig sind – dann beginnt Veränderung. Dabei auf Station bei den emotionalen Sicherheitsankern der Patienten anzusetzen, ist nicht der schlechtestes Weg.

Stationskonzept - Prozesse und Kommunikation auf und rund um die Station

Um nach außen gut zu wirken, darf eine Klinik stetig nach innen an sich arbeiten. An Struktur, an Kompetenz, an Ablauf und an der Zusammenarbeit. Wird das zudem in Szene gesetzt, dann hat es eine gute Wirkung auf Patienten, Einweiser, Mitarbeiter und Träger. Stationen sind einfach die Einheiten mit dem direkten und tiefsten Kontakt zum Patienten, denen wird man nicht lange etwas vormachen können, was nicht so ist. Probleme von der Aufnahme bis zur Entlassung werden am Ende auf Station ausgebadet.

Was Prozesse und Kommunikation auf Station schwieriger macht als bei anderen Dienstleister ist das traditionelle System der drei Säulen Arzt, Pflege, Verwaltung. Durch hierarchische Trennung arbeiten die Berufe auf und rund um die Station separiert. Es gibt kaum Berufsgruppen übergreifende organisatorische Verantwortung für die stationäre Versorgung des Patienten. Verantwortung für den Gesamtprozess von der Aufnahme bis zur Entlassung, die mit Rechten etwa zum Entscheiden und Durchsetzen ausgestattet ist, fehlt im System. Um das zu überbrücken, braucht es gelebte Prozesse mit klaren Regeln an all den vielen Schnittstellen zur Station hin. Dies bildet ein Stationskonzept auch ab. 

 

Konzeption und Umsetzung von Stationskonzepten in 5 Phasen

Phase 1: Handlungsbedarf analysieren und das Führungsteam aktivieren

Zu Beginn erfolgt eine Klärung der Anliegen, der Entscheider und des Führungsteams der Station. In der Diskussion wird die  Basis für die gemeinsame Arbeit an der Organisation geschaffen. Ziel des Auftakts ist es, eine gemeinsame Sicht zu entwickeln, etwa zu

  • Engpässe und Probleme.
  • Erhoffter Nutzen, Ziele und Ergebnis des Projektes.
  • Projektorganisation.
  • Vorgaben für das Projekt.
  • Ressourcen im Projekt und Klären, was im Projekt zu leisten ist und was nicht.
  • Risiken im und durch das Projekt.
     

Phase 2: Ein gemeinsames Zielbild der Zusammenarbeit konzipieren 

Die Themen auf Station werden aus diversen Winkeln bewertet. Stärken und Effizienz-Potenziale, Best Practises sowie Konflikte, Risiken und Schwächen werden unter die Lupe genommen. Hierfür nutzen drei Instrumente: Beobachtung, Befragung, Auswertung. 

Begehung und Beobachten der Prozesse auf der Station und den Schnittstellen

Im ersten Blick auf die Station beobachten wir v.a.:

  • Räumliche und funktionale Organisation.
  • Personelle Ressourcen, Dienste in der Pflege sowie Rotation der Ärzte.
  • Aufnahme und Entlassung, Belegung, Visit.
  • Berufsgruppen übergreifender Tagesablauf.
  • Kommunikation.
  • Prozesse und Zusammenarbeit an den Schnittstellen.

Die Zuarbeit der Diagnostik betrifft z.B. Betriebszeit, Personaleinsatz, Planung und die Prozesse von der Vorbereitung des Patienten bis zum Transport zurück auf die Station und zur Übergabe der Befunde. Die Zuarbeit der Intensivstation enthält z.B.  Zu- und Abfluss und Verlegungen zu managen. 

Befragen der Mitarbeiter und Kunden

Mit Hilfe eines digitalen Bogens befragen wir die Mitarbeiter. Dies hat zum Ziel, v. a. die Zufriedenheit, die akuten Bedürfnisse sowie die aktuelle Stimmung zu erfassen. Aber auch, ein Zeichen für den Aufbruch zu setzen.

Auswerten der Daten und Sichten von Dokumenten und Fakten

Kennzahlen geben Hinweise für Potenziale (Kapazitäten, Leerzeiten, Auslastung, Relevanz von Diagnostik bspw.). Die Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) werden in der BSC Systematik ausgewertet. Sie werden mit den Beobachtungen und Befragungen abgeglichen und die Ergebnisse mit nächsten Schritten präsentiert. Im Abgleich mit positiven Beispielen anderer Häuser werden Optionen gezeigt und diskutiert. Ergebnis ist ein konkretisierte Zielbild und die Ableitung von Quick Wins. Häufig beinhaltet dies etwa

  • Synchronisieren von Aufnahme, Entlassung, Visite.
  • Reduzieren von Reibungen an den Schnittstellen.
  • Klare Management Strukturen aufsetzen.
  • Kapazitäten und Casemix steuern, Belegung managen.
  • Konzentration auf Kernarbeiten durch Neuordnen und Klären von Rollen.
  • Coachings, Trainings und Maßnahmen in der Kommunikation.

Phase 3: Stationskonzept ausarbeiten und kommunizieren

Die Lösungen werden mit Arbeitsgruppen erarbeitet und detailliert. Dabei werden Ist-Analyse vertieft und schlanke Soll Prozesse entwickelt. So entsteht ein Stationskonzept aus Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation der Station. Dieses kann in einem Stationshandbuch abgebildet werden oder in einer Vielzahl von schlanken Tools des Lean Management. Eine transparente, offene, breite Kommunikation mit den Betroffenen ist wesentlich.

