OCI - Organizational Character Indicator.

Der OCI Organizational Character Indicator beschreibt die Kultur von Teams. Wie MBTI und NLP Meta Programme basiert er auf der Typenlehre von C. G. Jung.

 

Der OCI zur Analyse der Kultur von Teams.

In der Organisationsentwicklung (OE) steht die Diagnose am Anfang. Im Kontext von Veränderung wie z. B. bei einer Fusion spielt das Harmonisieren und Integrieren von vielen Kulturen zu einer gemeinsamen eine zentrale Rolle. Kultur kann dabei schlicht als die "Persönlichkeit" der Organisation betrachtet werden. Der OCI Organizational Character Indicator gibt Aufschluss über diesen Charakter. So erlaubt der OCI es, kulturelle Unterschiede in und zwischen Teams bewusst und sprachfähig zu machen. Aber auch in einer homogenen Organisation kann die Analyse der eigenen Denkmuster eine Hilfe sein. Um neuem Denken und Verhalten auf die Spur zu verhelfen. Dann können gezielt neue Werte verankert werden. Der Organisation ist zwar oft bewusst, dass etwas nicht stimmt. Z. B. ist die Stimmung schlecht, kommt es häufig zu Konflikten, häufen sich Arbeitsausfälle oder Beschwerden von Patienten bzw. Einweisern. Die Mitarbeiter haben aber meist nur eine diffuse Ahnung, was die Ursachen für die Probleme sind.

Meist können Mitarbeiter den Charakter ihres Teams kaum beschreiben. Er bleibt oft unreflektiert. Umso schwieriger ist es, über Meinungen Einzelner hinaus, eine gemeinsame Sicht zu erkennen. Dazu ist der Blick auf eine Meta Ebene zu heben. Muster sind aus der Distanz zu betrachten. Genau da setzt der so g. OCI an. [1] Von den vielen Instrumenten für die Diagnose der Kultur [2] leitet der OCI für uns  die stärksten Optionen für Handlungen in der OE ab Er hilft, dem Team bei der eigenen Reflexion. Um nicht mehr dienliche Muster im bisherigen Denken und Verhalten zu erkennen. Sind solche Muster erst entlarvt, sind Verbesserungen leicht möglich. Dafür ist der OCI wissenschaftlich fundiert entwickelt. Er zeigt Perspektiven für die OE auch in Kliniken auf.

 

Typologien der Persönlichkeit von Einzelnen und Teams.

Typen nach C. G. Jung.

C. G. Jung (1921) ging davon aus, dass jeder eine Präferenz hat, die Dinge wahrzunehmen und zu beurteilen. Er stellte (in seinem „Pferdekutschen Modell“) je zwei bipolare Ausprägungen gegenüber:

  • Die Sinneswahrnehmung versus die intuitive Wahrnehmung (Wahrnehmungsmuster).
  • Die analytische Beurteilung versus die gefühlsmäßige Beurteilung (Beurteilungsmuster).

Später erweiterte er diese beiden um eine weitere Präferenz:

  • Ob ein Mensch  sich eher an der Außenwelt versus an seiner Innenwelt orientiert, also eher extrovertiert oder introvertiert ist (Orientierungsmuster).

Die Ausprägungen können stärker oder schwächer sein. Starke Ausprägungen sind auch von außen wahrnehmbar. Daher lassen sich Typologie Modelle auch zum Beobachten von Verhalten und von Kommunikation anwenden. Aufgabe der Selbsteinschätzung ist es, die bevorzugte und damit dominante Art festzulegen. In der Betrachtung der präferierten Ausprägungen ergeben sich aus 2x2x2 = 8 acht Typen in der Lehre von C. G. Jung. [3]

 

MBTI Myers Briggs Type Indicator und OCI Organizational Character Indicator.

