Management - PDCA Managementkreis.

Was ist Management? Das Wesen von Management bildet sich im PDCA Management Regelkreis ab. Der PDCA betont die Verbindlichkeit im Umsetzen.

 

Was ist Management?

DIe Landkarten von Menschen sind nicht gleich. In puncto Management können wir fest davon ausgehen: Jeder versteht etwas anderes darunter. Für die einen ist mit (Top-) Management die (obere) Leitung des Unternehmens gemeint. Die anderen denken an die Verwaltung. Andere setzen Management und Organisation gleich. Bringen es aber nicht in Einklang, unter einem guten Manager auch einen guten Organisator zu verstehen. Trotzdem sind sich viele in einem Punkt einig: Führungskräfte sind selten gute Manager. Da hilft es, sich zuerst ein begriffliches Verständnis zu erarbeiten. Was ist Management für uns? Welche Haltung verbinden wir damit? Erst dann wird greifbar, worin wir die Qualität von Management sehen.

Die Verknüpfung mit dem Qualitätsmanagement (QM) ist da kein Zufall. Mit dem Zertifizierungswahn der Kliniken in den letzten Jahren und mit dem dabei erhobenen Vorwurf einer Feigenblatt Strategie hat der Begriff QM - zu Unrecht - einen negativen Beiklang bekommen. Nicht selten wird QM als ein Übel im Wettbewerb oder als Reaktion auf die gesetzlichen Anforderungen erlebt. Dann wird QM mit dem Erreichen eines Zertifikats nach einem aufwändigen QM Verfahren identifiziert.

Dabei muss Management gar nicht so komplex sein, wie es gerne praktiziert wird. Im Kern braucht es Verbindlichkeit, Kümmern von jedem, Koordination. Sowie verlässliche Mechanismen für Eskallationen, wo es nicht von alleine läuft. Dazu bedarf es der Reflexion und des Feedbacks, um der Qualität im Management eine Bühne zu geben. In dem Sinne braucht es Manager auf allen Ebenen der Organisation.

PDCA als Wesen gelebten Managements

Das Wesen von Management bringt gut der Management Regelkreis von William Edwards Deming als Kontinuierlicher Verbesserungs- Prozess (KVP) zum Ausdruck: Der PLAN - DO - CHECK - ACT- Zyklus bzw. als Akronym kurz PDCA. In der Abbildung als Kreisprozess spiegelt sich gut die dauerhafte Aufgabe von Management im Dienst der (Weiter-) Entwicklung in der Organisation. Die folgende Beschreibung des PDCA unterscheidet sich von den üblichen Darstellungen. Sie richtet ihr Auge v. a. auf vereinbarte Strategie und verbindliche Umsetzung.*

PLAN

Klare Ziele, Strategien und Konzepte geben Orientierung. SOLL Vorgaben machen die Umsetzung spezifischer, messbarer, attraktiver, realistischer, terminierter (s. g. SMART-Formel) und prüfbar. Entwicklungen über die Zeit bekommen eine Richtung. Die Führung ist gefordert, Ihre Ideen zum Ziel und zur Art und Weise der Umsetzung zu kommunizieren. Die Klarheit zu erwünschten Leistungen und Ergebnissen vermeidet spätere Enttäuschungen wegen abweichenden Vorstellungen und Erwartungen. Bei sich selbst, beim Team, bei den Mitarbeitern. Wenn die Führung weiß, wo sie steht und wo sie hin möchte, bietet sie Orientierung. Verbindliche, klare Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse geben Struktur und klären Rollen. Mitarbeiter bekommen je nach Reife einen klaren Handlungs- und Entscheidungsrahmen und damit weitere Sicherheit und Anerkennung. Konfliktpotenzial wird beseitigt. 

Die Übertragung und Übernahme von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung erfolgt am klarsten in schriftlicher Form. Es geht dabei um Transparenz und Verbindlichkeit von Standards. Das gibt in der Organisation starke Orientierung. Die braucht es beim Umsetzen. Dies ist ein neuralgischer Punkt, an dem sich bestimmte kulturelle Muster reiben: Sich-festzulegen wird als Verlust von Freiheit und Macht empfunden. Verbindlichkeit bedeutet aber, sich auch im Kontext einer unsicheren Zukunft auf dem Stand der aktuellen Information festzulegen. Es gehört Größe dazu, unter neuen Informationen, Sichten zu revidieren und dies zu kommunizieren. Wenn eine Führungskraft diese innere Hemmung überwindet und sich der Diskussion stellt, folgt Nutzen für sie: Erst der klare Handlungs- und Entscheidungsrahmen legitimiert Mitarbeiter zu eigenständigem Handeln. Sie sind in die Lage versetzt, Verantwortung übernehmen zu können. Freiheit zu Handeln und zu Entscheiden zum Einen und Verantwortung zum Anderen sind so gesehen zwei Seiten einer Medallie. So erhalten Mitarbeiter Spielraum und die direkte Erfahrung, welchen Beitrag sie für die Organisation leisten und zu leisten befugt sind.

