Normative, strategische und operative Unternehmensführung

Wir wurden beauftragt, in einem städtischen Klinikum den Entwicklungsprozess für das Strategiekonzept integrativ über alle Fachabteilungen zu begleiten.

 

 

Zielsetzung

In einem städtischen Klinikum sollte ein Strategiekonzept integrativ für alle Fachabteilungen entwickelt werden. Das Haus steht vor vielschichtigen Herausforderungen, die u.a. ein großes Baukonzept, anstehende Chefarztwechsel und notwendige Leistungssteigerungen, umfassen. Um den Anforderungen aller Beteiligten gerecht zu werden, sollten erstmals Chefärzte, Pflegeleitung und Verwaltung intensiv in die Erarbeitung der Strategie einbezogen werden. Zudem sollten die inhaltlichen Bestandteile dessen, was bisher das Strategiepapier ausmachte, kritisch hinterfragt werden.

Umsetzung

Um den vielen Blickwinkeln gerecht zu werden, führten wir zunächst halb strukturierte interprofessionelle Gruppeninterviews mit allen Fachabteilungen durch. Dabei beleuchteten wir die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken der Disziplinen für sich und im Zusammenspiel miteinander. Das aus früheren Jahren bestehende Strategiekonzept wurde gemeinsam Schritt für Schritt verändert und unterschiedliche Ebenen normativer, strategischer und „operativer“ Unternehmensführung wurden dabei neu verknüpft.

Die normative Unternehmensführung beinhaltet die obersten Werte und Grundsätze der Organisation. Diese spiegeln sich etwa im Leitbild, der Vision oder den Führungsgrundsätzen wieder. Die normative Unternehmensführung bildet die Konstanten, die Leitplanken, in Zeiten ständigen Wandels. Anders die strategische und operative Unternehmensführung. Sie sorgen für die integrative Formulierung der Strategie über alle Bereiche und für eine alltagsnahe Umsetzung. Sie ermöglichen eine rasche, wirksame Anpassung der Strategie an sich ändernde Umstände in den Bereichen.

Der neue Dreiklang der Strategiekonzeption beinhaltet also:

a) Ein strategisches Rahmenwerk zur normative Unternehmensführung. Dieses beantwortet die großen Fragen der Strategie:

  • Wofür? Die Vision als größtmöglich motivierte Zielsetzung und die großen Ziele klären.
  • Wozu? Die Frage nach dem übergeordneten Sinn klären. Um auch das tagtägliche Handeln mit Sinn zu füllen und auf die Vision hin auszurichten.
  • Was? Die Frage nach der Mission, dem Geschäftsmodell, dem Zweck, für das das Unternehmen angetreten ist.
  • Wie? Die Frage nach den strategischen Prinzipien und nach den Alleinstellungsmerkmalen in der Arbeitsweise.
  • Womit? Die Frage nach dem gemeinsamen Wertesystem, der gemeinsamen Haltung. (Leitbild und Werte, Leitsätze, Führungsgrundsätze etc.)

Die normative Strategie beschreibt so die Leitplanken der Zukunftsausrichtung. Hierarchiesysteme ebenso wie selbstorganisierte Teams können in diesem strategischen Rahmen inhaltlich in ihrer Expertise agieren.

Als ein konkretes Anschauungsbeispiel kann unser eigenes strategisches Rahmenwerk der Ruhl Consulting dienen. Sie finden es hier auf einer Seite zusammengefasst.  

b) Die Strategische Unternehmensführung integriert die Fäden auf Ebene des Gesamtunternehmens und in seinem Wechselspiel zur Umwelt. Zu ihr zählen z. B.  

  • Medizinischer Geschäftsplan (Stationäre und ambulante Versorgungskonzepte, Medizinportfolio, Strukturpläne)
  • Zielsysteme und Zielgrößen, integriert etwa in einer Balanced Scorecard (BSC) des Gesamtunternehmens
  • Strategische Maßnahmen und Prioritätenbildung
  • Kommunikationsstrategien
  • Personalentwicklungssstrategien etc.

c) Die operative Unternehmensführung beschreibt den Management-Alltag für die Ausgestaltung und Umsetzung der vorgelagerten Strategien. Dazu gehören z. B.

  • Herunterbrechen der Gesamtunternehmensstrategie auf Fachabteilungsspezifische Geschäftsplane und Zielsysteme (z.B. abgebildet in BSCs).
  • Strukturierte Veränderungsbegleitung durch Projekt- und Prozessmanagement.

Die Ebenen bauen hierarchisch aufeinander auf. Sie stehen aufgrund von Vor- und Rückkopplungsprozessen in enger Wechselbeziehung zueinander. 

Zunächst galt es, den Geschäftsplan in der neu aufgesetzten Struktur für das Aufsichtsgremium auf Gesamtunternehmensebene zu erarbeiten. Es sollte eine mit den Fachabteilungen abgestimmte Fassung sein. Die Strategien der Bereiche sollten dann Schritt-für-Schritt weiter fortgeschrieben werden. D.h. im Geschäftsplan waren die grundlegenden strategischen Fragen zu Medizin und den angrenzenden Geschäftsbereichen bereits aufzuwerfen. Zudem wurden die strategische Stoßrichtungen, z.B. in Hinblick auf bestimmte überregionale Versorgungsangebot definiert. Der Geschäftsplan wurde dann über die bereits bestehende Balanced Scorecard auf Gesamtunternehmensebene sowie für definierte Bereiche bzw. Abteilungen weiter konkretisiert. Die Inhalte der BSC dienen wiederum als Grundlage für Zielvereinbarungen mit den Führungskräften.

Aus dem medizinischen Geschäftsplan leitet die Klinikleitung zusammen mit den jeweiligen Führungskräften Detailkonzeptionen (Medizinportfolio, Bau, Wettbewerber) und Maßnahmen für das Unternehmen ab. Darüber hinaus werden für die einzelnen Abteilungen konkrete Ziele und Maßnahmen aus den übergeordneten Zielen erarbeitet und münden in dezentrale Zielsysteme. Die Maßnahmen werden in einen Maßnahmenplan zusammengefasst und über Strategieprojekte oder durch individuelle Jahreszielpläne umgesetzt. Kennzahlen wo sinnvoll verfolgen den Fortschritt im Vergleich über die Zeit und im Querschnitt und überwachen die Zielerreichungen.

Ergebnisse

Das Strategiekonzept wurde unter Einbindung der Führungskräfte aller Abteilungen erstellt. Es umfasst neben der Kernstrategie für das Gesamthaus die dezentralen Zielsetzungen je Abteilung sowie die daraus mündenden Projekte und Maßnahmen. Zudem wurde der Prozess zur Weiterentwicklung der Strategie in einem Strategiezyklus mit Verantwortlichkeiten definiert.

Aufgrund der engagierten Beteiligung durch die Führungskräfte besteht eine Sensibilität für die Notwendigkeit der strategischen Maßnahmen, ein besseres Austausch über fachabteilungsübergreifende Fragestellungen, ein Fokus auf gemeinsame Interessen, und so eine größere Wahrscheinlichkeit für eine gelingende Umsetzung.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.