Kultur der Entwicklung - Wertschätzung und Empathie.

Das Menschenbild im Management des 21. Jahrhunderts wandelt sich. Führungsverhalten geht weg von Dominanz und Abhängigkeit hin zu Empathie und Beziehung.

 

Kultur der Entwicklung mit Empathie schaffen

Doch noch immer wird es von einigen Managern alter Schule belächelt die Veränderung der Führungskultur weg von Dominanz und Abhängigkeit hin zu Empathie und Beziehung als verweichlicht und naiv abgetan. Statt langfristigem Denken, Wertschätzung und Empathie herrscht ein starker Fokus auf die kurzfristigen Kosten vor. 

Dabei belegen nicht nur Studien: Mitarbeiter sind unter empathischer, wertschätzender Führung, in der sie mit ihren Bedürfnissen ernst genommen werden, besonders engagiert, verantwortungsbewusst und selbstständig. Wer den Unterschied erlebt hat, spürt dies am besten an sich selbst. Ein sozial kompetenter Vorgesetzter sorgt nicht nur für ein gutes Klima im Team, sondern v.a. auch für die notwendige stetige Entwicklung und wirtschaftlichen Erfolg. Somit gehört Empathie zu den Anforderungen an eine Führung von heute.

Beziehung überwindet blinde Flecken -  das Gleichnis von den Blinden und dem Elefanten

Führung ist ein weiter Begriff mit einer enormen Fülle an Fachliteratur, fortwährend neuen Ansätzen und Instrumenten. Die Vielzahl an Aspekten wirksamer Führung erinnert an das alte asiatische Gleichnis von den Blinden, die einen Elefanten mit ihren Handflächen untersuchen und dann beschreiben:

  • Der eine, der den Rüssel anfasst, sagt: Ein Elefant ist wie ein langer Schlauch.
  • Ein anderer, der ein Ohr berührt, sagt: Ein Elefant ist wie ein großes, weiches Tuch.
  • Ein dritter umfasst ein Bein und meint: Ein Elefant ist wie eine feste Säule... usw.

Sie vergleichen ihre individuellen Erfahrungen miteinander. Die Feststellung, dass jede zu ihrer eigenen, völlig anderen Schlussfolgerung führt, führt zum Konflikt miteinander.

Im Gleichnis steht die Blindheit für nicht in der Lage sein, klar das große Ganze zu erkennen. Das wahrnehmende Auge ist genau wie die Handfläche. Der Elefant steht für eine Realität. Die komplexe Realität wird je nach der gewählter Perspektive ganz unterschiedlich verstanden. Eine absolute Wahrheit kann durch unsere begrenzte Wahrnehmungsfähigkeit nur subjektiv und relativ erfasst. Wollen Menschen verschiedener Glaubenssysteme harmonisch zusammenleben, die ihre "Realität" auf verschiedene Weisen erklären, dann braucht es Einfühlung in die Wahrnehmung des anderen und in seine Perspektive. Die Erweiterung der eigenen Perspektive kann die Erkenntnis bereichern. Doch die Hand ist nicht in der Lage, das Tier in seiner Gesamtheit zu begreifen. Um den Elefanten in seiner Gänze zu erfassen, ist jede einzelne Betrachtungen nur bedingt hilfreich.

Blickt man dem Elefanten ins Herz, stellt sich die Frage: Was fühle ich, die anderen und der Elefant? Was macht den gemeinsamen Kern aus, der in einer inneren Verbindung Ausdruck findet und Zeichen eines inneren Prozesses ist, in dem der einzelne als Person involviert ist? Der Wesenskern des Elefanten ist in diesem Augenblick unabhängig von all unseren blinden Flecken. Es lässt uns am ehesten auf die absolute übergeordnete Wahrheit stoßen. Auf der Suche nach der inneren Gemeinsamkeit, dem gemeinsamen Dritten, aber entsteht menschliche Verbindung zwischen den Blinden.

Führung ist genauso facettenreich. Doch im Kern wird es auch wieder simpel: Wenn Dialog, Empathie und gegenseitige Wertschätzung gerade auch in Krisen erlebt werden, wird eine innere Verbindung von Mensch zu Mensch hergestellt und es entsteht eine innere Resonanz. Das ist die Basis von echter menschlicher Beziehung und Kern der Humanisierungsbewegung im Management. Dafür brauchen Manager alter Schule, die ein Leben lang anders konditioniert worden sind, den wesentlichen Impuls von außen: Zuallerest dürfen sie Selbstempathie entwickeln wieder in Verbindung mit sich selbst und ihren Gefühlen kommen. Womöglich wird das ein sehr schmerzhafter, aber heilsamer Weg sein.

Kultur der gemeinsamen Entwicklung

Empathie basiert aus neurobiologischer Sicht auf dem Phänomen der Spiegelung. Meist ist es schon passiert, bevor man bewusst darüber nachdenken konnte: unwillkürlich hat man ein Lächeln erwidert und die eigenen Stimmung hat sich etwas aufgehellt. Der Alltag ist voll von solchen spontanen Phänomen der Resonanz. Das System der Spiegelneuronen macht diese Resonanzvorgänge möglich. Emotionen und Stimmungen haben somit Einfluss auf das Gegenüber. Eine Tatsache, die die empathische Führung nutzt.

