Prozessorganisation - der OP.

Die Ruhl Consulting AG wurde mit dem seinem "OP Management mit Vorbildcharakter" in Kategorie "Klinik & Management" mit dem M&K Award gekürt.

 

OP Management System: Prozesse und Kommunikation im OP

Auszeichnung mit dem M&K Award

Der M&K Award ist eine international ausgeschriebene Auszeichnung. Eine neutrale Jury mit Vertretern vom bvitg, BDIA, DGKH, fbmt und dem UK Heidelberg nominierte Unternehmen mit innovativen Produkten und Diensten für das stationäre Gesundheitswesen in fünf Kategorien. Im Anschluss folgte dann eine Publikumswahl per Online Voting, Brief oder Fax. In unserem Newsletter haben wir um Ihre Stimme für unseren Teamansatz im OP gebeten, bekamen jedoch viele Rückmeldungen, dass die Auswahl eine Einarbeitung in alle fünf Kategorien erforderte, und sich die Unterstützung aus zeitlichen Gründen aufs Daumen- statt aufs Tastendrücken begrenzen müsste. Bei namhaften Mitbewerbern wie Siemens und anderen Größen in unserer Kategorie freuten wir uns also über die Nominierung und rechneten uns auf der nun keine weiteren Chancen aus. Umso größer ist nun die Freude, dass wir unter die drei Preisträger gewählt wurden. Danke dafür! Eine solche Resonanz bestätigt uns auf dem Weg der Begleitung von Veränderungen, indem wir Strategie, Prozesse und Mensch verbinden – und so mit der Organisation eine guten Wandel initiieren.

Unter dem Titel "OP Management mit Vorbildcharakter" stellen wir unseren Ansatz vor, den wir 2013 im Klinikum Frankfurt Höchst umsetzten und dem wir in unseren OP-Projekten in Deutschland und bei einem Maximalversorger in der Schweiz folgen.

"Das OP Management System, das Frankfurt-Höchst verwendet, hat einen außerordentlich professionellen interdifferenzierten Eindruck für die Frage des Umgangs und der Steuerung der teuersten Ressourcen im Krankenhaus. Dieser Teil wird qualitativ sehr positiv bewertet und hat Vorbildcharakter für andere Krankenhäuser im Versorgungsgebiet Hessen."

So bewertete der Hessische Rechnungshof in seinen vorläufigen Prüfungsfeststellungen zur überörtlichen vergleichenden Prüfung "Gesundheitswesen – Kliniken" 2013 die Abläufe und Prozesse im Zentral OP (ZOP) des Klinikums Frankfurt Höchst. Eine schöne Belohnung für den Weg, den die Mitarbeiter des ZOP und das Direktorium mit uns über ein Jahr gegangen sind.

 

 

Herzstück: Prozesse und Führung der Teams im OP

Der OP Bereich der Klinik ist ein zentraler Leistungsträger. Ohne gut abgestimmte Prozesse ist ein effizienter Betrieb dort nicht möglich. Durch die Vielzahl der im OP aufeinander treffenden Berufsgruppen und Fächer bietet die tägliche Arbeit jedoch ganz erhebliches Potenzial für Konflikte. Diese sind oft z.T. strukturbedingt.

Zentrale Erfolgsfaktoren für den konfliktarmen Ablauf des OP-Betriebs und für das OP Management System sind u.a.:  

  • klar definierte Schnittstellen
  • einheitlich festgelegte Kernprozesse
  • Sicherung eines guten Informationsflusses
  • Wertschätzende und offene Kommunikation
  • Fördern von Selbstorganisation
  • Auflösen von Personalengpässen

Auf diese gehen wir kurz weiter ein.

Definition klarer Schnittstellen

Kaum ein Bereich der Klinik hat so viele Schnittstellen zu anderen Bereichen wie der OP. Hakt es dort, sind z.B. Informationen nicht rechtzeitig verfügbar oder sind Vereinbarungen nicht eindeutig, wird auch die Organisation im OP selbst deutlich erschwert. Die wichtigsten Schnittstellen des OP nach außen umfassen etwa den Transportdienst, die Normal-, die IMC-, die Intensivstation, die Notaufnahme, die ZSVA.

