Prozessorganisation - die Station.

Stationskonzepte konzentrieren sich auf Prozessverbesserungen rund um die Patientenversorgung. Gute Prozesse erkennt der Patient auch ohne Zertifizierung.

 

Prozessorganisation - Projektfahrplan für die Station.

Um nach außen zu wirken, darf eine Klinik kontinuierlich zunächst an Ihren Leistungen arbeiten. An Strukturen entlang des Behandlungsprozesses, die eine positive Wirkkraft auf Patienten, Einweiser, Mitarbeiter und Träger haben. Dabei stellen in Kliniken die Stationen die zentralen leistungserbringenden Einheiten mit direktem Patientenkontakt dar. Eine nachhaltige Neuorganisation der Stationsabläufe und Kommunikationsstrukturen durch die Einführung integrativer Stationskonzepte ist ein erfolgswirksamer Ansatzpunkt zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit zu sein.

Dieser 5-Phasen-Projektfahrplan für Prozessorganisation auf Stationen kam in mindestens 30 Krankenhäusern und Projekten mit über 100 Stationen zum Einsatz.

 

Projektphase 1: Projektvorbereitung und -initiierung

Zu Projektbeginn führen wir mit den wesentlichen Stakeholdern des Projekts einen Workshop zur Projektvorbereitung durch. Zielsetzung des Workshops ist es, die Rahmenbedingungen des Projekts transparent abzustecken und eine solide Basis für den eigentlichen Projektstart zu schaffen.

Im Einzelnen beinhaltet der Workshop die folgenden Themen:

  • Identifikation der zu lösenden Engpässe der Abteilung für Innere Medizin
  • Formulierung des Projektnutzens (monetär/ nicht monetär)
  • Definition der Projektorganisation
  • Festlegung der Projektziele
  • Festlegung der zu erzielenden Projektergebnisse
  • Identifikation der Vorgaben, die für das Projekt zu beachten sind
  • Klärung des Projektumfangs und Nicht-Umfangs
  • Identifikation der Projektrisiken
  • Festlegung der notwendigen Ressourcen

 

Projektphase 2: Ist-Analyse

In der Ist-Analyse betrachten wir die Station aus verschiedenen Perspektiven und bewerten Potenziale und Stärken, Engpässe im Aufbau und Ablauf sowie Wirtschaftlichkeit und Wirkkraft der Konzepte.

Hierfür nutzen wir drei Instrumente: Die Prozessbeobachtung und Befragung der Mitarbeiter bieten uns einen detaillierten Einblick in Strukturen, die Zusammenarbeit zwischen und in den Berufsgruppen, Reibungspunkte in der Organisation und Effizienz der Abläufe. Die Auswertung der Leistungsdaten und Sichtung der Dokumente decken Potenziale für die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit auf.

Begehung der Station

Während der Analyse der Normalstation beobachten wir insbesondere folgende Bereiche:

  • Räumliche Organisation
  • Personelle Ausstattung: Dienstplanung Pflege sowie Rotationsplanung der Ärzte
  • Aufnahme- und Entlassmanagement
  • Belegungssteuerung
  • Organisation der Visiten
  • Berufsübergreifender Tagesablauf
  • Unterstützende Prozesse und Zusammenarbeit an den Schnittstellen
  • Patientenorientierte Kommunikation

Begehung der Schnittstellenbereiche

Schwerpunkt der Analyse in der Funktionsdiagnostik bildet die Fragestellung der Terminplanung an der Schnittstelle zu den Spezialsprechstunden der Fachabteilung. Weiterhin prüfen wir die Prozesskette von der Vorbereitung des Patienten bis zum Rücktransport auf Station.

Die Auswertung von Kennzahlen gibt uns Hinweise über die Wechsel- und Leerzeiten um gegebenenfalls Maßnahmen zur Verbesserung der Kapazitätsauslastung zu ergreifen. Weiterhin werten wir die in Anspruch genommene Diagnostik pro Patient aus, um daraus – falls notwendig – Maßnahmen für eine Steuerung der bedarfsgerechten Diagnostik abzuleiten.

