Personal - you cannot shrink to success.

Der Mangel an Fachkräften ändert Verhältnisse. Jahrhunderte alte Hierarchien tragen nicht mehr und postheroische Führung ist ein anspruchsvoller Balanceakt.

 

Mangel an Fachkräften

Krankenhäuser müssen um Mitarbeiter werben und sich daher bei ihnen bewerben.

„Medizin wird von Menschen für Menschen gemacht. Die Sicherung der Personalressource in Qualität und Quantität stellt daher die größte Herausforderung dar, vor der das deutsche Gesundheitswesen steht“. Mit diesem Statement beschreibt Prof. Dr. Norbert Roeder, Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender des Universitätsklinikum Münster die aktuelle Personalsituation in deutschen Krankenhäusern.

Wer medizinische Leistungen auf hohem Niveau erbringen will, muss sich der Frage der Personalgewinnung, der Personalentwicklung sowie der Personalbindung  widmen. Der zunehmende Mangel an Ärzten sowie spezialisierten Pflegekräften v. a. für die Intensiv- und OP-Pflege macht das Problem deutlich. Die Fluktuation ist erheblich und die Zeiträume bis zur Wiederbesetzung freier Stellen werden länger. Mit der Fluktuation, Akquise und Einarbeitung neuer Mitarbeiter sind erhebliche Kosten verbunden. Die aktuelle Situation drückt die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem „Arbeitsplatz Krankenhaus“ aus. Freie Stellen führen zur Überlastung der verbleibenden Mitarbeiter. Mit der Folge, dass immer mehr Mitarbeiter aus der Patientenversorgung aussteigen und ihre berufliche Zukunft in anderen Feldern suchen. Damit wird eine Abwärtsspirale, bezogen auf die Attraktivität des Arbeitsplatzes Krankenhaus in Gang gesetzt. Nur wer hier erfolgreich gegensteuern kann, wird auch zukünftig seinen Personalbedarf decken können.

Krankenhäuser konkurrieren nicht nur untereinander, sondern aber auch mit anderen Arbeitgebern aus patientenfernen Bereichen um immer knapper werdende Fachkräfte in der Gesundheitswirtschaft. Dabei spielen der Zugangs zu zukünftigen Mitarbeitern, das Arbeitsumfeld und die Maßnahmen der Personalentwicklung eine Rolle. Der zunehmende Frauenanteil in der Ärzteschaft, erfordert flexiblere Konzepte, um die vielfältigen beruflichen und familiären Wünsche, die familienfreundliche Teilzeitarbeitsplätze sowie die Wiedereingliederung von jungen Vätern und Müttern nach der Familienpause in den Fokus zu nehmen.

Dabei gilt es, die Wünsche einer neuen Generation von Mitarbeitern zu berücksichtigen. Die Generation ist sehr flexibel bezüglich der Arbeitsplatzwahl. Die vielen freien Stellen in Krankenhäusern geben ihnen viele Spielräume. Die Arbeitsinhalte und der Arbeitgeber werden von der jungen Generation viel aktiver als von vorherigen Generationen ausgewählt.

Dabei dürfen sich Maßnahmen nicht nur auf zukünftige Mitarbeiter, sondern gerade auch auf die aktiven Mitarbeiter im eigenen Krankenhaus konzentrieren. Mit Wertschätzung, Feedback, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung und weiteren Perspektiven besteht die Chance, dass der Mitarbeiter seine Bedürfnisse erfüllt sieht. Kommen dann noch Rahmenbedingungen wie die Vereinbarkeit von beruflichen und familiären Aktivitäten, den Unterbringungsmöglichkeiten von Kindern während der Arbeitszeit (Kita, Ferienbetreuung), der Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen, hinzu, werden weitere Punkte gesammelt im Wettbewerb der Attraktivität. Nur wer hierbei erfolgreich ist, wird auch weiterhin ausreichend Fachpersonal anziehen, um die medizinischen Leistungen auf hohem Niveau erbringen können. Der Ruf eines Krankenhauses wird deutlich vom Image als Arbeitgeber abhängen..

Postheroische Führung

Die Anforderungen an Führungskräfte sind dadurch so hoch wie nie zuvor. Hierarchien und Heroische Führung haben ausgedient, Mitarbeiter schauen genau hin, ob Geben und Nehmen in einem unmittelbaren Gleichgewicht stehen. Mit Statusdenken ist Mitarbeitern nicht zu begegnen, die Suchen nach Sinn und Selbstverwirklichung. 

Rollen, die in deutschen Krankenhäusern seit 150 Jahren hierarchisch klar verteilt sind, müssen sich neu gestalten. In der Preußischen Militärakademie wurden im 19. Jahrhundert Chef-, Ober- und Unterärzte ausgebildet. Die Hierarchie ist so bis heute vorhanden, auch wenn Unterärzte inzwischen Assistenzärzte sind. Die anderen Berufsgruppen sind den Ärzten fachlich weisungsgebunden. Durch die Rollenverteilung schafft Hierarchie zunächst Stabilität und Ruhe - gerade auch in Stresssituationen. Die Arbeitsproduktivität steigt, Rangordnungskonflikten wird die Basis genommen. Dies kommt jedoch dort zum Sturz, wo sich Fachkräfte nur noch als Befehlsempfänger ohne Selbstverantwortung, Selbstbestimmung und Weiterentwicklungsperspektive wahrnehmen. Hierarchischen Machtgefällen, ohne konstruktive Diskurse zur Weiterentwicklung im System, laufen dann die Mitarbeiter davon. Diesen Kulturbruch erlebt das Krankenhauswesen seit der Jahrtausendwende sehr intensiv.

