Lerneinheit Ambulante Prozesse in der Klinik – Von der elektiven Ambulanz

Inwiefern ist die Ambulanz ein Entrée einer Klinik? Wie stellt sich ihre Finanzierung dar? Welche Rollen, Räumlichkeiten, Qualifikationen, Datentransparenz wäre ideal?

Elektive Ambulanz in der Klinik

Die Zentral- bzw. Fachambulanzen einer Klinik sind selten eigene Einheiten, sondern laufen oft nur nebenher. Ihr direkter Beitrag zum Erfolg ist kaum abgrenzbar. Das Dilemma daran ist: damit wird auch selten eine eigene Identität erlebt. Und so dreht sich das Schattendasein im Kreis. Die Ambulantisierung hat daran wenig geändert. Hochschulambulanzen sind insofern besser gestellt, da sie über eine eigene Ambulanzpauschale der Bundesländer besser vergütet werden. Solange es in die Deutschland die doppelte Facharztstruktur gibt, wird die ambulante Vergütung in Kliniken aber auch hier nicht auskömmlich sein. 

Dennoch bestimmt die Ambulanz realiter die Wirtschaftlichkeit und die Qualität der Behandlung der Klinik: Hier wird entschieden, wie weitere Patientenpfade aufgesetzt werden. Wie und ob künftige Patienten den Weg in das Haus finden. Umso wichtiger ist es so, dass Klinikambulanzen stationäre Patienten anziehen und mit einem Termin- und Ressourcen- Management effizient strukturiert sind.

Aufgaben der Ambulanz für Elektive Patienten: Sprechstunden und prästationäre Aufnahme 

Die Ambulanz soll mit einem guten Patientenfluss punkten. Zur Steuerung sind Elektiv- und Notfallbereich voneinander getrennt zu managen. Dabei lassen sich alle ambulanten elektiven Termine effektiv in einer Raum- und Funktionsstruktur abbilden. Neben den allgemeinen und speziellen Sprechstunden der verschiedenen Fächer bietet es sich an, hier auch die prä- und poststationären Kontakte und Aufnahmen abzubilden. 

Jedoch sind hier in der Realität häufig massive Mängel: Oft sind die Mitarbeiter der Ambulanz mit vielen weiteren Aufgaben betreut, die z.T. historisch gewachsen sind. Hierzu zählen die Annahme und Bearbeitung von Anrufen und verschiedene Dienste. Diese summieren sich zu einem relevanten Anteil der Arbeitszeit und belasten die Mitarbeiter, was sich auf den Erstkontakt mit den Patienten auswirkt. Weiteres Problem stellt die oft vernachlässigte Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit Kunden dar. Doch das ist unglücklich, denn bekanntlich gilt:

• Der erste Eindruck zählt.
• Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck.

Aufgaben und der Verzichtleistungen der elektiven Ambulanz sollten analysiert werden. Fokus und Aufwertung der Aufgaben bringt mehr Ruhe und Professionalität in die Abläufe.

Räume in der Ambulanz

Elektrivbereiche sind von Notfällen zu separiert, um einenhohem Durchlauf und kurze Wartezeit zu erreichen. Einer der Faktoren für einen funktionalen Ablauf der Ambulanz sind räumlich durchdachte Strukturen. Häufig kommt es durch lange Wege für Personal sowie Patienten zu Stress. Da die räumlichen Strukturen gewachsen sind, führt es oft zu unnötigen Wege- und Wartezeiten, wenn der Patient etwa zwischen administrativer Aufnahme, Ambulanz, Station und diversen Bereichen der Diagnostik pendeln muss. Betrachtet man die Patientenpfade so fällt auf, dass der Patient viele Wege mehrfach geht. Selten sind die Raumstrukturen auf Basis von Abläufen geplant worden. Auf jeden Fall lohnt ein Blick auf Verbesserungen im Raum- und Funktionskonzept.

Rollen und Zusammenarbeit in der Ambulanz

Ein Ambulanzmanager, der die Patienten von der Terminvergabe, über die Vorbereitung der Termine bis hin zur ambulanten Untersuchung steuert, sorgt für Effizienz. Er soll die administrativen, ambulanten und vorstationären Abläufe komplett organisieren. U. U. unterstützt dabei ein Belegungs- und Fallmanager bei der Terminierung (prä- und poststationäre Termine, Sprechstunden). Die Steuerung der  Untersuchung und die Kommunikation mit dem Patienten übernimmt weiterhin der Funktionsdienst mit einer transparenten Termin- und Ressourcen Steuerung. Der Einsatz der Mitarbeiter im Funktionsdienst ist häufig vom Ambulanzmanager zu koordinieren und zu optimieren.