Die Lehre von C. G. Jung (1921) wurde in den 40er Jahren von Isabell Briggs-Myers und Katherine Myers erweitert zum Myers Briggs Typen Indikator (MBTI), der mit 2x2x2x2 = 16 Typen der Persönlichkeit hantiert. [4] Die Einordnung wird mit einem strukturierten Fragebogen durchgeführt. Der Fragebogen ist nicht zur Fremdanalyse nutzbar, sondern beruht auf reinen Selbsteinschätzungen.

Der OCI wurde von William Bridges in seinem Buch "The Character of Organizations" [1] dargestellt. Der OCI funktioniert wie MBTI und nutzt ganz analoge Methoden, um zu Aussagen über die Persönlichkeit zu gelangen. Doch während der MBTI Test die Typenlehre von C. G. Jung auf Einzelpersonen bezieht, erweitert sie der OCI auf Teams.  Also auf Kollektive von Personen.[3] Der OCI ist ein validierter Fragebogen aus 36 Fragen, die alle bzw. eine relevante Zahl der Mitarbeiter ausfüllen. Dafür sind i. Allg. keine 20 Minuten nötig. Die einzelnen Fragen beziehen sich auf je zwei verschiedene Aspekte des Teams. Etwa auf die Frage, ob es sich eher strikt an Regeln hält (A) oder eher flexibel agiert (B). Zu jeder Frage sind Skalierungen von 1 bis 4 möglich. Die Werte sind wie folgt normiert:

  • Wert 1 bedeutet klar Antwort A.
  • Wert 2 bedeutet eher Antwort A.
  • Wert 3 bedeutet eher Antwort B.
  • Wert 4 bedeutet klar Antwort B.

Für die Auswertung werden die Werte in vier Gruppen von Neigungen addiert:

  • Sinneswahrnehmung versus Intuition.
  • Analytisches Denken versus Fühlen.
  • Extraversion versus Introversion.
  • Struktur versus Flexibilität.

Jedes Team lässt sich durch eine Kombination der vier Neigungen charakterisieren. Dabei sind 2x2x2x2 = 16 Ausprägungen möglich. Durch die von 1 bis 4 skalierten Werte zu den einzelnen Fragen ergeben sich Abstufungen. So kann ein Team z. B. sehr oder eher introvertiert sein. Um das Gesamtbild zu erhalten, werden die Angaben der Mitarbeiter gemittelt. Durch Subgruppierungen lassen sich auch Sichtweisen einzelner Bereiche oder Mitglieder unterscheiden. So etwa kann sich die Sicht der Personaler von der Sicht der Forscher unterscheiden.

 

Metaprogramme.

Die Typenlehre von C. T. Jung hat nicht nur Eingang in MBTI und OCI gefunden. Sie ist auch ein Herzstück in die Neurolinguistische Programmierung (NLP) geworden und wurde dort weiter differenziert. Als so g. Meta Programme werden dort relevante Filter von Entscheidungen. Sie beschreiben also Muster im Denken und Wahrnehmen. Jeder Mensch wird dabei von seinen Erfahrungen geprägt. Gerade Erfahrungen aus der Kindheit und Aussagen der Eltern dringen als prägende Muster ins Unterbewusstsein ein und setzen sich dort fest (etwa als Innere Antreiber). Bis zu einem gewissen Grad können diese Muster zur Reduktion von Komplexität hilfreich sein. Solange sie aber unreflektiert bleiben, stehen sie einer freien Entwicklung der Person entgegen.

Um typologische Denkmuster zu beschreiben wurden von Leslie Cameron Bandler über die Typisierungen von C. G. Jung hinaus über 60 Meta Programme identifiziert, z. B. 

