Organisations-Gutachten im Patientenservice.

In einem konfessionellen Verbund zweier Kliniken mit über 1.100 Betten, 2.300 Mitarbeitern, fast 40.000 stationären und über 100.000 ambulanten Fällen, ist je ein Patientenservice eingerichtet.

 

Ziel

Die Mitarbeiter des Patientenservice sind zuständig für die Bereiche Kommunikationscenter, Ambulanz-Service, stationäre Leistungsabrechnung und Schreibdienst. Für die Planung eines Projektes und der  Maßnahmen sollten die Abläufe in den patientennahen Bereichen des Patientenservices, also Ambulanz-Service und im Kommunikationscenter, näher untersucht werden. Dafür sollten wir ein Gutachten erstellen.

Umsetzung

In einem ersten Schritt führten wir eine Hospitation in den beiden Bereichen und ihren angrenzenden Schnittstellen durch. Die teilnehmende Beobachtung diente dazu, vor Ort ein Gespür für die Besonderheiten der Organisation zu bekommen, Stärken und Schwächen zu identifizieren und Prozesskennzahlen zu erheben.

In individuellen Interviews mit Mitarbeitern in Leitungs- und Fachfunktionen der beiden Bereiche an beiden Standorten erfassten wir zudem die individuellen Sichten auf Stärken und Defizite des betrieblichen Geschehens und den empfundenen Veränderungsbedarf. Die Befragungen hatten zudem den Effekt, ein Bewusstsein für die anstehenden Fragen zu schaffen wird und die Beteiligten in mögliche Veränderungen frühzeitig eingebunden sind. Um das Bild zu vervollständigen, wurden zudem die Grünen Damen, die Mitarbeitervertretung und auch Patienten im Rahmen von Interviews befragt.

Zur weiteren Bewertung der Prozesse und Strukturen wurde die aus den Bereichen angeforderten und soweit möglich bereit gestellten Daten analysiert. Hospitation, Interviews und Daten wurden im Nachgang ausgewertet und strukturiert aufbereitet und Empfehlungen abgeleitet. Zudem wurden die Patientenwege in den patientennahen Bereichen des Patientenservice betrachtet und auf Verbesserungspotenziale hin analysiert. Eine Datenanalyse gab Anhaltspunkte zur Bewertung der Leistungsdichte in den Bereichen und der Ergebnisqualität in Bezug auf die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Patienten.

Durch die Analyse konnten für die einzelnen Bereiche Verbesserungen – unterteilt in langfristige Veränderungen und Quick Wins – abgeleitet werden. Diese wurde auch nach zeitlicher Umsetzung klassifiziert. Die Quick Wins waren Maßnahmen, die sich in sehr kurzer Zeit mit geringem Aufwand umsetzen lassen, v.a. da sie in dem betroffenen Bereich direkt entschieden werden können. Sie bringen also schnell Verbesserung und haben damit eine hohe Signal- und Motivationswirkung auf die im Prozess Beteiligten Dadurch lässt sich deren Motivation auch für tiefer und schwieriger umzusetzende Veränderungen steigern. Veränderungsprozesse kann sozusagen vorab anhand kleinerer Maßnahmen implementiert und geübt werden.

Ergebnisse

Als Quick Wins für die Abläufe in den Bereichen wurden u.a. folgende drei Maßnahmen identifiziert:

  • Strukturierte Aufbereitung aller elektiv einbestellten Patienten des  kommenden Tages für den Mitarbeiter an der Info-Theke
  • Elektronischer Workflow: Transparenz für alle Beteiligten, welche elektiven Patienten in der Ambulanz angekommen sind, KIS-Aufruf des Patienten direkt an der Info-Theke
  • Flexibilisierung des Personaleinsatzes durch Einarbeitung der Mitarbeiter des Ambulanz-Services in alle bereichsinternen Aufgabenbereiche

Wichtige strategische Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Prozessflusses sind z.B. folgende Inhalte:

  • Die Trennung der Ambulanz nach Fachabteilungen bei der elektiven Aufnahme geht zu Lasten der Flexibilität und soll aufgegeben werden.
  • Trennung von Elektiv- und Notfallpatienten: Patienten ohne Termin gelangen direkt zur pflegerischen Triage in der Notaufnahme, elektive Patienten erhalten ggf. Wartenummern, mit denen auch ihre Wartezeit nachvollziehbar sein soll.
  • Fokussierung des Aufgabenprofils der Info-Theke, um mehr Ruhe in die Abläufe zu bringen.

Die Ergebnisse wurden zunächst im Leitungskreis präsentiert und die Umsetzung erster Quick Wins angestoßen. Die umfassenderen Maßnahmen werden in eine Umsetzungsplanung gebracht und über das Projektmanagement gesteuert.

Quick Wins für schnelle Sichtbarkeit von Veränderungserfolgen
Quick Wins für schnelle Sichtbarkeit von Veränderungserfolgen
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.