Organisationsentwicklung über ein Qualifizierungsprogramm, Lahn-Dill-Kliniken GmbH

Referenzansprechpartner: Dr. Norbert Köneke, Medizinischer Direktor Klinikverbund Lahn-Dill-Kliniken GmbH, Wetzlar, Braunfels, Dillenburg, 2012-2014

 

Ziel

Strategie ist die Aufgabe der oberen Leitung. Ein für den Erfolg wichtiger Faktor ist aber die Umsetzung in den Alltag durch die mittlere Führungsebene: Als Brückenbauer übersetzt sie die "oben" entwickelte Strategie in die Praxis des Alltags für die Mitarbeiter. Das ist in starren Klinikstrukturen wahrlich keine leichte Aufgabe. Um die Führungen dabei zu unterstützen, haben die Lahn Dill Kliniken ein Programm zur Qualifizierung aufgesetzt. In knapp zwei Jahren werden über alle Hierarchien, Berufsgruppen und Standorte hinweg Mitarbeiter in Themen rund um die Veränderung mit dem nötigen Handwerkszeug qualifiziert und sollen so für Weiterentwicklung und den Abbau von Begrenzungen in den Köpfen ermutigt werden.

Denn nicht nur von den Führungen, sondern auch von den Mitarbeitern aller Berufe in Kliniken selbst, ist ein vernetztes Arbeiten nötig. Sie sollen sich stärker sektoren-, abteilungs-, hierarchie-, standort- sowie berufsübergreifend organisieren. Im ESF Projekt „Berufsgruppen-/ standortübergreifendes, netzwerkorientiertes Prozessmanagement im Gesundheitswesen“ werden - organisiert durch die Akademie der Steinbeis Hochschule in Berlin - in 24 Monaten 184 Mitarbeiter der Lahn-Dill-Kliniken GmbH qualifiziert. Das entspricht also ca. 10% aller Mitarbeiter der Lahn Dill Kliniken. Die Teilnahme an allen 20 Tagen wird mit dem Zertifikat „Fachkraft für netzwerkorientiertes Prozessmanagement im Gesundheitswesen“ bescheinigt. In 10 Gruppen, die die Module durchlaufen, sollen sich die Teilnehmer kollegial stärken und ermutigen, Verbesserungen im Alltag in die Hand zu nehmen.

Umsetzung

Die Maßnahme ist die erste berufsübergreifende ihrer Art, die vom Europäischen Sozialfonds, ESF, gefördert wird und verdient allein daher Beachtung. Die Themen des Programms spannen den Bogen von der Strategie des Klinikums bis zur persönlichen Entwicklung der Teilnehmer. Dazu wird diesen eine breite Palette an Instrumenten aus dem Bereich Führen, Managen und Leiten vermittelt. Das Lernen geschieht in der Dynamik der Gruppe, die 20 Tage und 5 Module zusammen absolviert. So wird hier erlebt, was in der Organisation gelernt werden soll: Die Abstimmung im Netzwerk der Klinik, das Einbringen von Ideen und die Stärkung der eigenen Identifikation mit der Klinik. Die Gruppen werden so zu Multiplikatoren des Changes.

Im Anschluss an das Modul 1 zur Organisationsentwicklung übernahmen wir das Modul 2 zum integrierten Managen, in dem die bestehenden Organisationsstrukturen und die Interaktionen systemisch betrachtet werden. Nach der Trainingswoche haben die Teilnehmer nicht nur viele Perspektivenwechsel vollzogen und ein vertieftes Verständnis für andere Arbeitsbereiche gewonnen, sondern gehen bereits aus der Schulung mit konkreten Verbesserungen und Projektideen in ihre Bereiche zurück. Die Umsetzung wird durch die integrative Arbeit der Trainer aller fünf Module systematisch im Verlauf weiter bearbeitet. Dies gilt im Besonderen für das Modul 3 zum Thema Projektmanagement, das die in Modul 2 erarbeiteten Projektideen aufgreift und in einen theoretischen Rahmen einbettet.

Ergebnis

Es zeigt sich, dass eine den Kultur- und Strategieprozess begleitende Schulungsmaßnahme über alle Hierarchien und klinikinternen Bereiche hinweg äußerst wirkungsvoll ist. Die Intelligenz des Teams wird im moderierten Prozess gebündelt und Veränderungen wird mit mehr (Vor-)Freude und Leichtigkeit begegnet. Durch den Blick auf das System Klinik mit ihren unterschiedlichen Bereichen und Professionen und den kollegialen Austausch über 20 Tage werden die Perspektiven geweitet und die Lösungskompetenz verbessert. Die Achtsamkeit für die Integration unterschiedlicher Bedürfnisse schärft sich ganz nebenbei. Wir können nun noch fundierter empfehlen, das Potenzial der Innerbetrieblichen Fortbildung für den Kulturprozess zu nutzen.

 

Referenzprojekt: Organisationsentwicklung über ein Qualifizierungsprogramm, Lahn Dill Kliniken GmbH
Referenzansprechpartner: Dr. Norbert Köneke, Medizinischer Direktor Klinikverbund Lahn Dill Kliniken GmbH, Wetzlar, Braunfels, Dillenburg
Projektzeitraum: 2012-2014


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Für uns wird es zukünftig immer wichtiger werden, dass unsere Mitarbeiter prozessorientiert denken und arbeiten... Frau Dr. Eberts leistet hierbei durch die kompetente Umsetzung des Moduls „integriertes Managementsystem“ einen wichtigen Beitrag für unsere Mitarbeiter und schließlich für unser Unternehmen.

Richard Kreutzer, Geschäftsführer

Die Rückmeldungen der Teilnehmer der Weiterbildung „Netzwerkorientiertes Prozessmanagement im Gesundheitswesen“ verdeutlichen, wie wertvoll es für unsere Mitarbeiter ist, sich außerhalb des Klinikalltags mit fachfremden Berufsgruppen über deren Blick auf die gleichen Prozesse auszutauschen. Frau Dr. Eberts schafft es dabei im Modul „integriertes Managementsystem“, die Teilnehmer für das Thema zu begeistern.

Dr. Norbert Köneke, Medizinischer Direktor

Gemeinsam entwickeln wir unternehmens- und personalspezifische Curricula, die v.a. aufgrund des hohen Praxistransfers von den Teilnehmern positiv angenommen und langfristig in den Berufsalltag integriert werden können. Auch in diesem Projekt an den Lahn-Dill-Kliniken ist uns dies mit einem exzellenten Dozententeam gelungen.

Marie-Luise Koch, Geschäftsführende Gesellschafterin der Akademie der Steinbeis-Hochschule, Marburg


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

ESF Programm Lahn Dill Kliniken
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.