Wie lässt sich Kultur von Teams messen? Ist der OCI Organizational Character Indicator abgeleitet aus der Typenlehre von C.G. Jung ab ein geeignetes Maß? Welche weiteren Anregungen für die Kulturarbeit liefern die klassischen Metaphern?
Der OCI zur Analyse der Kultur von Teams
In der Organisationsentwicklung (OE) steht die Diagnose der Kultur am Anfang. Und die Arbeit an der Kultur ist die Königsdisziplin der OE. Kultur kann als die “Persönlichkeit” der Organisation betrachtet werden. Der Organizational Character Indicator (OCI) [1] und andere Instrumente für die Diagnose der Kultur [2] bieten einen möglichen Einstieg in die Selbstanalyse der Kultur und ihrer unsichtbaren Aspekte. So werden kulturelle Unterschiede in und zwischen Teams aus einer Vorahnung heraus bewusst und sprachfähig. Denn da Mitarbeiter den Charakter ihres Teams selten in Worte fassen können, ist es umso schwieriger, eine gemeinsame Sicht zu entwickeln. Dazu ist der Blick auf eine Meta Ebene zu heben. Muster sind aus der Distanz zu reflektieren. Sind Muster bewusst geworden, dann lassen sie sich auch verbessern.
Typologien der Persönlichkeit von Einzelnen und Teams
Pferdekutschen Modell und Typen nach C. G. Jung
C. G. Jung (1921) ging davon aus, dass jeder Mensch eine Präferenz hat, Dinge wahrzunehmen und zu beurteilen. Und schon er nutzte Metaphern, um die Persönlichkeit in ihrer Entwicklung zu umschreiben wie die Lebenskutsche, die von vier Pferden gezogen wird. In jedem Viergespann gibt es ein Leitpferd vorne, das den Kutscher am meisten achtet und sich am besten auskennt. Das zwei stärkste Zugpferd wird vorne an dessen Seite gespannt. Die beiden wissen, wo es langgeht und ziehen. Die zweite Reihe kann erst einmal mitlaufen und muss noch nicht so richtig entwickelt sein. Gerade in der kraftvollen 1. Lebenshälfte kommt man laut Jung mit den beiden wichtigen Pferden gut durchs Leben. Spätestens für die 2. Lebenshälfte reicht die erste Reihe nicht mehr. Man muss die zweite Reihe entwickeln und seine Wahrnehmung und Beurteilung erweitern, damit die Kutsche gut weiterfährt.
C.G. Jung stellte je zwei bipolare Ausprägungen gegenüber:
- Wahrnehmungsmuster: Sinne versus Intuition
- Beurteilungsmuster: analytisch versus emotional
Später erweiterte er diese um eine weitere Präferenz:
- Orientierungsmuster: am Auße (extrovertiert) versus am Innen orientiert (introvertiert)
Die Ausprägungen können stärker oder schwächer sein. Typologie Modelle lassen sich auch zum Beobachten von Verhalten und Kommunikation anwenden. Aufgabe der Selbsteinschätzung ist es, die bevorzugten und damit dominanten Muster zu erkennen. In der Betrachtung der Präferenzen ergeben sich aus 2x2x2 = 8 Typen in der Lehre von C. G. Jung. [3]
MBTI Myers Briggs Type Indicator und OCI Organizational Character Indicator
Die Lehre von C. G. Jung (1921) wurde in den 40er Jahren von Isabell Briggs-Myers und Katherine Myers erweitert zum Myers Briggs Typen Indikator (MBTI), der mit 2x2x2x2 = 16 Typen der Persönlichkeit hantiert. [4] Die Einordnung wird mit einem strukturierten Fragebogen als reine Selbsteinschätzung durchgeführt.
Der OCI wurde von William Bridges in seinem Buch “The Character of Organizations” [1] dargestellt. Der OCI funktioniert wie MBTI. Doch während der MBTI die Typenlehre von C. G. Jung auf Einzelpersonen bezieht, erweitert sie der OCI auf Teams. Also auf Kollektive von Personen.[3] Der OCI ist ein validierter Fragebogen aus 36 Fragen, die alle bzw. eine relevante Zahl der Mitarbeiter ausfüllen. Dafür sind i. Allg. keine 20 Minuten nötig. Die einzelnen Fragen beziehen sich auf je zwei verschiedene Aspekte des Teams. Etwa auf die Frage, ob es sich eher strikt an Regeln hält (A) oder eher flexibel agiert (B). Zu jeder Frage sind 4 Skalierungen möglich: 1 (klar Antwort A), 2 (eher Antwort A), 3 (eher Antwort B), 4 (klar Antwort B). Für die Auswertung werden die Werte in vier Gruppen von Neigungen addiert:
- Sinneswahrnehmung versus Intuition.
