Kulturwandel – Führungssystem Pflege.

Der Wettbewerb um gute Fachkräfte gerade in der Pflege erfordert langfristiges v.a. eines: moderne Führungssysteme in der Pflege mit einer Haltung gleicher Augenhöhe. Die dazu notwendigen Maßnahmen zur Kulturveränderung sind radikal und reichen von der Führungskräfte-, über die Team- bis hin zu Organisationsentwicklung.

 

Ziel

Bereits mit ihrem Amtsantritt  initiierte die Pflegedirektion einen Kulturwandel im Führungssystem Pflege. Nicht zuletzt war dringend geboten, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und eine bessere Mitarbeiterbindung zu erreichen. Zudem sollte das Führungssystem so gestaltet sein, dass es flexibel auf die immer neuen Anforderungen reagieren kann. Ein modernes Führungsverständnis sowie eine neue Auffassung von der Führungs- und Managementrolle sollten dazu in den Köpfen der Führenden verankert werden.

Umsetzung

Zur Strukturierung des Veränderungsvorhabens wurden drei Perspektiven in den Mittelpunkt gesetzt:

  • Definition und Umsetzung einer Zukunftsstrategie
  • Etablierung fester Arbeitsstrukturen
  • Weiterentwicklung von Persönlichkeiten und Kultur
Zukunftsstrategie

Anhand einer klassischen SWOT Analyse wurden gemeinsam mit dem Führungsteam in einer Klausurtagung Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken abgeleitet sowie auf Basis dessen die gemeinsamen Ziele vereinbart. Dabei standen zunächst v.a. drei Themenfelder im Vordergrund: Die Stärkung der Fachlichkeit in einer sich immer weiter ausdifferenzierenden Gesundheitsversorgung sowie die Vereinbarung eines Führungsleitbildes und der Führungsziele.

Die Stärkung der Fachlichkeit zielt v.a. auf die Implementierung einer geeigneten Aufbauorganisation und von modernen Pflegefach-Standards, die kontinuierlich von einer Stabstelle der Pflegedirektion den aktuellen Marktgegebenheiten entsprechend mit weiterentwickelt werden. Die differenzierten Fachkonzepte sollen in 2-4 Jahren implementiert und durchdrungen werden. Zur Entwicklung der Standards sind in wichtigen Fachabteilungen eigene Fachexpertensysteme etabliert. Zudem werden neue Konzepte für die Praxisanleitung in Zusammenarbeit mit der Gesundheits- und Krankenpflegeschule aufgesetzt und gemeinsam mit den Stationsleitungen umgesetzt.

Ein Führungsleitbild, das die klassischen Drucker-Regeln erfolgreicher Management-Teams und grundlegende Entscheidungsregeln festlegt, ist verabschiedet und wird tagtäglich mit praktischem Leben gefüllt. Für die Führungsziele wurden wenige aber erfolgsentscheidende Ziele festgelegt. Primär stehen dabei die Mitarbeitergewinnung und -bindung in der Pflege im Vordergrund.

Feste Arbeitsstrukturen

Für die Etablierung fester Arbeitsstrukturen wurden v.a. die folgenden Bereiche analysiert und neu strukturiert:

  • Organigramm und Rollenklarheit,
  • Regelkommunikation und
  • Berufsgruppeneigene und -übergreifende Prozesse.

Die Aufbauorganisation wurde angepasst und um neue Positionen wie die Stabsstelle für strategische Themen zu Pflegeentwicklung und -wissenschaft ergänzt. Zudem wurden für die jeweiligen Führungsrollen Verantwortlichkeiten und Aufgabenschwerpunkte definiert. So stand z.B. die Entwicklung der Stationsleitungen weg von der „guten Seele“ der Station hin zur professionellen Führung im Vordergrund. Die Stationsleitung steht auf gleicher Hierarchieebene wie der oder die stationsverantwortlichen Oberärzte und die vorgesetzten pflegerischen Bereichsleitungen, die die Kulturveränderung ganz wesentlich moderieren, arbeiten mit den jeweiligen Chefärzten auf gleicher Ebene. Führungskräftetrainings oder auch Einzelcoachings helfen, die neuen Kompetenzen auf allen Leitungsebenen zu vermitteln.

Die Regelkommunikation ist neu strukturiert. Dies nicht nur im Pflegedienst sondern auch Berufsgruppen übergreifend.  Regelungen zur effektiven Durchführung der Meetings sind eingeführt. Dies umfasst einen festen Ablauf der Besprechungen einschließlich Feedbackrunde am Ende aber auch Regelungen zu Maßnahmen für den Fall, dass besprochene Inhalte wiederholt nicht umgesetzt werden.

Die Berufsgruppen eigenen und übergreifenden Prozesse fokussieren sich im ersten Schritt auf das Dienstplansystem und die Zusammenarbeit mit dem ärztlichen Dienst. So wird z.B. die gemeinsame Führungsverantwortung von Stationsleitung und Oberarzt für die jeweiligen Bereiche gestärkt und es werden Leitungstreffen auf dieser Ebene geführt.

Persönlichkeit und Kultur

Die Mitarbeiterführung steht bei der Entwicklung der Führungskräfte im Vordergrund. In speziell entwickelten Führungstrainings lernen die Führungskräfte die Selbstwirksamkeit ihrer Mitarbeiter zu stärken und Fehlverhalten zu korrigieren.

Zudem sind verschiedene Einzelmaßnahmen zur Teamentwicklung durchgeführt worden. Veränderung ist per se mit Konflikten behaftet. Stoßen hier unterschiedliche Charaktere und Motivatoren aufeinander, kann es zu einer Menge unproduktiver Reibung kommen, die von Führung produktiv aufzulösen ist, damit ein Team performant wird. Damit dies gelingen kann, werden die Kompetenzen zur Teamentwicklung auf Führungsebene im laufenden Prozess stetig weiterentwickelt. Über das Instrument der kollektiven Fallberatung unterstützen sich die Leitungskräfte künftig wechselseitigen bei komplexen Fragen.

Ein Wandel in der Kultur ergibt sich bereits durch die Maßnahmen in den oben beschrieben Bereichen. Die Erwartung zu gemeinsam vertretenen Werten sind klar im Führungsleitbild formuliert. Dieses gibt den Rahmen für die klare Übernahme von Verantwortungen und das Miteinander.

Ergebnis

Wie die verschiedenen Maßnahmen zeigen, wurde intensiv am Aufbau des neuen Führungssystems in der Pflege gearbeitet. Die Mitarbeiterentwicklung ist ein strategischer Brennpunkt der Pflegedirektion. Eine erste positive Resonanz, dass Veränderungen an der Basis zu spüren sind, kommt bereits aus der Mitarbeiterschaft.

Der neue Schwung und die Motivation im jungen PD/ PDL-Team sind besonders. Die Arbeitsatmosphäre ist konstruktiv und alle arbeiten an den notwendigen Veränderungen mit. Das zeigt sich auch in konkreten Zahlen. Knapp 70% der offenen Stellen konnten mittlerweile besetzt werden. Und auch bei internen Bewerbungen zeigt sich ein erfreulicher Trend: Es gibt immer mehr gute Bewerber auf zu besetzende Positionen in der Stationsleitung.

 

 

Referenzprojekt: Projektname, Einrichtung
Referenzansprechpartner: Name, Funktion
Projektzeitraum: Jahr(e)


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Veränderung mit Chefärzten und ihren Fachabteilungen funktioniert in der Praxis über Lernen aus Erfolgsgeschichten und Erfolgsnetzwerken
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.