Kompetenz Lernbegier - vom homo curiositas.

Neugier und Ehrgeiz erzeugen Wissensdrang, Lernbegier. Dies trifft biochemisch den Kern intrinischer Motivation und regt so Innovation und Kreativität an.

 

Kompetenz Lernbegier - vom homo curiositas.

Innovation und Kreativität durch Lernbegier

Der schnelle Wandel unserer Zeit erfordert offenen Mitarbeiter. Die nicht nur repetitive, isolierte, standardisierte Prozesse beherrschen, sondern neugierig und offen für Neues sind.[1] In Zeiten, in denen längerfristige Pläne ständig wegen neuer Informationen und Probleme zu überarbeiten sind, braucht es neue Lösungen. Kurz: Innovation.

Lernbegier meint hier nicht soziales "Neugierig Sein", "Lust nach Sensation", "Seine Nase in alles stecken" etc. Sondern das, was Psychologen unter „epistemischer Neugier“ verstehen. Also Neugier, die darauf gerichtet ist, Information kognitiv zu verarbeiten, neues Wissen zu entdecken und sich anzueignen. Sie ist damit verbunden, Fragen und in Frage zu stellen und mit der Freude am Lösen von Problemen. Eine Form von Neugier also, die Kernkompetenz nicht nur von Wissenschaftlern ist, sondern ebenso auch bei  Führung und Leistungsträgern unserer Zeit dringend nötig ist.

 

Lernbegier und Ehrgeiz - und das Belohnungssystem im Körper

In der menschlichen Evolution kam es immer auf Neugier und Ehrgeiz an, auf Wissen-Wollen und Dranbleiben. Die Verdrahtung im Gehirn passt sich an. Kreativität ist sowohl Prozess als auch Ergebnis dessen. Genau so wie Albert Einstein einmal seinen Erfolg erklärte:

„Ich habe keine speziellen Talente, ich bin nur leidenschaftlich neugierig.“[2]

Neurobiologisch weisen Neugierige eine erhöhte Aktivität im Nucleus caudatus auf, einen Bereich des Striatums, der mit dem Nucleus accumbens vernetzt ist, einem Bereich mit intensiven Eingängen zum limbischen System, der auf Neurotransmitter Dopamin reagiert und positive Emotionen in Form von Glücksgefühlen erzeugt. Der Wunsch nach neuem Wissen wird also körperlich körperlich intrinsisch motiviert – als Dopaminverlangen. Kognitiver Wissensdurst strebt immer weiter nach Belohnung durch tiefe Gefühle des Glücks.

 

Wende im Menschenbild: emotionale und motivationale Ebene kommen in den Blick

Der „emotionale Turn“, Neugier als existenzielle Emotion und wichtigen Trieb für die Weiterentwicklung zu sehen, ist in der BWL und angrenzenden Feldern jung und stellt (im europäischen Menschenbild des Ökonomen) eine völlige Neubewertung dar. Erst mit der Jahrtausendwende änderte sich der  rationalistische[3] Blick auf den Menschen als rein rational agierendes Wesen (homo oeconomicus). Mit dem Abschied vom rationalen Entscheider und dem Menschen als reinen Produktionsfaktor in der Ökonomie entstand nun ein Menschenbild, das

  • kognitive (Wahrnehmung des Verstandes),
  • affektive (Fühlen) und
  • motivationale (Wollen[4]) Motive verbindet.

Mit den heute quasi unbegrenzt verfügbaren Daten und technischen Verarbeitungsmöglichkeiten haben wir z.B. ein Übermaß an Zahlen, Daten, Fakten kognitiv zu verarbeiten. Der Zugang alleine genügt aber nicht, um Neugier auszulösen. Vielmehr braucht es einen positiven emotionalen Bezug zu bisherigen Erfahrungen. Dieser erst regt Denk- und Lernmotivation an. Dann erst werden neue Daten mit dem vorhandenen Wissen zu neuen Informationen kombiniert, bewertet und verknüpft. Nach Damásio wird die emotionale Bewertung (durch die „Landkarte“ aller unserer Erfahrungen) unbewusst auf jedes Angebot etikettiert.[5] Was wir nicht kennen, was uns ganz und gar fremd ist, blenden wir aus. Wir filtern es also heraus (vgl. die Geschichte „Von afrikanischen Dörfern und dem Huhn“). Ohne diesen Filter könnte das Gehirn mit dem Überfluss an Reizen nichts anfangen. Nicht das Angebot an sich löst also Neugier als Emotion aus, sondern seine Beurteilung auf Basis der subjektiven Erfahrungen.