- Analytisches Denken versus Fühlen.
- Extraversion versus Introversion.
- Struktur versus Flexibilität.
Jedes Team lässt sich durch eine Kombination der vier Neigungen charakterisieren. Dabei sind 2x2x2x2 = 16 Ausprägungen möglich. William Bridges weist zu jeder Ausprägung typische Aussagen oder Muster aus, um sie gut greifbar zu machen.[5] Durch die von 1 bis 4 skalierten Werte zu den einzelnen Fragen ergeben sich Abstufungen. So kann ein Team z. B. sehr oder eher introvertiert sein. Um das Gesamtbild zu erhalten, werden die Angaben der Mitarbeiter gemittelt. Durch Subgruppierungen lassen sich auch Sichtweisen einzelner Bereiche oder Mitglieder unterscheiden. So etwa kann die Sicht der Personaler von der Sicht der Forscher differieren.
Metaprogramme
Die Typenlehre von C. T. Jung hat nicht nur Eingang in MBTI und OCI gefunden. Sie ist auch als Meta Programme ein Herzstück der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) geworden und wurde dort sehr umfassend weiter differenziert. Jeder Mensch entwickelt Muster im Denken und Wahrnehmen, geprägt von seinen Erfahrungen. Gerade Erfahrungen aus der Kindheit und Aussagen der Eltern dringen als prägende Muster ins Unterbewusste ein und setzen sich dort fest (als Glaubenssätze, Innere Antreiber). Bis zu einem gewissen Grad können diese Muster zur Reduktion von Komplexität hilfreich sein. Solange sie aber unreflektiert bleiben, stehen sie einer freien Entwicklung der Person entgegen. Um typologische Denkmuster zu beschreiben hat Leslie Cameron Bandler über die Typen von C. G. Jung hinaus über 60 Meta Programme als Muster der Wahrnehmung identifiziert, z. B.
| Engagement | proaktiv | reaktiv |
|---|---|---|
| Richtung der Motivation | hin zu etwas | weg von etwas |
| Entscheidungsbildung | internal | external |
| Denkweise | optional | prozedural |
| Primärinteresse | Fokus auf Menschen/ Beziehungen | Fokus auf Dingen/ Aufgaben |
| Ebene der Aufmerksamkeit | global/ Überblick | spezifisch/ Detail |
| Diskussionsfokus | Fokus auf Gemeinsamkeiten (Bestätigung) | Fokus auf Unterschiede (Gegenbeispiele) |
| Entscheidungsfokus | Chancen | Risiken |
| Fokus des Denkens | auf sich selbst | auf anderen |
| Zeiterleben | aktiv erleben (im Moment assoziiert fühlend) | beobachten und reflektieren (dissoziiert denkend) |
Für diese Profile liegen anders als für die o.g. keine Untersuchungen und validierten sowie Evidenz basierten Tests vor. Doch sind Meta Programme beim Beobachten und zum Bilden von Hypothesen praktisch sehr hilfreich. Nicht umsonst werden sie in Trainings auch außerhalb der NLP Szene gerne thematisiert.
Denkmuster finden Niederschlag in Symbolen, Verhalten und v. a. Sprachmustern und sind so beobachtbar. Dass die NLP es nicht bei der Selbsteinschätzung und Fremdbeobachtung bewenden lässt, um gemeinsam blinde Flecken zu schließen, ist problematisch. Die Intention der NLP liegt gerade darin, aus Beobachtungen Zuschreibungen zur Persönlichkeit und bevorzugte Kanäle der Entscheidung und Motivation abzuleiten. Um dann auf der Basis der Hypothesen gezielt kommunikativ auf auf die andere Seite einzuwirken. Das ist mit einer gewaltfreien Haltung nicht vereinbar und kein Instrument für die systemische OE, die darauf beruht, Menschen bzw. Teams in die Reflexion lösungsorientiert zu begleiten. Fühlen sich Menschen im Nachgang manipulativ ausgenutzt, wird nachhaltig Vertrauen zerstört.
Damit können Meta Programme als Beobachtungshilfe und zur Hypothesenbildung natürlich dennoch gut eingesetzt werden. Entscheidend ist am Ende stets die Haltung, mit der Instrumente eingesetzt werden. Ob der Rückschluss von der Beobachtung auf das Denk- und Motivationsmuster des anderen valide Hypothesen liefert, lässt sich im offenen Feedback ermitteln.
Konkrete Ansätze aus dem OCI
Welche Folgerungen erlauben Typologisierungen? OCI und MBTI vermeiden jede Fremdzuschreibung. Sie setzen nur auf Selbstanalyse und nutzen damit implizites Wissen explizit. Dabei gibt es kein gut und kein schlecht. Jede Ausprägungen hat situativ ihre Stärken und Schwächen.
