Normative, strategische und operative Unternehmensführung

Wir wurden beauftragt, in einem städtischen Klinikum die Entwicklung des Strategiekonzepts integrativ über alle Fachabteilungen zu begleiten.

Ziel

In einem städtischen Klinikum sollte ein Strategiekonzept integrativ für alle Fachabteilungen entwickelt werden. Das Haus steht vor vielschichtigen Herausforderungen, die u.a. ein großes Baukonzept, anstehende Chefarztwechsel und notwendige Steigerungen von Leistung umfassen. Um den Anforderungen aller Beteiligten gerecht zu werden, sollten erstmals Chefärzte, Pflegeleitung und Verwaltung intensiv in die Erarbeitung der Strategie einbezogen werden. Zudem sollten die inhaltlichen Bestandteile dessen, was bisher das Strategiepapier ausmachte, kritisch hinterfragt werden.

Umsetzung

Um den vielen Blickwinkeln gerecht zu werden, führten wir zunächst halb strukturierte interprofessionelle Gruppeninterviews mit allen Fachabteilungen durch. Dabei beleuchteten wir die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken der Disziplinen für sich und im Zusammenspiel miteinander. Das aus früheren Jahren bestehende Strategiekonzept wurde gemeinsam Schritt für Schritt verändert. Dabei wurden unterschiedliche Ebenen normativer, strategischer und operativer Unternehmensführung systematisch geordnet und neu verknüpft. So gelang es ein gemeinsames Begriffsverständnis herzustellen und die Sprachfähigkeit zu steigern.

Die normative Führung beinhaltet die obersten Werte und Grundsätze der Organisation. Diese spiegeln sich etwa im Leitbild oder den Führungsgrundsätzen wieder. Die normative Rahmung bildet die Konstanten, die Leitplanken, in Zeiten ständigen Wandels. Anders die strategische und operative Führung. Sie sorgen für die integrative Konzeption der strategischen Vorgehensweisen über alle Bereiche und für die Umsetzung im Alltag. Sie ermöglichen eine rasche, wirksame Anpassung der Strategie an sich ändernde Umstände in den Bereichen.

Der neue Dreiklang der Strategiekonzeption beinhaltet also:

a) Ein strategisches Rahmenwerk zur normative Unternehmensführung. Dieses beantwortet die großen Fragen der Strategie:

  • Wofür? Die Vision als größtmöglich motivierte Zielsetzung und die großen Ziele klären.
  • Wozu? Die Frage nach dem übergeordneten Sinn klären. Um auch das tagtägliche Handeln mit Sinn zu füllen und auf die Vision hin auszurichten.
  • Was? Die Frage nach der Mission, dem Geschäftsmodell, dem Zweck, für das das Unternehmen immer wieder antritt.
  • Wie? Die Frage nach den strategischen Prinzipien und nach den Alleinstellungsmerkmalen in der Arbeitsweise.
  • Womit? Die Frage nach dem gemeinsamen Wertesystem, der gemeinsamen Haltung. (Leitbild und Werte, Leitsätze, Führungsgrundsätze etc.)

Die normative Strategie beschreibt so die Leitplanken der Zukunftsausrichtung. Hierarchiesysteme ebenso wie selbstorganisierte Teams können in diesem strategischen Rahmen inhaltlich in ihrer Expertise agieren.

Als ein konkretes Anschauungsbeispiel kann unser eigenes strategisches Rahmenwerk der Ruhl Consulting dienen (hier auf einer Seite komprimiert).  

b) Die Strategische Unternehmensführung integriert die Fäden auf Ebene des Gesamtunternehmens und in seinem Wechselspiel zur Umwelt. Zu ihr zählen z. B.  

  • Medizinischer Geschäftsplan (Stationäre und ambulante Versorgungskonzepte, Medizinportfolio, Strukturpläne)
  • Strategielandkarte aus Zielsystemen und Zielgrößen, integriert etwa in einer Balanced Scorecard (BSC) des Gesamtunternehmens
  • Strategische Maßnahmen und Prioritäten
  • Kommunikationsstrategien
  • Personalentwicklungssstrategien etc.

c) Die operative Unternehmensführung beschreibt den Führungs-Alltag für die Ausgestaltung und Umsetzung der vorgelagerten Strategien. Dazu gehören z.B.

  • Herunterbrechen der Unternehmensstrategie auf fachspezifische Geschäftsplane und Zielsysteme (z. B. abgebildet in BSCs).
  • Strukturierte Veränderungsbegleitung durch Projekt- und Prozessmanagement.

Die Ebenen bauen hierarchisch aufeinander auf. Sie stehen aufgrund von Vor- und Rückkopplungsprozessen in enger Wechselbeziehung zueinander. 

Zunächst galt es, den Geschäftsplan in der neu aufgesetzten Struktur für das Aufsichtsgremium auf Ebene des Gesamtunternehmens zu erarbeiten. Es sollte eine mit den Fachabteilungen abgestimmte Fassung sein. Die Strategien der Bereiche sollten dann Schritt-für-Schritt weiter fortgeschrieben werden. D.h. im Geschäftsplan waren die grundlegenden strategischen Fragen zu Medizin und den angrenzenden Geschäftsbereichen bereits aufzuwerfen. Zudem wurden die strategische Stoßrichtungen, z.B. in Hinblick auf bestimmte überregionale Versorgungsangebote definiert. Der Geschäftsplan wurde dann über die bereits bestehende Balanced Scorecard (BSC) auf Unternehmensebene sowie für definierte Bereiche bzw. Abteilungen weiter konkretisiert. Die Inhalte der BSC dienen wiederum als Grundlage für Zielvereinbarungen mit den Führungskräften und Bereichen.

Aus dem medizinischen Geschäftsplan leitet die Klinikleitung zusammen mit den jeweiligen Führungskräften Detailkonzepte (Medizinportfolio, Bau, Wettbewerber etc.) und Maßnahmen für das Unternehmen ab. Darüber hinaus werden für die einzelnen Abteilungen konkrete Ziele und Maßnahmen aus den übergeordneten Zielen erarbeitet und münden in dezentrale Zielsysteme. Die Maßnahmen werden in einen Maßnahmenplan zusammengefasst und über Strategieprojekte oder durch individuelle Jahreszielpläne umgesetzt. Kennzahlen wo sinnvoll verfolgen den Fortschritt im Vergleich über die Zeit und im Querschnitt der Bereiche und überwachen die Erreichung der strategischen Ziele.

Ergebnisse

Das Strategiekonzept wurde unter Einbindung der Führungskräfte aller Abteilungen erstellt. Es umfasst neben der Kernstrategie für das Gesamthaus die dezentralen Zielsetzungen je Abteilung sowie die daraus mündenden Projekte und Maßnahmen. Zudem wurde der Prozess zur Weiterentwicklung der Strategie in einem Strategiezyklus mit Verantwortlichkeiten definiert.

Mit der engagierten Beteiligung der Führungen geht eine Sensibilität für die Notwendigkeit der strategischen Maßnahmen, ein besserer Austausch über fachübergreifende Fragestellungen, ein Fokus auf gemeinsame Interessen, und so eine höhere Wahrscheinlichkeit für eine gelingende Umsetzung einher.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.