Management - PDCA Managementkreis.

Was ist Management? Das Wesen von Management bildet sich im PDCA Management-Regelkreis ab. Der PDCA betont die konsequente Verbindlichkeit in der Umsetzung.

 

Was ist Management?

Landkarten von Menschen sind unterschiedlich. In puncto Management können wir fest davon ausgehen: Unter Management versteht jeder etwas anderes. Für die einen ist mit (Top-) Management die (oberste) Leitungsebene des Unternehmens gemeint. Die anderen denken an die Verwaltung im Unternehmen. Andere setzen Management und Organisation gleich. Bringen es aber nicht in Einklang, unter einem guten Manager einen guten Organisator zu verstehen. Trotzdem sind sich viele in einem Punkt einig: Führungskräfte sind selten gute Manager (geschweige denn gute Führungen und Leitungen). Da hilft es, sich zuerst ein gemeinsames begriffliches Verständnis zu erarbeiten. Was ist  Management für uns? Welche Haltung verbinden wir damit? Erst dann wird greifbar werden, woran wir die Qualität von Management festmachen.

Die begriffliche Verknüpfung mit Qualitätsmanagement ist da kein Zufall. Mit dem Zertifizierungswahn der Kliniken in den letzten Jahren und mit dem damit verbundenen Feigenblatt-Vorwurf hat der Begriff Qualitätsmanagement (QM) jedoch - zu Unrecht - einen negativen Beiklang bekommen. Nicht selten wird QM als ein Übel im Wettbewerb oder als Reaktion auf die gesetzlichen Anforderungen erlebt. Als Konsequenz davon wird QM mit dem Erreichen eines Zertifikats nach einem aufwändigen QM-Verfahren gleichgesetzt.

Dabei ist Management doch gar nicht so komplex, wie es praktiziert wird. Im Kern braucht es Verbindlichkeit, Kümmern von jedem, Koordination sowie verlässliche Mechanismen für Eskallationen, wo es nicht von alleine läuft. Dazu bedarf es wirkungsvoller Reflexionen und Feedbacks, um der Qualität im Management eine Bühne zu geben. In dem Sinne brauchen wir Manager auf allen Unternehmensebenen.

PDCA als Beschreibung des Wesens gelebten Managements

Das Wesen von Management bringt gut der Management-Regelkreis von William Edwards Deming als kontinuierlicher Verbesserungsprozess zum Ausdruck: Der PLAN- DO- CHECK- ACT- Zyklus bzw. als Akronym kurz PDCA. Durch Abbildung als Kreisprozess spiegelt sich gut die dauerhafte Aufgabe von Management im Dienste der laufenden Weiterentwicklung von Effizienz und Effektivität in der Organisation. Die folgende Beschreibung des PDCAs unterscheidet sich von den üblichen Darstellungen, in dem sie das Augenmerk auf die Umsetzung verbindlicher Vereinbarungen zwischen den Menschen richtet.

PLAN

Klare Ziele, Strategien und Konzepte geben Orientierung. SOLL-Vorgaben machen die Umsetzung spezifischer, messbarer, attraktiver, realistischer und terminierter (so g. SMART-Formel) Ziele überprüfbar. Entwicklungen über die Zeit bekommen eine Richtung. Die Führungskraft ist gefordert, Ihre Vorstellungen zum Ziel und zum Art und Weise der Umsetzung zu kommunizieren. Die Klarheit zu erwünschten Leistungen und Ergebnissen vermeidet spätere Enttäuschungen wegen abweichenden Vorstellungen und Erwartungen. Für sich selbst, ihre Teams, ihre Mitarbeiter. Wenn die Führungskraft weiß, wo sie steht und wo sie hin möchte, bietet sie Orientierung. Verbindliche, transparente Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse geben strukturelle Sicherheit und klären Rollen. Mitarbeiter bekommen einen klaren Handlungs- und Entscheidungsrahmen entsprechend Ihres Reifegrades und damit weitere Sicherheit und Anerkennung. Konfliktpotenziale werden beseitigt. Vorausgesetzt,  Führung kennt ihren Handlungsrahmen genau.