Meta Programme: Muster der Wahrnehmung
Engagementproaktivreaktiv
Richtung der Motivationhin zu etwasweg von etwas
Entscheidungsbildunginternalexternal
Denkweiseoptionalprozedural
PrimärinteresseFokus auf Menschen/ BeziehungenFokus auf Dingen/ Aufgaben
Ebene der Aufmerksamkeitglobal/ Überblickspezifisch/ Detail
DiskussionsfokusFokus auf Gemeinsamkeiten (Bestätigung)Fokus auf Unterschiede (Gegenbeispiele)
EntscheidungsfokusChancenRisiken
Fokus des Denkensauf sich selbstauf anderen
Zeiterlebenaktiv erleben (im Moment assoziiert fühlend)beobachten und reflektieren (dissoziiert denkend)

 

Für diese Profile liegen anders als für die o.g. keine Untersuchungen und validierten sowie Evidenz basierten Tests vor. Doch sind Meta Programme beim Beobachten und zum Bilden von Hypothesen praktisch sehr hilfreich. Nicht umsonst werden sie in Trainings auch außerhalb der NLP Szene gerne thematisiert.

Denkmuster finden ihren Niederschlag in Symbolen, Verhaltens- und v. a. Sprachmustern und werden so wahrnehmbar. Auf Fragebögen wird verzichtet. Dass die NLP es nicht bei der Selbsteinschätzung und Fremdbeobachtung bewenden lässt, um gemeinsam blinde Flecken zu schließen, ist problematisch. Die Intention der NLP liegt gerade darin, aus Beobachtungen Zuschreibungen zur Persönlichkeit und bevorzugte Kanäle der Entscheidung und Motivation abzuleiten. Um dann auf der Basis der Hypothesen gezielt kommunikativ auf auf die andere Seite einzuwirken. Jede („Du-bist...“) Zuschreibung ist eine Bewertung, die richtig oder falsch sein kann und damit mit einer „gewaltfreien“ Haltung von Empathie nicht in Einklang steht. Für die systemische OE, die darauf beruht, Menschen bzw. Teams in die Reflexion zu begleiten, ist der NLP-Ansatz damit ausgeschlossen. Da er sich wider die Eigeninteressen des Anderen richtet. Fühlen Menschen im Nachgang - bewusst oder unterbewusst -, dass ihre internen Antreiber und Motivationen ausgenutzt worden sind, wird nachhaltig Vertrauen zerstört.

Damit können Meta Programme als Beobachtungshilfe und zur Hypothesenbildung natürlich dennoch unbedarft eingesetzt werden. Entscheidend ist am Ende stets die Haltung, mit der Instrumente eingesetzt werden. Dass der Rückschluss von der Beobachtung auf das Denk- und Motivationsmuster des anderen tatsächlich valide ist, ist nie gesichert. Solche Folgerungen – wie dem NLP-Modell i. Allg. – fehlt bis heute jede substanzielle Fundierung. Es bleibt beim Anwender, Nutzen und Risiko zu bewerten.

 

Konkrete Ansätze aus dem OCI.

Nach der Typologisierung von Einzelnen oder Teams und der Reflexion der Haltung zum Einsatz der Modelle sind nun ihre Folgerungen zu betrachten. Bei allen Instrumenten handelt sich um Hilfen für die Wahrnehmung. OCI und MBTI vermeiden dabei jede Fremdzuschreibung. Sie setzen alleine auf die Selbstanalyse und nutzen damit implizit vorhandenes Wissen explizit. Der OCI spiegelt so neue Erkenntnisse zu Mustern im Denken und Verhalten. Jede Kombination der vier Neigungen ist dabei nicht per se gut oder schlecht. Jede der 16 Ausprägungen hat ihre Stärken und Schwächen. Diese sind in einem Kontext förderlich und in einem anderen eher schädlich. William Bridges weist zu jeder Ausprägung typische Aussagen oder Muster aus, um sie gut greif- und diskutierbar zu machen.[5]

Da iein Anlass für die OE bzw. deren Korrektur vorliegen wird, lässt sich der direkte Kontext bei der Beurteilung der Ergebnisse nutzen. Die Reaktion der Mitarbeiter bei einer OCI Auswertung reicht von Erstaunen und Freude über die Treffgenauigkeit der Analyse bis hin zu Bestürzung, dass die Probleme oder Schwächen des Teams so klar zutage treten. Die Erkenntnis über die eigenen Stärken und Schwächen ist ein idealer Ansatzpunkt für den weiteren OE Prozess. Es zeigt sich, dass Teams dazu neigen, ihre jeweils wenig ausgeprägten Aspekte zu vernachlässigen. So werden Mitarbeiter, denen Struktur sehr wichtig ist, in einem flexiblen Team häufig zwar eine wichtige Position, aber keinen leichten Stand haben. Die Mehrzahl der Mitarbeiter und Vorgesetzten werden durch Regeln und klare Strukturen eine Beschränkung ihrer Freiheit und Kreativität befürchten. Hierin schlummert ein relevanter Ergänzungsbedarf. Mit dem OCI ist so ein Arbeiten an der Kultur möglich, zu der eine reine Fremdreflexion keinen Zugang hat.

Organisationen sind in Zeiten ständiger Veränderung gut aufgestellt, wenn sie neben ihren starken Neigungen auch die je andere Ausprägung zu schätzen und zu respektieren wissen. Die Erkenntnis, dass sich Stärken  ergänzen und Schwächen im Team ausgleichen können, führt zu einem wertschätzenden Umgang auch mit Mitarbeitern, die nicht dem "Mainstream" entsprechen. Mitarbeiter orientieren sich meist an ihrer Führung. Setzt bei der Führung ein Umdenken ein, lässt sich auch das Verhalten  der Mitarbeiter beeinflussen. 

 

Modelle der OE.

Kulturveränderung ist die Königsdisziplin der OE. Der OCI ermöglicht einen direkten Einstieg in die Kulturentwicklung. Da er durch die Selbstanalyse des Systems Zugang in nach außen unsichtbare Aspekte der Kultur ermöglicht. Modelle der OE beinhalten Elemente für Interventionen in der Veränderung. Mit dem Eisberg-, dem Seerosen- sowie dem Zwiebelschalen-Modell werden die bekanntesten Modell skizziert, um eine weiter führende Idee zur Arbeit mit den Ergebnissen des OCI zu erhalten. [6]

 

Eisberg Modell der Kommunikation.

Das Eisbergmodell wurde in der Psychologie zuerst durch Sigmund Freud berühmt. Es wurde später in vielen Disziplinen weiter entwickelt. Es unterscheidet die Sachebene über der Wasseroberfläche von der darunter liegenden emotionalen Ebene. Der obere Teil des Eisbergs beschreibt die sichtbaren Elemente der Kultur. Der größere untere Teil des Eisbergs skizziert deren verborgenen Aspekte.

Kultur nach Edward T. Hall greift dieses Modell auf. Muster bestehen aus sicht- sowie aus unsichtbaren Elementen, sodass neue Mitglieder der Organisation  kulturelle Muster z. T. nicht gleich verstehen können. Annahme ist, dass die nicht sichtbaren Elemente (wie Werte, Motive, Bedürfnisse, Gedanken und Gefühle, Ansichten über Wahrheit, das Verständnis von richtig oder falsch) die sichtbaren (Ziele, Regeln, Organisation) leiten und antreiben. Um Kultur zu verändern, ist die Wahrnehmung für die unsichtbaren Bereiche „unter der Oberfläche“ zu schaffen.

John P. Kotter und James L. Heskett leiten aus ihrer Studie „Corporate Culture and Performance“ (1992) ein zweistufiges Konzept von Kultur ab. Die Studie weist einen Zusammenhang zwischen Kultur und langfristigem Erfolg nach und betrachtet, wie diese zu einer Steigerung des Erfolgs nutzbar ist. Es werden nach außen sichtbare Normen des Verhaltens (Group Behaviour Norms) und implizit geteilte Werte (Shared Values) gegenüber gestellt. Letztere sind schwerer zu verändern und bleiben auch über Führungswechsel oder Austausch von Mitarbeitern bestehen.[7]

Da Analyse und Reflexion nicht automatisch ins Tun führen, ist Kultur also v. a. über sichtbare Verhaltensnormen ändern. Tiefer Wandel wird nur gelingen, wenn sich Prozesse und Regeln so verändern, dass sie neues Denken und Handeln anstoßen und Dinge nicht in der gewohnten Weise weiterlaufen. Je stärker beide Ebenen (v. a. Verhalten und Werte) verbunden sind, desto stärker wirkt die Kultur. Schwache Kulturen haben weniger Einfluss auf das Verhalten. Kultur ist so nicht zuletzt auch ein Spiegel gelingender Führung. Kotter und Heskett weisen nach, dass Teams mit einer stärkeren Kultur gemeinsamer Werte auch höhere Gewinne aufweisen als Teams mit einer schwächeren Kultur. Für Mitarbeiter ist eine starke Kultur i. Allg. eine Bereicherung und Unterstützung. Ein Gefühl von Zugehörigkeit zum Ganzen wird gestärkt. Kultur gibt Gewissheit, dass alle auf ein Ziel hinarbeiten und im Kern dasselbe wollen.

Auch Tom Peters und Robert Waterman setzten an diesem Denkmodell an und entwickelten in den 70er Jahren das 7-S-Modell. Es wird auch als das McKinsey 7-S bezeichnet, da beide zu jener Zeit als Berater bei McKinsey tätig waren. Das 7-S-Modell beschreibt ein Mehrfaktoren- oder Navigationsmodell von Kultur aus harten Faktoren (Strategy, Structure, Systems) und weichen, verborgenen Faktoren (Shared Values, Skills, Staff und Style). Alle sieben Elemente bedingen sich, wobei die weichen Faktoren einen stärkeren Einfluss auf die Kultur ausüben. Das Handeln der Mitarbeiter hat einen direkten Einfluss auf die weichen Faktoren und diese wirken auf die harten Faktoren. Wie im Eisbergmodell formen auch hier die weichen die harten Faktoren. Wenn die weichen nicht beachtet werden, werden Veränderungen sehr wahrscheinlich scheitern. Zugleich kann über die harten Faktoren ganz direkt verändernd eingewirkt werden. [8]

 

Seerosen Modell.

In puncto Kultur gilt Edgar H. Schein als wegweisend. Am Seerosen Modell orientieren sich viele spätere Modelle. Sein Kultur Modell identifiziert drei wesentliche Ebenen, die in enger Beziehung zueinander stehen: [9]

  • In der obere Ebene – der auf der Wasseroberfläche schwimmenden Teil der Seerose – finden tiefer liegenden Ebenen ihren Ausdruck. Artefakte spiegeln Kultur etwa durch nach außen hin sichtbare Aufbaustrukturen, Prozesse, Kommunikation.
  • Die verbindende Ebene – der Stiel der Pflanze – enthält Werte und Normen (Leitbild, Ziele, Führungsleitlinien). Standards umfassen Verhaltensrichtlinien, Maximen, Verbote und Gebote, die alle Mitglieder teilen und akzeptieren. Für Außenstehende ist die verborgene Ebene nicht unmittelbar zu entschlüsseln. Veränderungen setzen am effektivsten an dieser Ebene mit sichtbaren Änderung von Verhalten und Bedeutungsgebung an.
  • Auf der untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – findet sich das Fundament mit seinen verborgenen Grundannahmen und Überzeugungen, die in der Organisation wirken. Es sind Geschäftsbedingungen unter denen Mitarbeiter jeweils in die Organisation eingetreten und verblieben sind. Orientierungs- und Verhaltensmuster, die die Wahrnehmung und das Handeln der Menschen einer Kultur beeinflussen. Es sind erlernte soziale Grundnormen, die nicht mehr in Frage gestellt und bewusst wahrgenommen werden, sondern von den Beteiligten als „normal“ empfunden werden. Das implizite Verständnis von Wahrheit und Beziehung etc. fungiert so als Mechanismus, der die Organisation gegen Veränderung verschließt.