Wenn die Prozesse nach außen klar definiert sind und die Einhaltung funktioniert, können die Optimierungen auch der Schnittstellen im OP ihre volle Wirkung entfalten. Dabei ist es nie möglich und nicht sinnvoll, alles 100% zu kontrollieren. Es kann partiell sinnvoll sein, Puffer einzubauen. Etwa etwaige Verzögerungen der Transporte durch eine frühe Einbestellung der Patienten und eine Holding im OP zu vermeiden. An bestimmten Engstellen lohnt sich der Einsatz zusätzlichen Personals, um Abläufe zu Parallelisieren und so die Produktivität der Teams im Ganzen zu steigern.

Fest definierte Kernprozesse

Ein zweiter Faktor für die Organisation im OP sind klare verbindliche Kernprozesse. Dazu zählen z.B. der erste Eingriff des Tages, die Wechselzeiten zwischen den Eingriffen,  die Eingriffsdefinitionen, die Einbestellung, die OP-Planung, die Deklaration von Notfällen.

Es ist zentral, dass alle Beteiligten das gleiche Verständnis vom Ablauf und von ihren Kompetenzen haben. Kommt es zu Störungen im Ablauf, so sind in zu vielen OPs die Mitarbeiter mit der Improvisation konfrontiert. Auch mit der besten Planung und mit den besten Abläufen wird es immer wieder zu nicht vorhersehbaren Ereignissen im OP kommen, die routiniert zu umschiffen sind.

Sichern eines guten Informationsflusses

Bei den vielen im OP parallel ablaufenden Handlungen und Eingriffen ist es nötig, dass die Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind. Briefings und Debriefings stellen sicher, dass Relevantes besprochen wird. Zumindest zu Beginn des Tages, gegen Mittag, wenn der Rest des Tagesprogramms inkl. der Integration von Notfällen geklärt ist, sollten kurze Check-ins stattfinden. Die Teams sollten regelmäßig an Bord geholt werden, um den Teamgedanken zu leben. Eine adäquate EDV-Basierung der Abläufe und das Bereitstellen relevanter Daten unterstützen den Prozess und ermöglichen ein rechtzeitiges Eingreifen bei Fehlentwicklungen. 

Wertschätzende und offene Kommunikation

In einem Bereich, in dem viele Berufsgruppen mit diversen Ausbildungen, Ansichten und Interessen unter hohem Druck von Personaldecke, Zeitzielen und Qualität arbeiten, bleibt es nicht aus, dass Konflikte schwelen oder ausbrechen. Umso wichtiger ist es, dass bei Dissens ein wertschätzender Ton beibehalten wird. Teams mit offener Kultur weisen eine deutlich höhere Zufriedenheit auf als Teams, in denen Konflikte nicht offen ausgesprochen werden. Hilfreich haben sich Trainings für interrprofessionelle Teams erwiesen, die direkt der Alltagskommunikation und Teamentwicklung dienen.

Selbstorganisation und Teamspirit fördern

Im OP stoßen zentralistische Strukturen an ihre Grenzen. Es ist kaum möglich, die nötigen Informationen zur Steuerung eines OPs mit mehreren OP-Sälen und Fächern an einer Stelle und in nur einer Person zu bündeln. Statt dessen sollten Verantwortlichkeiten so geteilt werden, dass kleinere Einheiten in der Lage sind, selbstständig zu arbeiten.

In vielen OPs arbeiten einzelne Teams aus OP-, Anästhesie- Pflege, Anästhesisten und Operateuren je Fachabteilungen als Kompetenzteams zusammen. Die regelmäßige Zusammenarbeit führt zu hoher Sicherheit im jeweiligen Gebiet, einer Stärkung des Teams und hoher Prozess- und Ergebnisqualität. In kleineren OPs muss die OP-Pflege aber als Generalist in allen Fächern einsatzfähig sein, um die Dienste zu sichern.

Auflösen von Engpässen im Personal

Die Bedürfnisse aller Berufsgruppen und Fächer sind zu integrieren. Auf die Interaktion im Team ist ein Fokus zu richten. Die reine Reorganisation der Prozesse im OP greift häufig zu kurz, wenn Aspekte der Zufriedenheit, der Personalgewinnung und der Kommunikation nicht berücksichtigt werden. Personalentwicklung, -bindung, -gewinnung, Koordination von Schnittstellen und die Verbesserung der (peri-) operativen Prozesse sind letztlich darauf ausgerichtet, Engpässe im Personal aufzulösen.

