Mitarbeiter gewinnen und binden auf Intensivstation, Evangelisches Krankenhaus Oldenburg

Referenzansprechpartner: Jörg Dombrowski, Pflegerische Abteilungsleitung Intensiv und ZNA, 2018

 

Ziel

Das Thema „Mitarbeiter gewinnen und binden“ begegnet uns gerade im Bereich der Fachpflege seit dem Pflegestärkungsgesetz PSG noch vermehrt. So auch im Evangelischen Klinikum Oldenburg, wo wir beauftragt wurden, das Thema für die Intensivstation zu bearbeiten. Wegen erhöhter Fluktuation war hier personell ein Engpass entstanden. Die bisherige Strategie, über einen Personalmix Lücken z.T. abzufedern, ist mit den eingeführten Untergrenzen für examinierte Pflege nach der PpUGV nicht mehr entsprechend refinanziert und der Einsatz von übertariflich bezahlten Leasingpersonal ebenso wenig. Zwar ist im vorliegenden Fall die Bewerbersituation gut, doch war die anhaltende Fluktuation bislang einfach nicht zu bremsen. Hierauf sollte ein genauerer Blick geworfen werden. Ziel war es daher, die Mitarbeiter durch künftig länger in dem Bereich zu binden und das Nötige zu tun, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Personal gerne arbeitet. 

Umsetzung

Zuerst führten wir eine Analyse der Ist Situation durch. Dazu schauten wir uns zentrale Prozesse der Station wie Übergaben, Visiten, Aufnahmen und Entlassungen an. Wir führten Interviews mit Einzelnen und Gruppen, mit Pflege als auch mit Ärzten. Auch mit den zuständigen Stationsleitungen, PDL, Chef- und Oberärzten sprachen wir gezielt. Die  Einsichten kategorisierten wir thematisch und mit Blick auf je die Stärken und Schwächen, Chancen der Veränderung und Risiken der Nichtveränderung. In einem Strategie-Workshop, in dem Pflege, Ärzte, weitere Berufe und der Betriebsrat eingebunden waren, wurden die Ergebnisse besprochen, Maßnahmen abgeleitet und priorisiert. Das Leitungsteam stellte die Ergebnisse und die Maßnahmen dann zeitnah in einer Mitarbeiterversammlung gemeinsam allen Betroffenen vor.

Es zeigte sich, dass das Fehlen einer klaren Strategie und Position im gegenwärtigen Veränderungsprozess zu unerfüllten Erwartungen bei den Beschäftigten, zu Unsicherheit und Unzufriedenheit führten. Identität und Sinnbezug im Team verwässerten. Daher wurden Strategie und Position - wie auch die USPs - der Station gemeinsam neu formuliert und kommuniziert. Die Positionierung und der Mehrwert für Patienten wurden den Mitarbeitern mit Beispielen plastisch verankert.

Einige Prozesse zeigten Bedarf zur Verbesserung. Hier wurden z.T. Ressourcen verschwendet und eine mangelnde Abstimmung sorgte für Reibung und strukturelle Konflikte. Daher wurde im Workshop eine Gruppe zur weiteren Ausarbeitung der identifizierten Verbesserungen aufgesetzt.

Das Team der Station beschrieb sich selbst als ein sehr gutes. Viele der Mitarbeiter gaben den Zusammenhalt untereinander als einen der Gründe an, was sie noch auf der Station hielt. Die neuen Mitarbeiter suchten aber noch ihren Platz im Team. Spezielle Maßnahmen der Teamentwicklung wurden bisher nicht durchgeführt. Dies sollte sich nun ändern. Es sollte v.a. die Situation des Teams und die Bedürfnisse der Generationen besprochen  und daraus Maßnahmen abgeleitet werden. Speziell das Onboarding sollte neu aufgesetzt werden. Den jungen Mitarbeiter reichte die bisherige Einarbeitung nicht aus. Daher wurde der Prozess Schritt für Schritt reflektiert und erweitert. Dazu zählt z.B. die Einführung einer Hospitation nach festem Schema oder die neue Gestaltung der Einarbeitung mit mehr Personal. Für die weitere Personalentwicklung wurde neben den Fort- und Weiterbildungen auch die stärkere Einbindung in Projekte identifiziert. Die Mitarbeiter sollen laufend ihre Kompetenz ausbauen und die Qualität ihrer Leistung weiter entwickeln.

Die Mitarbeiter verlangten zudem eine stärkere Präsenz ihrer Führung gerade auch in Zeiten von  Krisen. Daher wurde diskutiert, wie dies gesichert werden kann und wie zugleich auch die Selbstverantwortung des Teams erhalten bleibt und weiter gestärkt werden kann. Hier wurden im ersten Schritt u.a. die Standards für Krisensituationen sowie das Thema Mitarbeitergespräche neu überdacht. Neben den neuen Standards und Maßnahmen (u.a. Zeit für Einarbeitung, Projekte, Fort- und Weiterbildung) wurde für eine realistische Umsetzung auch das Soll-Personal angepasst. 

Ergebnis

Neben diesen zentralen Ergebnissen wurden als Nebenprodukt viele kleine Maßnahmen verabschiedet. Alles wurde in einen Katalog zusammengefasst. Das Feedback der Teilnehmer im Projekt war sehr gut. Das Projekt konnte mit seinem direkten Bezug zur Umsetzung sofort die Zufriedenheit und den achtsamen Umgang miteinander verbessern. V.a. die berufsübergreifende Zusammensetzung wurde als sehr wertvoll empfunden und verstärkte das Bewusstsein für die Herausforderungen und Bedürfnisse der einzelnen Beteiligten. Daraus entstand die Idee, auch die Mitarbeiterinformation selbst berufsübergreifend durchzuführen. So wurden zum ersten Mal alle Mitarbeiter gemeinsam vom Leitungsteam informiert. Ein Zeichen, dass der Wandel zu einem guten Miteinander hin gewollt ist.

 

Referenzprojekt: Mitarbeiter gewinnen und binden auf Intensivstation, Evangelisches Krankenhaus Oldenburg
Referenzansprechpartner:  Jörg Dombrowski, Pflegerische Abteilungsleitung Intensiv und ZNA
Projektzeitraum: 2018


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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