Die Reaktion der Mitarbeiter bei einer OCI Auswertung reicht von Erstaunen und Freude über die Treffgenauigkeit der Analyse bis hin zu Bestürzung, dass Probleme des Teams so klar zutage treten. Die Erkenntnis über das eigene Profil ist ein idealer Ansatzpunkt für den Kultur Prozess. Es zeigt sich, dass Teams dazu neigen, ihre wenig ausgeprägten Aspekte zu vernachlässigen. So werden gut strukturierte Mitarbeiter in einem flexiblen Team häufig zwar eine wichtige Position, aber keinen leichten Stand haben. Die Mehrzahl der Mitarbeiter und Vorgesetzten werden durch Regeln und klare Strukturen einen Verlust an Freiheit und Kreativität fürchten. Mit dem OCI ist so ein Arbeiten an der Kultur von Teams von innen heraus möglich. Diversifizierte Teams, die zugleich Ergänzungen in den Persönlichkeiten der Einzelnen synergetisch schätzen und respektieren, sind Gemeinschaften der Potenzialentfaltung.
Modelle der OE: Reden in Metaphern und Analogien
Nach der Analyse und Zieldefinition gilt es dann sich dem schwierigsten Teil zu widmen: der Umsetzung, Kultur in der Praxis weiter auszudifferenzieren. Für die weiter führende Arbeit mit den Ergebnissen des OCI. Modelle der OE liefern hierzu Denkimpulse. Die bekanntesten Modelle nutzen Metaphern von Eisberg, Seerosen bzw. Zwiebel.[6]
Eisberg: 2 Ebenen Modell
Das Eisbergmodell wurde in der Psychologie durch Sigmund Freud verbreitet und später in vielen Disziplinen weiter entwickelt. Es unterscheidet den Sachinhalt über der Wasseroberfläche von der darunter liegenden emotionalen Ebene. Der obere Teil des Eisbergs beschreibt die sichtbaren Elemente der Kultur. Der größere untere Teil des Eisbergs skizziert deren verborgenen Aspekte. Edward T. Hall greift dieses Modell auf. Kulturelle Muster sind teils sichtbar (Ziele, Regeln, Prozesse), teils unsichtbar (Werte, Motive, Bedürfnisse, Gedanken und Gefühle, Ansichten über Wahrheit, das Verständnis von richtig oder falsch).
John P. Kotter und James L. Heskett leiten aus ihrer Studie „Corporate Culture and Performance“ (1992) einen Zusammenhang zwischen einer starken Kultur gemeinsam geteilter Werte und langfristigem Erfolg ab. Es werden nach außen sichtbare Normen des Verhaltens (Group Behaviour Norms) und implizit geteilte Werte (Shared Values) gegenüber gestellt. Letztere sind schwerer zu verändern und bleiben auch über Führungswechsel oder Austausch von Mitarbeitern bestehen.[7] Neue Mitglieder und Außenstehende können sie so nicht gleich verstehen. Um Kultur zu verändern, ist die Wahrnehmung für die unsichtbaren Bereiche zu schaffen.
Wo soll Veränderung ansetzen?
Da Analyse und Reflexion nicht automatisch ins Tun führen, ist Kultur v. a. über sichtbare Verhaltensnormen ändern. Tiefer Wandel wird nur gelingen, wenn sich Prozesse und Regeln so verändern, dass sie neues Denken und Handeln anstoßen und Dinge nicht in der gewohnten Weise weiterlaufen. Je stärker beide Ebenen (v. a. Verhalten und Werte) verbunden sind, desto stärker wirkt die Kultur. Schwache Kulturen haben weniger Einfluss auf das Verhalten. Kultur ist so nicht zuletzt auch ein Spiegel gelingender Führung. Ein Gefühl von Zugehörigkeit zum Ganzen wird gestärkt. Kultur gibt Gewissheit, dass alle im Kern dasselbe wollen.
Auch Tom Peters und Robert Waterman setzten an diesem Denkmodell an und entwickelten in den 70er Jahren bei McKinsey das 7-S-Modell. Es beschreibt ein Mehrfaktorenmodell von Kultur aus harten Faktoren (Strategy, Structure, Systems) und weichen Faktoren (Shared Values, Skills, Staff und Style). Alle sieben Elemente bedingen sich, wobei die weichen Faktoren einen stärkeren Einfluss auf die Kultur ausüben. Das Handeln der Mitarbeiter hat einen direkten Einfluss auf die weichen Faktoren und diese wirken – wie auch im Eisbergmodell – auf die harten Faktoren. Wenn die weichen Faktoren nicht beachtet werden, werden Veränderungen sehr wahrscheinlich scheitern. Zugleich kann über die harten Faktoren ganz direkt verändernd eingewirkt werden.[8]
Seerose: 3 Ebenen Modell
In puncto Kultur gilt Edgar H. Schein als wegweisend. Am Seerosen Modell orientieren sich viele spätere Modelle. Es differenziert das Eisberg Modell weiter aus und identifiziert drei interdependente Ebenen: [9]
- Obere Ebene – auf dem Wasser schwimmende Blüte der Seerose: Hier finden darunter liegende Ebenen ihren Ausdruck. Artefakte spiegeln Kultur, z.B. durch nach außen hin sichtbare Aufbaustrukturen, Prozesse, Kommunikation.