Edgar H. Schein misst der Führung für die Kultur eine zentrale Rolle zu. Sie bietet Orientierung bei der Internalisierung von Überzeugungen, Prämissen und Werten. Interventionen im System, um  Kultur zu gestalten, sind sehr anspruchsvoll und doch unverzichtbar. Von Mary Jo Hatch wurde dem 3-Ebenen-Modell von Schein daher explizit noch eine Symbolebene zugefügt und die vier Ebenen in einen wechselströmig lesbaren Kreisprozess geordnet. 

 

Zwiebelschalen Modell.

Geert Hofstede vergleicht Kultur mit dem Bild einer Zwiebel aus vier Schichten von innen nach außen. Kultur wird als Denken eines Kollektiv gesehen, das sich ständig fortschreibt. Da soziale Systeme nie still stehen. Die Menschen, die dem System angehören, sind durch das gemeinsame Umfeld ähnlich sozialisiert, was ihnen Orientierung in einer komplexen Welt gibt und was das bestehende System weiter stabilisiert. [10]

  • Werte nehmen die zentrale Rolle ein. Werte sind nicht direkt zu erfassen. Aber ihre Wirkung manifestiert sich in den verankerten Normen.
  • Rituale als gemeinsame Aktivitäten der Beteiligten fördern u. a. die sozialen Beziehungen. Sie dienen dem Einbinden und der Selbstvergewisserung des sozialen Systems.
  • Helden sind lebende oder verstorbene, meist reale Personen, die sich hervorgetan haben und von der Mehrheit der Mitglieder geschätzt werden.
  • Symbole beschreiben einen tieferen Sinn, der oft nur von den Mitgliedern der Organisation erkannt, gedeutet und gelebt werden kann.

Kultur ist vielschichtig und gerade deshalb auf verschiedenen Ebenen zu bearbeiten. Verständnis und Commitent dafür im tagtägliches Tun sind stets ein Ergebnis guter Führung.

 


[1] Vgl. Bridges, William (1998): Der Charakter von Organisationen. Organisationsentwicklung aus typologischer Sicht. Göttingen, Hogrefe-Verlag. 

[2] Vgl. etwa Jung, Tobias/ Scott, Tim/ Davies, Huw / Bower, Peter/ Whalley, Diane (2009): Instruments for exploring organizational culture. Areview of the literature. Public Administration Review, 69 (6), S. 1087-1096.

[3] Vgl. Jung, Carl Gustav (1995): Psychologische Typen. Erstmals erschienen 1921. Gesammelte Werke, Band 6, Walter, Solothurn, Düsseldorf.

[4] Vgl. Briggs Myers, Isabel/ McCaulley, Mary H. (1985): Manual. A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator. Consulting Psychologists.

[5] Welchen Charakter hat Ruhl Consulting gemäß OCI? Unser zentrales Profil lautet:

  • Wir interessieren uns für die Bedürfnisse unserer Kunden. Entwickeln aber selbst auch neue Ideen und Konzepte für aktuelle Entwicklungen, für die wir unsere Kunden begeistern wollen.
  • Wir beschäftigen uns mit neuen Möglichkeiten. Und bewahren das große Ganze im Blick.
  • Wir richten uns nach sozialen Werten und Grundsätzen. Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt.
  • [6] Ein schöner Überblick findet sich bei Zelesniack, Elena/ Grolman, Florian: Unternehmenskultur: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick, zuletzt abgerufen am 31.12.2016 unter organisationsberatung.net/ unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen.

    [7] Vgl. Kotter, John P./ Heskett, James L. (1992): Corporate Culture and Performance. Free Press, New York.

    [8] Vgl. Peters, Thomas J./ Waterman, Robert H. (1983): Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Verlag Moderne Industrie, Landsberg.

    [9] Vgl. Schein, Edgar H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Campus Verlag, Frankfurt am Main/ New York.

    [10] Vgl. Hofstede, Geert (2001): Cultures and Consequences. Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, London/New Delhi.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.