Lange Zeit galt der Ausspruch „Gefühle haben im Arbeitsalltag nichts zu suchen“. Doch gerade Emotionen und der positive resonante Umgang mit ihnen stellen eine große Quelle der Energie für Veränderungsprozesse dar. Daraus ergibt sich eine motivierende, lebendige Führungskultur dar, die wiederum für eine starke Kultur der gemeinsamen Entwicklung sorgt. Darin ist Führung darauf ausgelegt, zu unterstützen (vgl. etwa den Ansatz des Servant Leaderships). Empathische Führung vermag es, in Zeiten der Veränderung, Gefühle im Team zu entschlüsseln. Sie stellen sich auf die eigenen Gefühle und die ihrer Mitarbeiter ein. Sie greifen somit die „inneren Zustandsveränderungen“ auf und lenken sie wirksam in eine positive Richtung statt sich in einem System von Konflikten zu verstricken.

Zum Thema Sicherheitskultur - ist zu viel Verständnis nicht zu gefährlich in der Welt der Kliniken?

Fehler bergen neben Risiken stets auch Chancen zur Entwicklung. Eingetretene Fehler anzunehmen ist wichtig, um aus ihnen lernen zu können und so stetig in seiner Expertise und der Zusammenarbeit noch besser zu werden. Klar ist das einleuchtend - und doch wird es schnell persönlich schmerzvoll und vermeintlich entblößend, eigenen Defiziten zu begegnen. Wenn dann in Dominanzsystemen, wie Kliniken sie heute noch repräsentieren, hierarchische Konstellationen von Befehl und Gehorsam hinzukommen, potenziert sich der Effekt. Was es dann braucht ist die Größe einer menschlichen Haltung, dass Fehler fortwährend jedem Menschen unterlaufen - bewusst oder unbewusst und nur durch gute gewohnheitsmäßige Routinen und hohe Aufmerksamkeit maßgeblich reduziert werden können. Wie schaffen Organisationen in diesem Spannungsfeld ein Klima, in dem immer wieder neu hingeschaut wird, Widerspruch möglich ist, konstruktive Kritik geäußert wird und so die gemeinsame Entwicklung als Organisation vorangebracht wird? Es braucht eine Fehlerkultur der Entwicklung, damit nicht nur eine wahrhaftige Sicherheitskultur in der Patientenversorgung gedeiht, sondern auch Teams über sich selbst hinauswachsen. Es geht darum, durch die Erweiterung der gegenseitigen Perspektiven, die Reduktion von Stress usw. das Machen von Fehlern einfach schwierig zu machen. Auch wenn ich Neues lerne. Wo ich von anderen lernen kann, kann ich mir eigene Fehlererfahrungen ersparen.

Das heißt dennoch, dass Fehler immer eintreten können. Wie dann damit umgegangen wird ist entscheidend, will man eine Kultur der Entwicklung fördern. Folgende einfache Prinzipien fördert eine entsprechend lernorientierte Kultur beim Eintritt von Fehlern:

1. Haltung des gegenseitigen Respekts im Team: Fehler sollen nicht, aber können jedem passieren

  • Nobody is perfect: Wo Menschen handeln, passieren Fehler. Diese Einstellung vermeidet Stress und erlaubt mehr Leichtigkeit im Alltag.
  • Jeden Fehler nur einmal machen: Vermeidbare Fehlern zeitnah intensiv reflektieren um aus ihnen zu lernen. 

2. Gemeinsam lernen in der Organisation: Risiken betrachten

  • Ohne Mut für Neues aus Angst vor Fehlern wird nichts Neues geschaffen: Risiken betrachten, begrenzen und Neues dann zu wagen, erlaubt Entwicklung.
  • Schnelle Schadenbegrenzung bei Fehlentwicklungen: Den Mut haben, Verantwortung zu übernehmen und rechtzeitig die Reißleine ziehen.

3. Umgang mit Fehlern in der Organisation: Bewusstsein für Verantwortung und Sicherheit

  • Mit eigenen Fehlern offensiv umgehen und dazu auch andere animieren: Fehler sind Chancen zur Weiterentwicklung. Fehler eingestehen heißt, Verantwortung übernehmen.
  • Lösungen statt Schuldige suchen: Der Fehler liegt grundsätzlich im System und nicht in der Person. Daher alle strukturellen Möglichkeiten der Fehlervermeidung ausschöpfen und so schwierig wie möglich machen, Fehler zu machen (Risikomanagement).   

In der Tat ist "Aus Fehlern wird man klug" ist kein Automatismus. Es setzt voraus, offen über Fehler reden zu können, wollen und dürfen. Sich mit ihnen auseinander zu setzen, die gleichen Fehler ein weiteres Mal zu vermeiden. Wir werden so mitfühlender und toleranter, sowohl mit uns selbst als auch mit anderen. Gerade in hierarchischen Organisationen, die eine Weiterentwicklung ihrer Kultur anstreben, ist es notwendig, behutsam in den moderierten Dialog zu treten, um fruchtbaren Nährboden und keine verbrannte Asche zu hinterlassen. Konstruktive Kritik zu geben, um die Prinzipien einer Kultur der Entwicklung mit Leben zu füllen, will Schritt für Schritt gelernt werden... Ein erster wichtiger Schritt für Organisationen, die stark vom Dominanzsystem geprägt sind, ist es sich mit einem Verhalten gegenseitigen Respekts auseinander zu setzen.

 

 

 

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