Die Analyse der Sprechstundenorganisation beinhaltet folgende Fragen:

  • Wie gestalten sich die Öffnungszeiten im Hinblick auf Patientenbedürfnis und Verfügbarkeit von Spezialisten?
  • Wie sind die Räumlichkeiten?
  • Wie ist der Personaleinsatz organisiert?
  • Wie ist der Anmeldeprozess geregelt?
  • Wie ist der Ablauf der Aufnahme geregelt?
  • Wie sind der Untersuchungsablauf sowie die Terminkette mit der Diagnostik organisiert?
  • Wie erfolgt die Steuerung der Weiterbehandlung?

Die Analyse der Schnittstelle zur Intensivstation liegt v. a. im Prozess des Zu- und Abflusses, d. h. im Verlegungsmanagement.

Online-Befragung aller Mitarbeiter

Mit Hilfe eines strukturierten Online-Fragebogens befragen wir systematisch und effizient alle Mitarbeiter der Abteilung. Die Befragung hat zum Ziel, v. a. die Mitarbeiterzufriedenheit und Stimmungslage zu erfassen und darüber weitere Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten.

Analyse der Kosten- und Erlösstruktur

In einem zweiten Schritt analysieren wir die vorhandenen Zahlen, Daten und Fakten und fahren Auswertungen hinsichtlich Patienten-, Personal-, Prozess- und Finanzkennzahlen.

Workshop zur Präsentation der Ergebnisse aus der IST-Analyse

In einem Workshop mit den wichtigsten Stakeholdern des Projektes präsentieren wir die Ergebnisse aus der IST-Analyse. Gemeinsam arbeiten wir heraus, welche Aufgabenstellungen gelöst werden müssen, um auf Station einen zielorientierten Ablauf zu gewährleisten und geben dabei Lösungsbeispiele aus anderen Kliniken. Hieraus werden anzugehende Teilprojekt abgeleitet und diese detailliert ausgearbeitet, sodass ein Konsens über die zu bearbeitenden Inhalte, den Zeitplan und eine Festlegung der zugehörigen Verantwortlichkeiten entsteht. Erfahrungsgemäß umfassen die Inhalte der Teilprojekte folgende Fragestellungen:

  • Synchronisation der Kernprozesse Aufnahme, Entlassung, Visite
  • Reduzierung von Reibungsverlusten an den Schnittstellen
  • Etablierung klarer Managementstrukturen
  • Optimale Steuerung von Kapazitäten und Casemix durch Belegungsmanagement
  • Konzentration auf Kerntätigkeiten durch klare Zuweisung der Verantwortlichkeiten
  • Etablierung einer patienten- und mitarbeiterorientierten Kommunikation

 

Projektphase 3: Ausarbeitung der Soll-Konzeption

Im Anschluss an den Workshop erfolgt die detaillierte Ausarbeitung der festgelegten Arbeitspakete. Hierfür setzen wir mehrere Berufsgruppen übergreifende Projektgruppen auf, die gemeinsam die Soll-Prozesse zu bestimmten Fragestellungen entwickeln. In den Sitzungen der Projektgruppen vertiefen wir mit den jeweils zuständigen Mitarbeitern die Ergebnisse der Ist-Analyse. In der sich daraus ergebenden Diskussion entwickeln wir Lösungswege, die die Eckpunkte der Soll-Konzeption darstellen. Im weiteren Verlauf definieren wir den Sollprozess und die zur Umsetzung benötigten Strukturen.

Im Ergebnis der Konzeptionsphase entsteht ein Stationshandbuch, das die wesentlichen Vereinbarungen zur Aufbau- und Ablauforganisation der Station enthält.

 

Projektphase 4: Vorbereitung der Implementierung

In einem anschließenden Projektschritt erfolgt die Vorbereitung der Umsetzung des neuen Stationskonzepts. Hierbei erarbeiten wir gemeinsam mit der internen Projektleitung einen Maßnahmenplan, der alle wesentlichen Schritte zur Umsetzung des Konzepts enthält und definieren Kennzahlen, anhand derer der Projekterfolg im Verlauf der Umsetzungsphase gemessen werden kann.

 

Projektphase 5: Umsetzung

Die Umsetzungsbegleitung sichert Kontinuität und unterstützt die verantwortlichen Führungskräfte vor Ort, die konsentierten Prozesse in der Praxis verbindlich anzuwenden. Ziel ist es am Ende, eine eigenständige Feedback-Struktur zu etablieren, welche die Umsetzung der neuen Strukturen sicherstellt und die Zusammenarbeit kontinuierlich, auch über das Projektende hinaus, weiterentwickelt.