Postheroische Führung kann nur individuell an den Perspektiven der Fachkraft ansetzen: 

  • Menschen lassen sich durch eigene Erfahrungen leiten. Aus eigenen Erfahrungen entwickeln sich Überzeugungen, Sinn und Vertrauen, für eine gemeinsame Sache einzutreten. 
  • Menschen  wollen von Ihrer Organisation mit ihren Bedürfnissen gehört und ernst genommen werden. 

Führung wird zur Verantwortung, sich der konstruktiven Auseinandersetzung auf Augenhöhe zu stellen und sich gemeinsam mit der „Weisheit der Vielen“ kontinuierlich weiterzuentwickeln. Wenn Führungskräfte Mehrheiten für ihre Sache entwickeln, werden synergetische Teams aus ganz individuellen Fachkräften entstehen und die Chance unserer vernetzten Zeit genutzt werden. Wer sich mit eigenverantwortlich arbeitendem Personal weiterentwickeln möchte, wird sich einem fruchtbaren Diskurs öffnen. Die klassische Hierarchie nach den 3 Säulen Arzt, Pflege, Verwaltung, und weiter separiert in diverse Fächer ist in dieser Zeit nur begrenzt effektiv. Der Patientenfokus fordert eine neue Arbeitsweise im Team jenseits der traditionellen Hierarchien.. 

Ein Systemwechsel ist noch nicht annähernd im Gang. Die Veränderung muss von den oberen Führungsebenen getragen sein. Vermeintliche Abkürzungen im Übergehen einer Gruppe oder Hierarchieebene funktionieren am Ende nicht. Zunächst sind es vielleicht einzelne Führungskräfte und einzelne Teams, die anziehend für Mitarbeiter sind. Weil sie eine Kultur jenseits statusorientierter Hierarchie gefunden haben. Hierarchie, die Wissen und Können sichert und Risiken managt, sind sinnstiftend auch für die junge Generation. Es braucht Vermittlung und Kommunikation, damit Fachkräfte in Ihrer Rolle ihren Beitrag leisten können. Anforderungen an die Präsenz der Führung sind daher so hoch wie nie zuvor. Dazu müssen Führungskräfte eine solide Ausbildung in Kommunikation und Selbstreflexion besitzen. Entscheidend ist, dass Mitarbeiter über die Dinge, die sie betreffen, informiert sind und Mitgestaltung haben. Durch Integration der persönlichen Stärken des Mitarbeiters ist es an der Führungskraft gelegen, Motivation für das gemeinsame Ziel zu erzeugen. und Mitarbeiter zu Mitgestaltern zu machen, Die Stärken eines eingespielten Teams setzen sich aus den Stärken der individuellen Mitarbeiter zusammen, die Stärken der Organisation aus den Stärken der Teams.

Personal - you cannot shrink to success.

Personalkostenmanagement ist obsolet, wenn Stellen unbesetzt sind und keine Kontinuität in Teambesetzungen herrscht. Der Weg über die Arbeitgeberattraktivität lässt sich nicht abkürzen. Dafür braucht es überzeugende Führungskräfte. Doch wenn Personalgewinnung und -bindung erfolgreich sind, gibt es wieder Gestaltungsmöglichkeiten, Fachkräfte attraktive Arbeitsbedingungen in der Arbeitsteilung - etwa durch gestufte Personalkonzepte - zu ermöglichen und die Klinik in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität weiterzuentwickeln. Die Einführung des Belegungsmanagements führt z.B. zu einer konsequenten Umsetzung der notwendigen Verweildauerreduktion. Kodierfachkräfte entlasten den Arztdienst und tragen gleichzeitig zu einer Verbesserung der Abrechnungsqualität bei. Die Pflege kann zusätzlich durch Service- und Sekretariatsassistenz entlastet werden. Im Gegenzug übernimmt sie z.B. delegierbare ärztliche Tätigkeiten wie Applikation der Chemotherapie. So gelingt bei entsprechend koordinierter Führung eine Effizienzsteigerung des Personaleinsatzes mit Konzentration auf die fachlichen Kernkompetenzen.

 

 

Konsequenz für Beratung und Organisationsentwicklung

Klassische Fachberatung* und Organisationsentwicklung  (OE) bedürfen einer Neuorientierung in Zeiten postheroischer Führung. Das Prinzip der Wissensvermittlung und des Know-How-Transfers trägt nicht mehr, ohne neue Führungsvorbilder. Die klassische OE mit ihrem Fokus auf Prozesse der Kommunikation und unternehmensinterne Strukturthemen jedoch ebenso wenig. Was es heute braucht ist die Sachperspektive für die inhaltlichen Ausgestaltung neuer  Lösungskonzepte, Strategien und Prozesse und Methoden-Know-How, Erfahrung und Kreativität statt vorgefertigter Standardlösungen. Es geht darum, Problemfelder zu erfassen, Wissen und Können neu zu verknüpfen und zu individuell passenden Lösungsansätzen zu führen. Auch hierin spiegelt sich die wesentlich komplexer gewordene Arbeit der Führungskräfte wieder.

 

 


* Klassische Fachberatung in ihrem betriebswirtschaftlichen Verständnis nach Gutenberg klammert die Organisation aus und sieht nur die wirtschaftliche Kalkulation. Bei der Organisationsentwicklung ist es umgekehrt. Vgl. Rudolf Wimmer im Interview: Der dritte Modus der Beratung, Revue für postheroisches Management 1/07.

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.