Fehlt dieser Plan spiegelt sich dies oft in einer Kultur der Rückversicherung bis hin zu den kleinsten Aufgaben im Tagesgeschäfts. Mitarbeiter sollen und wollen - da nicht legitimiert - keine Entscheidung ohne die Zustimmung ihrer Führung treffen. Als Folge dessen werden an Führungen immer wieder ad hoc Entscheidungen im Tagesgeschäft adressiert. Ohne dass sie relevante Details kennen und ohne dass sie die Ressourcen hierfür haben. 

DO

Der DO-Schritt im Management Zyklus meint, sich die Routine immer wieder mit dem Blick von außen anzuschauen. Will ich als Führung meine beste Fachkraft sein? Dann werde ich meinen eigenen Plan bewusst oder unbewusst in mir tragen, ohne ihn auf andere zu übertragen. Dann werde ich mit Delegation ein Problem haben. Da ich meine Zeit nicht in meine Mitarbeiter stecke, damit sie ihre beste Leistung erbringen. Das ist in Kliniken in der Tat oft zu finden: Abstimmung mit anderen sind Führungen im Alltag nur oft dann wichtig, wenn sie sie für die fachliche Arbeit explizit brauchen. Eines ist das sicher nicht: Management.

In der Führung ist es immer hilfreich, bis zu einem gewissen Maß das Kerngeschäft zu verstehen. So kann ich im PLAN Schritt ein klares und realistisches Konzept formulieren, in dem sich die Erwartungen abbilden. Wenn ich hier als Führung meine Hausaufgaben gemacht habe, kann ich nun ganze Verantwortungsbereiche delegieren. Übertragen lassen sich Aufgaben nur, wenn für klare Verantwortlichkeiten und Befugnisse gesorgt ist um in dem Rahmen selbst zu handeln und zu entscheiden. Wie viel Zeit sich die Führung hierfür initial nimmt, legt die Basis dafür, wie viel sie sich dauerhaft entlasten und ihren Wirkungsgrad vergrößern kann. Welche Aufgaben können auf wen übertragen werden? Welche können zuvor weiter rationalisiert werden? Welche Einarbeitungen und Anleitungen sind notwendig? Die Delegation von Routinejobs im DO-ing wird durch schriftlich formulierte Vorgaben und Standards verbindlich und transparent übertragen, wenn die Führung zum Abgeben-Können an geeignete Mitarbeiter fähig ist. Der Zusammenhang von Identifikation mit der eigenen Rolle sowie Motivation auf Seiten der Mitarbeiter und erlebbarer Qualität auf Seiten der Leistungen und Ergbnisse liegt auf der Hand.

CHECK

Rückmeldung ist wichtig für Anerkennung, Sicherheit und Orientierung. Dieser Schritt im PDCA Zyklus beinhaltet Abgleichen von SOLL und IST, Messen und Kontrolle. Kontrolle ist kulturell häufig negativ besetzt  - als Überwachung mangels Vertrauens. Gleichzeitig sind Kontrolle und Disziplin zum Herstellen von Verbindlichkeit unerlässlich. Damit Vereinbarungen nicht je nach Lust und Laune ausgesessen werden. Kontrolle und Disziplin sind vielleicht DAS  zentrale Erfolgskriterium im Management. Erst durch die Einhaltung bekommen Vereinbarungen einen Wert. Der Schalter beim Denken ist an der Stelle umzulegen, dass es gerade nicht um Nachkontrollieren wegen Misstrauen geht, sondern um im Vorfeld angekündigte Kontrolle und Verlässlichkeit. So wird systematisches Feedback zur Arbeitsroutine an den Mitarbeiter implementiert. Insofern ist Kontrolle ein wertschätzender Einsatz von Führungszeit: Fehlt diese Rückkopplung, dann ist die Gefahr groß, dass der Mitarbeiter, an den die Aufgabe übertragen worden ist, das Gefühl bekommt, dass an der Aufgabe gar kein Interesse mehr besteht. Fragt niemand nach, kann das zu Demotivation führen, weil das Bedürfnis nach professioneller Bestätigung, Anerkennung und Weiterentwicklungschancen verletzt ist. Rückmeldung braucht jeder Mitarbeiter - mit unterschiedlicher Intensität und in individuellen Intervallen.