Der Mensch ist in seinem Wesen weder sein Denken, noch sein Fühlen. Und doch leitet er daraus oft unreflektiert alle seine Bewertungen ab. Der Psychologe Richard Lazarus hat hier zudem eine Rückkopplung belegt.[6] Dass nämlich Emotionen auch von den subjektiven Bewertungen hervorgerufen werden, die Menschen den Dingen beimessen. Bedeutend ist demnach, wie Menschen ein Faktum bewerten und weniger das Faktum selbst. Weil nun Menschen ein Faktum mit ihren eigenen Perspektiven und Erfahrungen unterschiedlich interpretieren, reagieren sie emotional unterschiedlich.

 

Emotionale Bewertungen, die Lernbegier triggern

Die Neugier wird häufig als Prototyp intrinsischer Motivation angesehen. Sie ist grundlegend für die persönliche Weiterentwicklung und Wachstum. Steinle/ Naughton zitieren eine Vielzahl Studien, nach denen Lernbegier durch folgende emotionale Bewertungen getiggert ist:

  • Angebot an Informationen aus Zahlen, Daten, Fakten: neu und komplex (interessant, vernetzt, nicht trivial)
  • Bewältigungspotenzial: verstehbar[7] mit den eigenen Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen, daraus neues Wissen erlangen zu können

Wenn Menschen etwas als neu und komplex sowie verstehbar bewerten, werden sie neugierig und versuchen es zu verstehen. Die meisten zitierten Experimente verwendeten reale Stimuli: abstrakte Kunst, Bilder, Poesie. Sie belegen eine steigende Neugier, wenn die neuen Reize sowohl komplexer als auch verstehbarer werden. So fanden Menschen ein abstraktes Gedicht interessanter, wenn sie Hinweise bekamen, die ihnen halfen, es auszulegen. Durch die Hinweise fühlten sie sich in die Lage versetzt, zu verstehen, was der Künstler sagen wollte. Die meisten, die ohne Information das Gedicht bekamen, fanden es neu und außergewöhnlich, aber ohne Bedeutung und unverständlich. Es war bei ihnen nicht anschlussfähig an vorhandene Fähigkeiten und Wissen. Neu macht also nicht unbedingt neugierig. Etwas Komplexes als verständlich oder unverständlich einzustufen, ist der Schalter zwischen Neugier oder Verwirrung – zwei nah verwandte Emotionen.

Neugier motiviert das Lernen von etwas Neuem und Komplexem: Neu erworbenes Wissen ermöglicht, dass weitere Dinge interessant werden. Wenn Menschen etwas verstanden haben, ist zwar zunächst nicht mehr interessant, aber das Wissen[8] versetzt Menschen in die Lage, tiefer gehendes wahr zu nehmen, das Neulingen verborgen bleiben. Fortan bewerten sie Neuheit sowie Komplexität anders. Was für Laien verwirrend ist, macht Experten gerade neugierig. Das ist eine Art selbst verstärkender Antrieb: Es motiviert Menschen weiter zu lernen. Das wiederum gibt ihnen das Wissen, das sie brauchen, um neugierig zu bleiben. Ihr Fach wird reichhaltiger und komplexer, je mehr sie lernen.