Stationskonzepte - Prozessoptimierung und Zertifizierung.

Die Wirkung einer positiven Veränderung in der koordinierten Zusammenarbeit der Berufsgruppen wird dort unmittelbar erfahrbar. Mit relativ geringem Aufwand ist es in der Folge möglich ist, die Stationskonzepte mit einem ISO-Zertifikat zu krönen. Der Ansatz - die Reorganisation im Fokus, das Zertifikat ein Nebenprodukt - stellt eine nachhaltige QM-Strategie dar.

Der Weg als das Ziel: Prozessoptimierung als die eigentliche Zielsetzung

Mit einem Umsatz von ca. 1-2 Mio. € und mehr entspricht eine Station nach der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) von der wirtschaftlichen Bedeutung her einer mittelgroßen eigenständigen Organisationseinheit, einem „mittleren Unternehmen“. Auf der Station werden die Kernprozesse der Patientenversorgung koordiniert. Durch den unmittelbaren und intensiven Patientenkontakt wird zum einen die wahrgenommene Qualität des Patienten beeinflusst. Zum anderen entscheiden die Zusammenarbeit der Berufsgruppen und die Routineprozesse maßgeblich über die Behandlungsqualität. Leider entspricht die Realität auf vielen Stationen nicht den Anforderungen der Wirtschaftlichkeit oder der Qualität: Unkoordinierte Entlassungen erzeugen Hektik auf der Station. Neu aufzunehmende Patienten warten auf ihr Bett. Patienten beklagen sich, dass die Mitarbeiter zu wenig Zeit für sie haben. Informationsdefizite zwischen den Berufsgruppen führen zu Mehrarbeit. Der aktuelle Fachkräftemangel verschärft die Situation zusätzlich. Zudem klafft häufig eine ökonomische Lücke zwischen eingesetztem Personal und Erlös-refinanziertem Budget. Genau an diesen Problemen setzt das Stationskonzept an:

  • In berufsgruppenübergreifenden Workshops werden Soll-Prozesse, Verantwortlichkeiten und verbindliche Zeitfenster festgelegt, wobei die Patientenperspektive in den Mittelpunkt rückt.
  • Für jede Station wird ein verantwortliches Management-Team ernannt, das sich aus einem Oberarzt und der Stationsleitung zusammensetzt und mit einem Berichtswesen zur Prozesssteuerung ausgestattet wird.
  • Durch die Einführung gestufter Personalkonzepte werden Ärzte und Pflegekräfte entlastet und die Fokussierung auf die Kerntätigkeiten sichergestellt.
  • Über Prozesserhebungen wird die Umsetzung in regelmäßiger Frequenz evaluiert.

Nebenprodukt: ISO-Zertifizierung

Was liegt mit dem Stationskonzept bereits vor? Das Stationskonzept entspricht einem Handbuch für die jeweilige Station und enthält bereits einen Großteil der geforderten Festlegungen für eine ISO-Zertifizierung. Es beinhaltet bzgl. der Aufbauorganisation und der Führungsprozesse u.a.:

  • die Zielsetzung und die Darstellung der relevanten Managementkennzahlen für die Station (Anforderung Abschnitt 5.4.1 DIN EN ISO 9001:2008 Qualitätsziele).
  • die Darstellung des interprofessionellen Management-Teams, deren Aufgaben und die Kommunikationsstrukturen mit der Klinikleitung sowie die Durchführung jährlicher Management Reviews (Anforderung Abschnitt 5.5.1 DIN EN ISO 9001:2008 Verantwortung und Befugnis und Abschnitt 5.6 DIN EN ISO 9001:2008 Managementbewertung).
  • die Darstellung der berufsgruppeninternen und -übergreifenden Besprechungen  (Anforderung Abschnitt 5.5.3 DIN EN ISO 9001:2008 Interne Kommunikation).
  • die Festlegung der Stationsbesetzung hinsichtlich pflegerischem und ärztlichem Personal sowie dem Unterstützungspersonal (Anforderung Abschnitt 6.2 DIN EN ISO 9001:2008 Personelle Ressourcen).
  • die Beschreibung der Qualitätsvereinbarungen (service level agreement) zu ausgelagerten Prozessen wie Diagnostik, Transportdienst etc. (Anforderung Abschnitt 6.3 DIN EN ISO 9001:2008).
  • die Durchführung von Mitarbeitergesprächen (Abschnitt 6.2.2 DIN EN ISO 9001:2008). 