Die Ambulanz soll mit erfahrenen Ärzten bzw. Fachärzten besetzt sein – nicht nur aus medizinrechtlichen Gründen der Indikationsstellung. Die Einarbeitung von Assistenzärzten in der Ambulanz soll über SOP`s, Diagnostikprofile oder auch Pfade unterstützt werden. Um den Arzt produktiv zu machen, sollen erfahrene Arzthelfer aus der jeweiligen Fachabteilung eingesetzt werden. Diese stellen die Koordination des Ablaufs inkl. der administrativen Prozesse sicher. So kann sich der Arzt ganz auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Zudem stehen sie in engem Kontakt mit dem Patienten und lotsen ihn durch die Behandlung, indem sie die Begrüßung übernehmen und das nachfolgende Vorgehen mit dem Patienten besprechen. Sorgen Sie dafür, dass die Berufsgruppen in der Ambulanz als Team zusammen arbeiten und dass die Ambulanz als patientenorientierte Einheit auftritt.

Datentransparenz in der Ambulanz

Die Transparenz von Daten bzw. das Verständnis für die erfassten Daten ambulanter Patienten ist im KIS nicht ausgeprägt. Den Ambulanzen fehlt sie oft gänzlich, solange keine separate Ambulanz Software angeschlossen ist, die wiederum Schnittstellenproblemen unterliegt. Um Personal-, Raumbedarf und Auslastung von Geräten abzuschätzen, sind folgende Fragen zu beantworten:

• Wie viele elektive Patientenkontakte betreuen wir? Wie viele nicht-elektive?
• Welche Sprechstunden und Ambulanzen bieten wir zu welchen Zeiten an? Gibt es verknüpfte Sprechstunden wie z.B. eine Prämedikationsambulanz der Anästhesisten?
• Wie viele Patienten betreuen wir je Ambulanz und Sprechstunde?
• Wie ist der Personaleinsatz je Sprechstunde?
• Welchen Raumbedarf haben die einzelnen Sprechstunden und Ambulanzen?
• Gibt es Regelungen zur Dokumentation ambulanter Patienten?
• Können wir vor- und nachstationäre Patienten eindeutig identifizieren?
• Können wir die einzelnen Patientendokumentationen je Kontakt identifizieren?
• Wie viele Patienten haben wir im Schnitt je Sprechstunde?
• Wie lang ist die durchschnittliche Wartezeit und Verweildauer je Patient in der Ambulanz?
• Welche AOPs führen wir in welchem Umfang in welchen Bereichen durch?
• Wie viele Patienten erscheinen nicht zum Termin? Wie viele Termine wurden abgesagt?
• Haben wir einen hohen Auslastungsgrad?
• Welche Beträge werden pro Ambulanz und Sprechstunde abgerechnet? Welche Kosten fallen pro Ambulanz und Sprechstunde an?

Transparenz ist die Voraussetzung für Entscheidung und Verantwortung

Nicht selten treten bei der Diskussion der Daten starke Diskrepanzen auf. Das Ambulanzgeschehen stellt häufig noch eine Black Box dar. Z.T. lassen sich Ungereimtheiten nur durch manuelle Erfassung vor Ort klären und mit dem KIS-Export abgleichen. Noch immer finden sich in vielen Ambulanzen Termin-, Ambulanzbücher u.ä. In der EDV kommt es zu Medienbrüchen und es ist nicht gesichert, dass alle relevanten Daten erfasst werden. Da der Überblick fehlt, bleibt Potenzial bei der Prozessoptimierung, Raumnutzung, Auslastung und Abrechnung ungenutzt. Um im ambulanten Bereich eine ähnliche Datenqualität zu erreichen wie im stationären, ist Aufwand zu investieren. Noch ist die Struktur dabei stark auf die Abrechnung ausgerichtet und nicht am Prozess orientiert.

Für die Prozessorganisation hat sich folgendes Vorgehen bewährt:

• Schaffung eines Überblicks zum Ambulanzprozess im Haus über alle Bereiche und Abteilungen hinweg
• Festlegung auf einheitliche Standards
• Prüfung der Möglichkeiten der EDV zur Unterstützung
• Erstellung von Schulungsunterlagen für alle Mitarbeiter, Durchführung von Schulungen
• Reorganisation 
• Etablieren eines einfachen fokussierten Controllings

Ausblick

Für viele Patienten und Begleitpersonen ist die Ambulanz der erste Kontakt mit der Klinik. Ein Haus, das mit eingespielten Prozessen, guten Räumlichkeiten, kurzen Wartezeiten und freundlichem Personal in der Ambulanz punktet, hat Vorteile in der Akquise stationärer Patienten. Der richtige Einsatz von Ressourcen in der Ambulanz erfordert einige Transparenz in den Daten. Der Aufwand, der dafür zunächst nötig ist, zahlt auf die bessere Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung ein.

Die im Funktionspersonal geführten Arzthelfer in der Ambulanz werden über den Ambulanzmanager zentral gesteuert. Dies kann neben der Betreuung der Sprechstunden mit hohem Durchsatz vor Ort etwa auch ein separates Kommunikationscenter umfassen. Spannend ist für den Einstieg ins Projekt, die Abläufe aus der Sicht des Kunden zu durchlaufen – ganz im Sinne des Design Thinking.