 

Perspektiven wechseln

In Unternehmen ist Neugier kulturell oft negativ besetzt.[9] Sicherheit gilt als hohes Gut und Misstrauen gegenüber Konkurrenten als gesund. In Kennzahlen getriebenen Unternehmen zeigen sich Tendenzen zur Bewahrung vergangener Erfolge. Menschen können - statt einen neugierigen Geist zu haben - gefangen sein in ihren Routinen. Sie können starke Überzeugungen davon haben, was richtig und was falsch ist. Doch wie sollen sie sich so in einer Welt bewegen, die von Netzwerken und Zusammenarbeit geprägt sein soll? Wie sollen sie Trends gegenüber wach sein und immer wieder Neues entdecken? Neugier ist da notwendig für den so nötigen Wechsel der Perspektiven. Sie hilft, dem Drang der Selbst- Bestätigung Bias des eigenen Egos zu entkommen.[10] Wird Neugier über Erfahrungen positiv belegt, dann sind die Weichen für persönliches und unternehmerisches Wachstum gestellt.

 


[1] Der vorliegende Beitrag beruht im Kern auf dem Paper von Steinle, Andreas/ Naughton, Carl (2014): Neugier-Management.

[2] Aus einem Brief an Carl Seelig vom 11.3.1952 auf die Frage nach seiner Begabung. Vgl. Weinzierl, Ulrich (1982): Carl Seelig, Schriftsteller, Wien, S. 135.

[3] René Descartes (1596-1650), Begründer des Rationalismus. Von ihm stammt das berühmte Dictum „cogito ergo sum“ („Ich denke, also bin ich.“). Sein rationalistisches Denken wird auch Cartesianismus genannt.

[4] "Leistung = Wollen x Können x Dürfen“.

[5] Vgl. Damásio, António R. (2000): Ich fühle, also bin ich – Die Entschlüsselung des Bewusstseins, List, München. Damásio stellt die Theorie auf, dass alle Erfahrungen des Menschen in einem emotionalen Gedächtnis der Erfahrungen gespeichert werden. Dieses teilt sich laut Damásio über ein System körperlicher Signale mit, das dem Menschen bei Entscheidungen hilft und das Damásio als somatische Marker beschreibt. Bei verschiedenen Alternativen geben die somatischen Marker eine durch bisherige Erfahrungen bestimmte Rückmeldung, die bei der Entscheidung helfen, alle emotional nicht tragbaren Optionen auszuschließen. Damásio trennt - gemäß William James - zwischen basaler Emotionen („emotions“), die er als die durch somatische Marker verursachten Körperzustände beschreibt, und Empfindungen („feelings“), die das bewusste Wahrnehmen des beobachtbaren körperlichen Verhaltens darstellen. So lernt der Mensch über Körperzustände bewusstes Empfinden.

[6] Vgl. Richard S. Lazarus (1991): Emotion and Adaptation. Oxford University Press, New York NY u. a.; Richard S. Lazarus (1999): Stress and Emotion. A new Synthesis. Free Association Books, London (Nachdruck). Das Transaktionale Stressmodell von Lazarus wurde bereits 1974 publiziert. Lazarus unterscheidet drei Coping-/ Stressbewältigung- Strategien: problem-, emotions- und bewertungsorientierte.

[7] "Kohärenz = Verstehbarkeit x Bewältigbarkeit x Sinnhaftigkeit.“ 

[8] "Stärke = Talent + Wissen + Routine“.

[9] Kultur im Unternehmen beinhaltet auch die Kultur im Gesellschaftlichen Umfeld. Generationen von Deutschen dürften etwa Paulinchens Neugier im Struwwelpeter aus der eigenen Kindheit kennen. Die tragische Geschichte mit dem Feuerzeug sollte Kindern ein abschreckendes Beispiel sein. Dieses Werk aus 1845 gilt als eines der erfolgreichsten deutschen Kinderbücher und zeugt von kulturprägenden Glaubenssätzen autoritärer Kindererziehung in den vorigen Jahrhunderten.

[10] Menschen fokussieren ihre Wahrnehmung auf das, was sie erwarten. In der Forschung ist das Phänomen als „Bestätigungs-Bias“ bekannt. Menschen neigen dazu, ihre Gedanken, eine Regel oder einen Sachverhalt zu belegen und viel weniger, sie zu widerlegen. Sie ignorieren Gegenbeweise und halten an Hypothesen fest, selbst wenn sie falsch sind. Das macht deutlich, warum Abteilungen ohne Korrektiv von außen so anfällig sind für das berüchtigte Not invented here Syndrom.

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