Kulturwandel – Führungssystem Pflege.

Der Wettbewerb um gute Fachkräfte gerade in der Pflege erfordert langfristiges v.a. eines: moderne Führungssysteme in der Pflege mit einer Haltung gleicher Augenhöhe. Die dazu notwendigen Maßnahmen zur Kulturveränderung sind radikal und reichen von der Führungskräfte-, über die Team- bis hin zu Organisationsentwicklung.

Ziel

Bereits mit ihrem Amtsantritt  initiierte die Pflegedirektion einen Kulturwandel im Führungssystem Pflege. Nicht zuletzt war dringend geboten, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und eine bessere Mitarbeiterbindung zu erreichen. Zudem sollte das Führungssystem so gestaltet sein, dass es flexibel auf die immer neuen Anforderungen reagieren kann. Ein modernes Führungsverständnis sowie eine neue Auffassung von der Führungs- und Managementrolle sollten dazu in den Köpfen der Führenden verankert werden.

Umsetzung

Zur Strukturierung des Veränderungsvorhabens wurden drei Perspektiven in den Mittelpunkt gesetzt:

  • Definition und Umsetzung einer Zukunftsstrategie
  • Etablierung fester Arbeitsstrukturen
  • Weiterentwicklung von Persönlichkeiten und Kultur
Zukunftsstrategie

Anhand einer klassischen SWOT Analyse wurden gemeinsam mit dem Führungsteam in einer Klausurtagung Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken abgeleitet sowie auf Basis dessen die gemeinsamen Ziele vereinbart. Dabei standen zunächst v.a. drei Themenfelder im Vordergrund: Die Stärkung der Fachlichkeit in einer sich immer weiter ausdifferenzierenden Gesundheitsversorgung sowie die Vereinbarung eines Führungsleitbildes und der Führungsziele.

Die Stärkung der Fachlichkeit zielt v.a. auf die Implementierung einer geeigneten Aufbauorganisation und von modernen Pflegefach-Standards, die kontinuierlich von einer Stabstelle der Pflegedirektion den aktuellen Marktgegebenheiten entsprechend mit weiterentwickelt werden. Die differenzierten Fachkonzepte sollen in 2-4 Jahren implementiert und durchdrungen werden. Zur Entwicklung der Standards sind in wichtigen Fachabteilungen eigene Fachexpertensysteme etabliert. Zudem werden neue Konzepte für die Praxisanleitung in Zusammenarbeit mit der Gesundheits- und Krankenpflegeschule aufgesetzt und gemeinsam mit den Stationsleitungen umgesetzt.

Ein Führungsleitbild, das die klassischen Drucker-Regeln erfolgreicher Management-Teams und grundlegende Entscheidungsregeln festlegt, ist verabschiedet und wird tagtäglich mit praktischem Leben gefüllt. Für die Führungsziele wurden wenige aber erfolgsentscheidende Ziele festgelegt. Primär stehen dabei die Mitarbeitergewinnung und -bindung in der Pflege im Vordergrund.

Feste Arbeitsstrukturen

Für die Etablierung fester Arbeitsstrukturen wurden v.a. die folgenden Bereiche analysiert und neu strukturiert:

  • Organigramm und Rollenklarheit,
  • Regelkommunikation und
  • Berufsgruppeneigene und -übergreifende Prozesse.

Die Aufbauorganisation wurde angepasst und um neue Positionen wie die Stabsstelle für strategische Themen zu Pflegeentwicklung und -wissenschaft ergänzt. Zudem wurden für die jeweiligen Führungsrollen Verantwortlichkeiten und Aufgabenschwerpunkte definiert. So stand z.B. die Entwicklung der Stationsleitungen weg von der „guten Seele“ der Station hin zur professionellen Führung im Vordergrund. Die Stationsleitung steht auf gleicher Hierarchieebene wie der oder die stationsverantwortlichen Oberärzte und die vorgesetzten pflegerischen Bereichsleitungen, die die Kulturveränderung ganz wesentlich moderieren, arbeiten mit den jeweiligen Chefärzten auf gleicher Ebene. Führungskräftetrainings oder auch Einzelcoachings helfen, die neuen Kompetenzen auf allen Leitungsebenen zu vermitteln.

Die Regelkommunikation ist neu strukturiert. Dies nicht nur im Pflegedienst sondern auch Berufsgruppen übergreifend.  Regelungen zur effektiven Durchführung der Meetings sind eingeführt. Dies umfasst einen festen Ablauf der Besprechungen einschließlich Feedbackrunde am Ende aber auch Regelungen zu Maßnahmen für den Fall, dass besprochene Inhalte wiederholt nicht umgesetzt werden.

Die Berufsgruppen eigenen und übergreifenden Prozesse fokussieren sich im ersten Schritt auf das Dienstplansystem und die Zusammenarbeit mit dem ärztlichen Dienst. So wird z.B. die gemeinsame Führungsverantwortung von Stationsleitung und Oberarzt für die jeweiligen Bereiche gestärkt und es werden Leitungstreffen auf dieser Ebene geführt.

Persönlichkeit und Kultur

Die Mitarbeiterführung steht bei der Entwicklung der Führungskräfte im Vordergrund. In speziell entwickelten Führungstrainings lernen die Führungskräfte die Selbstwirksamkeit ihrer Mitarbeiter zu stärken und Fehlverhalten zu korrigieren.

Zudem sind verschiedene Einzelmaßnahmen zur Teamentwicklung durchgeführt worden. Veränderung ist per se mit Konflikten behaftet. Stoßen hier unterschiedliche Charaktere und Motivatoren aufeinander, kann es zu einer Menge unproduktiver Reibung kommen, die von Führung produktiv aufzulösen ist, damit ein Team performant wird. Damit dies gelingen kann, werden die Kompetenzen zur Teamentwicklung auf Führungsebene im laufenden Prozess stetig weiterentwickelt. Über das Instrument der kollektiven Fallberatung unterstützen sich die Leitungskräfte künftig wechselseitigen bei komplexen Fragen.

Ein Wandel in der Kultur ergibt sich bereits durch die Maßnahmen in den oben beschrieben Bereichen. Die Erwartung zu gemeinsam vertretenen Werten sind klar im Führungsleitbild formuliert. Dieses gibt den Rahmen für die klare Übernahme von Verantwortungen und das Miteinander.

Ergebnis

Wie die verschiedenen Maßnahmen zeigen, wurde intensiv am Aufbau des neuen Führungssystems in der Pflege gearbeitet. Die Mitarbeiterentwicklung ist ein strategischer Brennpunkt der Pflegedirektion. Eine erste positive Resonanz, dass Veränderungen an der Basis zu spüren sind, kommt bereits aus der Mitarbeiterschaft.

Der neue Schwung und die Motivation im jungen PD/ PDL-Team sind besonders. Die Arbeitsatmosphäre ist konstruktiv und alle arbeiten an den notwendigen Veränderungen mit. Das zeigt sich auch in konkreten Zahlen. Knapp 70% der offenen Stellen konnten mittlerweile besetzt werden. Und auch bei internen Bewerbungen zeigt sich ein erfreulicher Trend: Es gibt immer mehr gute Bewerber auf zu besetzende Positionen in der Stationsleitung.

Veränderung mit Chefärzten und ihren Fachabteilungen funktioniert in der Praxis über Lernen aus Erfolgsgeschichten und Erfolgsnetzwerken
Veränderung mit Chefärzten und ihren Fachabteilungen funktioniert in der Praxis über Lernen aus Erfolgsgeschichten und Erfolgsnetzwerken
Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.