Die Übertragung und Übernahme von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung erfolgt am besten in schriftlicher Form. Es geht dabei um Transparenz und Verbindlichkeit von Standards. Das gibt in der Organisation wiederum Orientierung. Die braucht es in der Umsetzung. Dies ist ein neuralgischer Punkt, an dem sich bestimmter kulturelle Muster reiben: Sich-festzulegen wird als Verlust von Freiheit und Macht empfunden. Verbindlichkeit bedeutet, sich im Kontext unsicherer Zukunftsentwicklungen auf dem Stand der aktuellen Information dennoch festzulegen.Beides führt häufig zu innerer Ablehnung. Es gehört Größe dazu, unter neuen Informationen, Sichten zu revidieren und dies kommunizieren zu können. Wenn eine Führungskraft diese Hemmschwelle überwindet und sich der laufenden Diskussion stellt, folgt Nutzen für sie: Erst Handlungs- und Entscheidungsrahmen legitimieren Mitarbeitende zu eigenständigem Handeln.Sie sind in die Lage versetzt, Verantwortung übernehmen zu können. So erhalten sie strukturelle Anerkennung durch einen eigenen Spielraum und die direkte Erfahrung, welchen Beitrag sie für die Organisation leisten und zu leisten befugt sind.

Fehlt dieser Plan spiegelt sich dies regelmäßig in einer Kultur der Rückversicherung bis hin zu den kleinsten Aufgaben des Tagesgeschäfts. Mitarbeitende sollen und wollen - da nicht legitimiert - keine Entscheidung ohne die Zustimmung ihrer Führungskraft treffen  Als Folge dessen werden an Führungskräfte immer wieder zu ad-hoc-Entscheidungen im Tagesgeschäft adressiert, ohne dass diese relevante Details kennen und ohne dass sie die Ressourcen hierfür haben. 

DO

Der DO-Schritt im Management-Zyklus meint, anzuschauen, wie die Routine im Tagesgeschäftes umgesetzt wird. Will ich als Führungskraft meine beste Fachkraft bleiben,? Dann werde ich höchstwahrscheinlich meinen individuellen Plan bewusst oder unbewusst in mir tragen. Dann werde ich mit Delegation vermutlich ein Problem haben. Da ich meine Zeit nicht in meine Mitarbeitenden stecke, damit sie bestmögliche Leistung erbringen. Management und Abstimmung mit anderen sind mir in meiner Welt  nur dann wichtig, wenn ich sie für meine Arbeit explizit brauche. Das ist in vielen Postionen im Krankenhaus so vorzufinden, aber es ist eines nicht: Management.

In der Führung ist es immer hilfreich, bis zu einem gewissen Maß das Kerngeschäft zu verstehen. So kann ich im PLAN-Schritt ein klares und realistisches Konzept formulieren, in dem sich meine Erwartungen abbilden. Wenn ich hier als Führungskraft meine Hausaufgaben im PLAN gemacht habe, kann ich nun sehr wirkungsvoll ganze Verantwortungsbereiche delegieren. Der Zusammenhang von Identifikation mit der eigenen Rolle sowie Motivation auf Seiten der Mitarbeitenden und erlebbarer Qualität auf Seiten der Leistungen und Arbeitsergebnisse liegt auf der Hand.

Übertragen lassen sich Aufgaben nur, wenn für klare Verantwortlichkeiten und Befugnisse gesorgt ist und Mitarbeitenden zu eigenständigem Handeln und Entscheiden in einem abgesteckten Rahmen entwickelt worden sind. Wie viel Zeit sich die Führungskraft hierfür einmal nimmt, legt den Grundstein dafür, wie viel sie sich dauerhaft entlasten und ihren Wirkungsgrad vergrößern kann. Welche Aufgaben können auf welche Mitarbeitenden übertragen werden. Welche können zuvor weiter rationalisiert werden? Welche Einarbeitungen/ Unterweisungen/ Anleitungen sind notwendig? Die Delegation von Routineaufgaben im DOing wird durch schriftlich formulierte Vorgaben und Standards verbindlich und transparent übertragen, wenn die Führungskraft zum Abgeben-Können an geeignete Mitarbeitende fähig ist. 

CHECK

Rückmeldung ist ein wichtiges Führungsinstrument, um Anerkennung, Sicherheit und Orientierung zu schenken. Dieser Schritt im Management-Zyklus beinhaltet Abgleichen von SOLL und IST, Messen und Kontrolle. Kontrolle ist kulturell häufig negativ besetzt bzw. fühlt sich vom Nachkontrollierten negativ an - als Überwachung aufgrund mangelnden Vertrauens. Gleichzeitig sind Kontrolle und Disziplin zum Herstellen von Verbindlichkeit unerlässlich. Damit Vereinbarungen nicht je nach Lust und Laune Einzelner ausgesessen werden. Kontrolle und Disziplin sind vielleicht DAS  zentrale Erfolgskriterium wesentlicher Managementkonzepte. Erst durch die gegenseitige Einhaltung bekommen Vereinbarungen einen Wert. Der Schalter beim Denken ist an der Stelle umzulegen, dass es gerade nicht um Nachkontrollieren aufgrund von Misstrauens geht, sondern um im Vorfeld angekündigte Kontrolle und Verlässlichkeit. So wird ein systematischer Feedbackprozess zur Arbeitsroutine von der Führungskraft an den Mitarbeitenden implementiert. Insofern ist Kontrolle ein wertschätzender Einsatz von Führungszeit: Fehlt diese (wertschätzende) Rückkopplung, ist die Gefahr groß, dass der Mitarbeitende, an den die Aufgabe übertragen worden ist, das Gefühl bekommt, dass an der Aufgabe gar kein Interesse mehr besteht. Fragt niemand nach, kann das zu Demotivation führen, weil das Bedürfnis nach professioneller Bestätigung, Anerkennung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten verletzt ist. Wertschätzende Rückmeldung braucht jeder Mitarbeiter - mit unterschiedlicher Intensität und in individuellen Intervallen.