- Verbindende Ebene – Stiel der Pflanze: Werte und Normen halten Kultur zusammen (Leitbild, Ziele, Führungs- und Verhaltensrichtlinien, Maximen, Verbote und Gebote). Für Außenstehende ist die verborgene Ebene nicht unmittelbar zu entschlüsseln. Es gilt im Wandel sichtbar an Verhalten und Bedeutungsgebung anzusetzen.
- Unterste Ebene – Wurzelwerk der Seerose: Hier liegen die verborgenen Grundannahmen und Überzeugungen. Es sind Geschäftsbedingungen unter denen Mitarbeiter in die Organisation eingetreten und verblieben sind. Orientierungs- und Verhaltensmuster, die die Wahrnehmung und das Handeln der Menschen einer Kultur beeinflussen, soziale Grundnormen, die nicht mehr in Frage gestellt werden, sondern von den Beteiligten als „normal“ empfunden werden. Die Identität, die sich der Veränderung verschließt, solange sie unbewusst bleibt.
Zwiebelschale: 4 Ebenen Modell
Von Mary Jo Hatch wurde dem 3 Ebenen Modell von Schein noch eine Symbolebene zugefügt und die vier Ebenen in einen Kreisprozess geordnet. Auf der Ebene der Symbole kann der Kultur Prozess ansetzen. Geert Hofstede führt die Idee weiter fort. Er vergleicht Kultur mit dem Bild einer Zwiebel aus vier Schichten von innen nach außen. Kultur wird als Denken eines Kollektiv gesehen, das sich ständig fortschreibt, da lebende Systeme nie still stehen. Die Menschen, die dem System angehören, sind durch das gemeinsame Umfeld ähnlich sozialisiert, was ihnen Orientierung in einer komplexen Welt gibt und das System stabilisiert. [10]
- Werte nehmen die zentrale Rolle ein. Werte sind nicht direkt zu erfassen. Aber ihre Wirkung manifestiert sich in den verankerten Normen.
- Rituale als gemeinsame Aktivitäten der Beteiligten fördern soziale Beziehungen, Einbindungen und Selbstvergewisserung des Systems.
- Helden sind lebende oder verstorbene, meist reale Personen, die sich hervorgetan haben und von der Mehrheit der Mitglieder geschätzt sind.
- Symbole beschreiben einen tieferen Sinn, der oft nur von den Mitgliedern der Organisation erkannt, gedeutet und gelebt werden kann.
Im wahrsten Sinne des Wortes: Die Beschäftigung mit Kultur ist vielschichtig.
[1] Vgl. Bridges, William (1998): Der Charakter von Organisationen. Organisationsentwicklung aus typologischer Sicht. Göttingen, Hogrefe-Verlag.
[2] Vgl. etwa Jung, Tobias/ Scott, Tim/ Davies, Huw / Bower, Peter/ Whalley, Diane (2009): Instruments for exploring organizational culture. Areview of the literature. Public Administration Review, 69 (6), S. 1087-1096.
[3] Vgl. Jung, Carl Gustav (1995): Psychologische Typen. Erstmals erschienen 1921. Gesammelte Werke, Band 6, Walter, Solothurn, Düsseldorf. Auch eine schöne Lektüre zur eigenen Persönlichkeitsanalyse: Stahl, Stefanie | Alt, Melanie (7. Auflage 2011): So bin ich eben! Erkenne dich selbst und andere. Ellert & Richter Verlag GmbH, Hamburg.
[4] Vgl. Briggs Myers, Isabel/ McCaulley, Mary H. (1985): Manual. A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator. Consulting Psychologists.
[5] Welchen Charakter hat Ruhl Consulting gemäß OCI? Unser zentrales Profil lautet:
- Wir interessieren uns für die Bedürfnisse unserer Kunden. Entwickeln aber selbst auch Ideen und Konzepte für aktuelle Entwicklungen, für die wir unsere Kunden begeistern wollen.
- Wir beschäftigen uns mit neuen Möglichkeiten. Und bewahren das große Ganze im Blick.
- Wir richten uns nach sozialen Werten und Grundsätzen. Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt.