Konzeption unter engem Zeitlimit

Wir wurden beauftragt, in einer Klinik-Ambulanz weit reichend Prozesse zu verändern. Dadurch sollte v.a. die Arzt- Patienten- Bindung, aber auch die Wirtschaftlichkeit verbessert werden.

 

Ziel

In einer großen Klinik-Ambulanz sollten weit reichende Neuerungen eingeführt werden. Verbesserung der Arzt- Patienten-Bindung, der Prozesse rund um die Sprechstunden sowie des Personaleinsatzes waren primäres Ziel. Dabei sollte auch die Wirtschaftlichkeit verbessert werden. Die Herausforderung bestand in einem sehr eng vorgegebenen Zeitplan. Denn der Umzug in neue Räume stand bereits kurz bevor und die Neuerungen sollten schon mit dem Umzug eingeführt werden. Hierzu sollten v. a. die Prozesse, begleitende Regeln und Planungen konzentriert in wenigen Tagen neu konzipiert werden.

Umsetzung

Zur Priorisierung fokussierten wir uns zunächst darauf, realistische Ergebnisse in der vorgegebenen Zeit zu vereinbaren. Dazu stimmten wir die Gliederung für das Handbuch der neuen Ambulanz mit dem Chefarzt ab. Dieses umfasste v.a. die folgenden Punkte:

  • Aufbau- und Ablauforganisation 
  • Raum- Funktions- Planung
  • Personaleinsatz
  • Sprechstunden
  • Interprofessionelle Zusammenarbeit
  • Patientenmanagement, -fluss
  • Abrechnung und Controlling

Wegen der Kürze der Zeit konnte die Konzeption gar nicht losgelöst von der Umsetzung geplant werden. Daher erarbeiteten wir die einzelnen Inhalte von Anfang an mit einer interdisziplinär besetzten Projektgruppe. Ein Erfolgsfaktor bestand dabei darin, der Projektgruppe durch eine konkrete Fachberatung ausreichend Ideen zur Übertragung auf eigene Konzeption zu geben und zugleich ganz ergebnisoffen vorzugehen. Alle Entscheidung im Konzept wurden der Projektgruppe vollständig überantwortet. Mit dieser Freiheit konnte auch unter Zeitdruck Raum für die eigene Kreativität geöffnet werden. Anstelle eines vorgefertigten Konzepts wurde so eine individuell angepasste Lösung der Experten vor Ort geschaffen.

Aufgrund der engen Zeitvorgaben musste die Moderation sehr stringent sein. Dies jedoch ohne dabei den nötigen Raum für Diskussionen und das Bilden von Konsens in der Gruppe zu beschneiden. Herausfordernd war dies v. a. bei strittigen Punkten. Denn die für kontroverse Diskussionen benötigte Zeit war der Schlüssel für das Finden gemeinsamer Entscheidungen.

Wichtig für die Umsetzung ist ja gerade, dass die Sollkonzeption durch die Teilnehmer selbst entwickelt und nicht durch den Berater als „so hat es auszusehen“ vorgegeben wird. Dabei gibt es in der Konzeption immer wieder Punkte, wo wir als Berater als Anwalt unterschiedlichster Fachperspektiven agieren mussten. Um etwa die Frage der Wirtschaftlichkeit nicht zu vernachlässigen oder um einem engen Denken nur in bisherigen Lösungen entgegen zu wirken. In der Reflexion wurde es so möglich, in der Konzeption neu zu denken und „alte Zöpfe abzuschneiden“. So war z. B. die Ausweitung der Sprechstunden in den Nachmittag ein strittiges Thema. Entscheidend war es hier, die Widerstände in der Gruppe aufzunehmen und Zeit für Diskussionen und ein Verständnis für die unterschiedlichen Standpunkte zu finden. Die Moderation weitet den Möglichkeitsraum und übernimmt in der Konfliktbearbeitung zusätzlich dann die unbesetzte Rolle abwesender Perspektiven („so g. freier Stühle“) ein. Nicht alle Punkte konnten zu einer konsentierten Entscheidung moderiert werden. Durch die enge Einbindung des Chefarztes wurden die offenen Punkte dann jedoch zeitnah mit ihm erörtert und entschieden.

Das Handbuch mit seinen Neuerungen wurden am letzten Konzeptionstag dem gesamten Ambulanzteam vorgestellt. Zudem wurde für den weiteren Umsetzungsprozess ein Katalog an Maßnahmen ausgearbeitet. Mit diesem wurde direkt im Anschluss an die Präsentation in die Umsetzung gestartet.

Ergebnis

Die Projektgruppe wurde mit einer Mischung aus Fachperspektive und Prozessmoderation begleitet. Die Fachperspektive lieferte Impulse für mögliche Lösungsansätze. Die Prozessmoderation gestaltete den Rahmen, dass die Teilnehmer ihre Ideen entwickelten und diskutierten. So konnte die Sollkonzeption trotz der und in den engen Zeitvorgaben gemäß dem Pareto-Prinzip zu ca. 80% fertig gestellt werden. In der Projektgruppe gibt es eine hohe Identifikation mit den Inhalten, was sich v.a. in einem hohen Engagement in der Umsetzung auszeichnet. Es wurden gemeinsam auch schwierige Entscheidungen getroffen und durch die Projektgruppe mitgetragen. Diese Erweiterung der eigenen Perspektive, des eigenen Denkens und Handelns, ist vielleicht der wichtigste Erfolgsfaktor für wahrhafte Veränderung.

 

Referenzprojekt: Projektname, Einrichtung
Referenzansprechpartner: Name, Funktion
Projektzeitraum: Jahr(e)


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Charité
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.