Phase 4: Umsetzung vorbereiten und begleiten

Dann wird das Umsetzen des neuen Konzepts vorbereitet. Hierzu erarbeiten wir mit der internen Leitung des Projektes und dem Führungsteam der Station Bündel von Maßnahmen und ein Reporting, um den Fortschritt im Verlauf nach PDCA stetig zu reflektieren und voran zu bringen.

Projektphase 5: Umsetzung verstetigen

Regelmäßige Stippvisiten sichern Kontinuität, stärken die Führung vor Ort, die neuen Prozesse in der Praxis verbindlich anzuwenden und erkennen die Leistung des Teams an bzw. feiern diese. Ziel ist es,  eine Struktur zu festigen, die die Umsetzung stetig weiter voran bringt.

 

Stationskonzept und Zertifikat.

Die Koordination der Abläufe ist auf der Station direkt zu erleben. Mit relativ wenig Aufwand ist es in der Folge auch möglich, die Stationskonzepte im Projekt mit einem ISO Zertifikat zu krönen. Die Entwicklung steht so im Zentrum des QM, das Zertifikat ist nur ein Nebenprodukt, das die vereinte Anstrengung würdigt. Das ist der originäre Gedanke von QM, an den in Zeiten, in denen das Zertifikat gerne mit QM verwechselt wird, immer mal wieder erinnert werden kann.

Nicht koordinierte Entlassungen erzeugen Hektik. Neuaufnahmen warten trotz Termin über Stunden auf ihr Bett. Patienten beklagen sich, dass die Mitarbeiter zu wenig Zeit für sie haben. Defizite in der Information zwischen den Berufen führen zu Mehrarbeit. Der Mangel an Fachkräften verschärft dies weiter. Es mangelt an Kompetenz und Personal an sich. Hier und nicht am Zertifikat setzt das Stationskonzept an:

  • In Workshops werden mit den Berufsgruppen Lösungen erarbeitet,
  • wobei stets die Perspektive des Patienten das Ziel ist (Denken in Prozessen).
  • Für jede Station wird ein Management Team ernannt aus Oberarzt, Stationsleitung und ggf. Koordinator.
  • Dieses bekommt Reports und weitere Management Tools an die Hand.
  • Durch gestufte Personalkonzepte werden Arzt und Pflege auf ihre Kernarbeit fokussiert und entlastet.
  • Das Umsetzen des Systems wird stetig evaluiert.

Nebenprodukt: ISO Zertifikat

Was liegt bereits vor, wenn es im Anschluss in die Zertifizierung gehen soll? Das Stationskonzept ist wie ein Handbuch einer Station. Es enthält bereits viele der nötigen Vorgaben für die ISO Zertifizierung, etwa zu Führen und Managen der Ressourcen und Prozesse u.a.:

  • die Ziele und die Kennzahlen für die Station (Qualitätsziele).
  • das Management Team, Aufgaben, Kommunikation und Management Reviews (Verantwortung der Leitung).
  • die Besprechungen im Behandlerteam (Interne Kommunikation).
  • die Besetzung in Pflege, Arzt und im unterstützendem Personal (Personelle Ressourcen).
  • über alle Mitarbeiter der Station abgestimmte Tagesabläufe inkl. z.B. Belegungsmanager, Stationssekretär, Stationshilfe, Kodierer (Personelle Ressourcen).
  • das Einführen der neuen Mitarbeiter in die Orga (Kompetenz, Bewusstsein und Schulung).  
  • Regelungen zu ausgelagerten Leistungen wie Diagnostik und Transport (Infrastruktur/ Service Level Agreement).
  • die Entwicklungsgespräche (Kompetenzen und Arbeitsqualität der Mitarbeiter ermitteln und weiterentwickeln).
  • die Kernprozesse Aufnahme, Entlassung, Übergabe, Anordnung und Visite mit fixen Zeiten und Verantwortungen (Planung der Behandlung).

Statt nur IST Prozesse zu beschreiben, werden gemeinsam Abläufe über die Berufsgruppen festgelegt und das Ziel echter Verbesserung für Patienten und Mitarbeiter erreicht.

Was ist dann noch zu tun? Die noch fehlenden Regeln betreffen Bereiche, die oft bereits in der Klinik geregelt sind oder fern der Station zu bearbeiten sind. Dazu gehören u. a. Pflichten wie das Durchführen interner Audits, Maßnahmen zur Korrektur und Vorbeugung, die Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen sowie eine Management Bewertung durch die oberste Leitung. Zudem fordert die ISO 9001 u.a. 

  • Regeln zu behördlichen Auflagen bzw. Gesetzen wie Hygiene, Arbeitsschutz, Anwendung von Medizinprodukten,
  • Regeln zur Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter,
  • Regeln zum Umgang mit Eigentum von Patienten,
  • Regeln zur Beschaffung und Bewertung von Lieferanten,
  • Regeln zur Lenkung von Überwachung und Messmitteln,
  • Regeln zum Ermitteln der Anliegen von Kunden (Befragungen, Beschwerden),

und für Uni-Klinika Regelungen zu Forschung und Lehre. Die Punkte können  bearbeitet werden, ohne die Ressourcen der Stationen zu belasten.

Sich erst um Strukturen, Prozesse, Ergebnisse und Erlebnisse und dann um das Zertifikat zu kümmern, entspricht dem Kern des QM. Koordinierte Abläufe und regelhafte Kommunikation reduzieren das Verschwenden von Ressourcen ganz enorm und sind so - nach der Idee des Lean Management - ein Beitrag zur Wirtschaftlichkeit und Qualität der Klinik.

 


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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.