Hinsichtlich der Ablauforganisation und der Kernprozesse enthält das Stationskonzept:

  • die Beschreibung der Kernprozesse Aufnahme, Entlassung, Übergabe, Anordnung und Visite in Form von Aufgaben-Funktions-Rastern mit Festlegung von verbindlichen Zeitfenstern und Verantwortlichkeiten (Anforderung Abschnitt 7.1 DIN EN ISO 9001:2008 Planung der Produktrealisierung).
  • die berufsgruppenübergreifend abgestimmten Tagesabläufe für alle Mitarbeiter auf der Station inkl. z.B. Belegungsmanager, Stationssekretärin, Stationshilfe, Kodierfachkraft etc. (Anforderung Kapitel 6.2 DIN EN ISO 9001:2008 Personelle Ressourcen).
  • die Einführung der neuen Mitarbeiter in die Stationsorganisation (Anforderung Kapitel 6.2.2 DIN EN ISO 9001:2008 Kompetenz, Bewusstsein und Schulung).  

Aus Erfahrung aus der Begleitung von ISO-Projekten wissen wir, dass die Beschreibung der oben genannten Inhalte teilweise eine große Herausforderung darstellt und mit ausreichend Zeit im Gesamtprojektplan berücksichtigt werden muss. Anstatt gemeinsam Abläufe festzulegen, beschränken sich Zertifizierungsprojekte daher häufig auf berufsgruppenspezifische Beschreibungen. Somit ist zwar formal die Anforderung erfüllt, Kernprozesse schriftlich darzustellen, das eigentliche Ziel, nämlich die spürbare Verbesserung für Patienten und Mitarbeiter, bleibt allerdings auf der Strecke.

Was ist noch zu tun? Die noch fehlenden Regelungen betreffen Bereiche, die häufig bereits klinikübergreifend geregelt sind oder außerhalb des Verantwortungsbereichs der Station bearbeitet werden müssen. Dazu gehören u. a. die Pflichtverfahren wie die Durchführung interner Audits, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Lenkung von Dokumenten und Qualitätsaufzeichnungen sowie eine übergreifende Managementbewertung durch die oberste Leitung. Zudem fordert die ISO 9001 Regelungen wie z. B.

  • zu behördlichen bzw. gesetzlichen Forderungen wie Hygiene, Arbeitsschutz, Anwendung von Medizinprodukten etc.,
  • zur Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter,
  • zum Umgang mit Patienteneigentum,
  • zur Lieferantenbewertung,
  • zur Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln,
  • zur Ermittlung der Kundenanforderungen (Durchführung von Befragungen, Beschwerdemanagement),
  • zur Beschaffung,
  • und für Universitätsklinika - sofern nicht ausgeschlossen oder bereits im Stationskonzept integriert - Regelungen bzgl. Forschung und Lehre.

In vielen Kliniken sind diese Punkte ebenfalls bereits übergeordnet geregelt bzw. sie können parallel oder nach Vorliegen der Stationskonzepte bearbeitet werden, ohne die Ressourcen der Stationen zu belasten.

Fazit

Der Ansatz, sich zunächst um die Verbesserung aus Patienten- und Mitarbeiterperspektive und dann um das Zertifikat zu kümmern, entspricht dem Grundgedanken des Qualitätsmanagements. Durch unsere jahrelange Erfahrung mit der Einführung von QMS und mit Reorganisationsprojekten im Bereich der Stationen, Ambulanzen und operativen Einheiten können wir Sie Schritt für Schritt auf dem Weg der Prozessoptimierung und zum Zertifikat begleiten.

Die Zuordnung erfolgt über die beiden Kriterien Anzahl der Beschäftigten und Umsatzerlöse. Mittlere Unternehmen haben nach der IfM-Definition zwischen 10 und 500 Beschäftigte und generieren Umsatzerlösen > 1 Mio. €.

 

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.