Messgrößen oder Indikatoren helfen, die Ergebnisse und damit auch den Erfolg bei der Erreichung der formulierten Ziele aufzuzeigen und um Entscheidungen auf der Kenntnis und Analyse von Zahlen, Daten und Fakten zu begründen. Erfolg wiederum ist der wohl wichtigste Motivationsfaktor im Arbeitsleben.

ACT

Damit  von Management gesprochen werden kann, bedarf es neben dem planvollen Nicht-Einfach-Darauf-Losarbeiten und dem Hinschauen, wie verbindlich Vereinbarungen eingehalten werden, eines weiteren Schrittes: Der Verantwortlichkeit des Managers, bei etwaigen Abweichungen dran zu bleiben, Ursachenanalyse zu betreiben und für Abhilfe zu sorgen. Denn bei Vorliegen von Soll-Ist-Abweichungen, bei Handlungspotential, ist die Stunde der Wahrheit für die Management- und Führungsqualität. Verharren in Untätigkeit ist das Gegenteil dessen, was Management meint. Für Abweichungen, die durch mangelnde Verbindlichkeit der Beteiligten bedingt sind, ist ein festgelegter Eskallationsplan hilfreich. Für Abweichungen, die durch das Eintreten neuer Umstände verursacht sind, müssen unter Umständen Veränderungsprozesse initiiert werden. Weitergehende Verbesserungsspotenziale - gerade in der Koordination mehrere Beteiligter - können jederzeit von der Führungskraft aufgegriffen und genutzt werden.

Für das Selbstmanagement der eigenen Tagesroutine ist dabei jeder einzelne Mitarbeitende auch immer selbst mit verantwortlich. Beherzigt er den Managementkreis in der eigenen Organisation der Routine, so bleibt die Arbeit selbst lebendig und spannend in der kontinuierlichen Verbesserung. Bei der Umsetzung von Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen ist wiederum ein hohes Maß an Transparenz, Information und Kommunikation geboten. Dann verankert sich die Kultur lebenslangen Lernens wahrnehmbar in der Organisation. Gelebtes und vorgelebtes Management wird so gerade auch im kontinuierlichen Veränderungsprozess ein erfolgversprechender Leitfaden für Führungskräfte.

Management als Motivationsfaktor - gerade für die jungen Generationen

Gelebtes Management ist spürbar: Hier kümmern und interessieren sich Menschen ". Es bleibt nicht ohne Wirkung. Führungskräfte erhalten Resonanz auf ihr Führungsverhalten. Dass Management nicht von alleine gelebt wird, sondern eng mit der Leistung der Führung korrespondiert, liegt auf der Hand. Aufgabe der Führungskräfte ist es, Identifikation zu erzeugen und Selbstverantwortung und Selbst- und Zeitmanagement der Mitarbeitenden in diesem Prozess zu fördern. Je besser die Führungskräfte dabei die Grundbedürfnisse und Motivatoren von Mitarbeitenden befriedigen - wie Selbstverwirklichung in den persönlichen Stärken, Anerkennung und Wertschätzung, Zugehörigkeit, Orientierung, Sicherheit -, umso leichter entsteht die Erfolgsdynamik, aus der heraus Engagement und Leistung sprudeln. Die Nichterfüllung der Mitarbeiter-Bedürfnisse hingegen bewirkt langfristig Frustration und Demotivation. Gerade in der Veränderung ist das Grundbedürfnisse der Mitarbeiter nach Orientierung und Sicherheit noch verletzlicher als sonst. Der PDCA Management-Regelkreis ist da ein sehr wichtiges Instrument. Halten Sie es doch mit Ihrem Exzellenzanspruch wie wir: Lieber weniger „Qualitätsmanagement“, aber immer mehr Managementqualität.

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