Messgrößen oder Indikatoren helfen, die Ergebnisse und damit auch den Erfolg beim Erreichen der gesetzten Ziele aufzuzeigen und um Entscheidungen auf der Kenntnis und Analyse von Zahlen, Daten und Fakten zu begründen. Erfolg wiederum ist der wohl wichtigste Motivator im Arbeitsleben. Blumige Worte alleine motivieren nicht. Motivation braucht erfolgreiche Taten.

ACT

Damit  von Management gesprochen werden kann, bedarf es neben dem planvollen "Nicht einfach mal darauf los arbeiten" und dem Hinsehen, wie Vereinbarungen eingehalten werden, eines weiteren Schrittes: Der Verantwortung des Managers bei etwaigen Abweichungen dran zu bleiben, Ursachen zu analysieren und für Abhilfe zu sorgen. Denn beim Vorliegen von Lücken zwischen Soll und Ist erwächst Handlungsnot. Das ist die Stunde der Wahrheit für die Qualität des Managements. Untätigkeit ist nun das Gegenteil von Managen. Für Lücken, die durch mangelnde Verbindlichkeit der Beteiligten bedingt sind, ist ein fester Plan in der Eskallation hilfreich. Für Abweichungen, die durch neue Umstände, Informationen oder Kenntnisse verursacht sind, sind u. U. Veränderungen zu initiieren. Verbesserungen - gerade in der Koordination mehrere Beteiligter - können jederzeit von der Führung aufgegriffen und genutzt werden.

Für das Selbstmanagement ist dabei jeder Mitarbeiter auch immer selbst mit verantwortlich. Beherzigt er den PDCA in der eigenen Routine, so bleibt die Arbeit lebendig und spannend in der stetigen Verbesserung. Bei der Umsetzung von Verbesserungen sind Transparenz, Information und Kommunikation geboten. Dann verankert sich die Kultur lebenslangen Lernens in der Organisation. Gelebtes und vorgelebtes Management wird so im KVP ein Erfolg versprechender Leitfaden für Führungskräfte.

 

Management als Motivationsfaktor - gerade für die junge Generation

Gelebtes Management ist spürbar: Hier kümmern und interessieren sich Menschen. Das bleibt nicht ohne Wirkung. Führungen erhalten Resonanz auf ihr Verhalten. Dass Management nicht von alleine gelebt wird, sondern eng mit der Leistung der Führung korrespondiert, liegt auf der Hand. Aufgabe der Führung ist es, Identifikation zu erzeugen und Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu fördern. Je besser die Führungen dabei die Bedürfnisse und Motivatoren von Mitarbeitern befriedigen - wie Selbstverwirklichung der Stärken, Anerkennung und Wertschätzung, Zugehörigkeit, Orientierung, Sicherheit - desto leichter entsteht die Erfolgsdynamik, aus der heraus Engagement und Leistung sprudeln. Das Nichterfüllen der Bedürfnisse der Mitarbeiter hingegen bewirkt auf lange Sicht nur Frustration und Demotivation. Gerade in der Veränderung ist das Bedürfnisse nach Orientierung und Sicherheit noch verletzlicher als sonst. Der PDCA ist da ein wichtiges Instrument. Halten Sie es doch mit Ihrem Exzellenzanspruch wie wir: Lieber weniger „Qualitätsmanagement“, aber immer mehr Managementqualität. Dabei beruht jedes gute Managen stets auf der Verbindlichkeit des eigenen Selbst- und Zeitmanagements und dem Effizienzgedanken, der insb. im Leanmanagement und dem Vermeiden von Verschwendung mündet. 

 

 


 

[*] Nicht zufällig haben wir Strategie und Umsetzung als USP, Markenwert und Claim gewählt. Strategie soll motivierend sein. Und auf Worte sollen Taten folgen, an denen sich die Qualität der Worte offenbart.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.