Mit der Personalabteilung und verantwortlichen Leitungen werden die Maßnahmen und Methoden zu Personalgewinnung und -bindung evaluiert und um neue Module ergänzt wie attraktive Websites, eine Konzeption der Weiterbildung für die Mitarbeiter, die Durchführung von Trainings und Coachings sowie die Öffentlichkeitsarbeit. So war es möglich, in sechs Monaten alle offenen Stellen im Funktionsdienst qualifiziert zu besetzen, die Fluktuation zu minimieren und die Zufriedenheit stark zu steigern. Dies ermöglichte dem Haus die Öffnung weiterer OP-Säle, was je Saal ca. 4-5 Mio. EUR an Erlösen bedeutet.

Dies ist beachtlich, da der Fachkräftemangel gerade im OP oder der Intensivstation am deutlichsten zeigt. In vielen Häusern müssen Kapazitäten reduziert werden, weil das vorhandene Personal zum Betrieb der Infrastruktur nicht ausreicht. Dabei tritt häufig ein Teufelskreis ein, da das verbliebene Personal durch Verdichtung der Arbeit immer stärker belastet wird. Der Erfolg des Projekts zeigt hingegen, dass es für Kliniken - wenn es im Innen stimmt - auch in Zeiten von Mangel an Fachkräften möglich ist, als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Wichtiger als monetäre Anreize sind dabei häufig eine gute Atmosphäre, ein wertschätzender Umgang miteinander, die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen sowie Aus- und Weiterbildungen.

Der Fachkräftemangel ändert die Verhältnisse radikal. Führung und postheroisches Kümmern um Mitarbeiter in einer Atmosphäre der Wertschätzung und des Respekts wird selbst zum Erfolgsfaktor. Vielen OPs steht dieser Kulturwandel erst noch bevor.

OP Barometer bestätigt einen unbefriedigenden Zustand.

Kaum ein anderer Bereich vereinigt so viele Mitarbeiter unterschiedlicher Berufsgruppen mit den verschiedensten Interessen, Wünschen und Vorstellungen wie der OP. Die Pflege stellt den Großteil der Mitarbeiter im OP. Das Zentrum für Gesundheitswirtschaft und -recht (ZGWR) an der FH Frankfurt a.M. führt alle zwei Jahre eine Befragung zur Situation der Pflegekräfte im OP- und Anästhesie-Bereich inkl. operationstechnische Assistenten durch – das OP-Barometer. (Vgl. z.B. www.bibliomed-pflege.de/alle-news/detailansicht/34369-op-barometer-2017-unzufriedene-pflegende-sinkende-leistung/ vom 6.2.2018).

Es bestätigt: Die Zufriedenheit der Pflegekräfte im OP- und Anästhesie-Bereich ist stark beeinträchtigt durch den Fachkräftemangel, eine häufig geringe Wertschätzung sowie eine unzureichende OP-Planung. Bedingt durch Fachkräftemangel und steigende OP-Zahlen werden OPs verschoben oder von anderen Häusern erbracht. Die Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter wird zentrales Nadelöhr im OP. Als Grund für die geringe Attraktivität des Arbeitsplatzes werden in der Befragung die geringe Wertschätzung für die geleistete Arbeit aufgeführt - nicht die Arbeitszeiten, Bereitschaftsdienste oder Überstunden. 52% der Befragten würden den Beruf nicht mehr oder nur noch in einem anderen Krankenhaus ergreifen. Dennoch halten fast 60% die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für gut, während der Umgang unter den Mitarbeitern im OP nur von jedem Zweiten als gut bewertet wird.

Die Planung im OP wird ebenfalls kritisiert. Nur 37% der Befragten geben an, eine gute und verlässliche OP-Planung zu haben. Mitarbeiter stehen so unter Druck, das Tagesprogramm zu erledigen und können kaum pünktlich Feierabend machen. Das OP Management entfaltet oft nicht die Wirkung im Sinne planbarer Abläufe und Kommunikation. 

 

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.