Kompetenz Lernbegier - vom homo curiositas.

Neugier und Ehrgeiz kominiert erzeugen Wissensdrang. Dies trifft biochemisch den Kern intrinischer Motivation an und regt so Innovation und Kreativität an.

 

Kompetenz Lernbegier - vom homo curiositas.

Innovationsfähigkeit und Kreativität durch Lernbegier

Die schnellen Veränderungen unserer Zeit erfordern Unternehmen mit offengeistigen Mitarbeitenden. Mitarbeitende, die nicht nur repetitive, abgegrenzte, standardisierte Prozesse beherrschen, sondern auch neugierig und offen für neue Erfahrungen sind.[1] In Zeiten, in denen wir kaum noch Fünfjahrespläne kennen, in denen Langfristpläne kontinuierlich zu überarbeiten sind, braucht es für neue Probleme tatsächlich neue Lösungen, kurz: Innovationsfähigkeit.

"Neugierig" meint hier nicht: "soziales Neugierig-Sein“, Sensationslust, Seine-Nase-in-alles-Stecken. Sondern das, was Psychologen unter „epistemischer Neugier“ verstehen. Also Neugier, die darauf gerichtet ist, Informationen kognitiv zu verarbeiten, Neues zu entdecken und sich neues Wissen anzueignen. Sie ist damit verbunden, Fragen und in Frage zu stellen sowie mit der Freude am Lösen von Problemen. Eine Form von Neugier also, die Kernkompetenzen nicht nur von Wissenschaftlern ist, sondern ebenso auch bei modernen Führungskräften und Leistungsträgern dringend erforderlich wird.

 

Lernbegier und Ehrgeiz - und das körpereigene Belohnungssystem

In der menschlichen Evolution kam es bis heute jederzeit auf die Kombination von Neugier und Ehrgeiz an, von Wissen-Wollen und Dranbleiben. Die Verdrahtung im Gehirn passt sich kontinuierlich an. Kreativität ist sowohl Prozess als auch Folge, die als Ergebnis entsteht, nicht aber deren Voraussetzung. Genau so wie Albert Einstein einmal seinen Erfolg erklärte:

„Ich habe keine speziellen Talente, ich bin nur leidenschaftlich neugierig.“[2]

Neurobiologisch hat die Verknüpfung einen Hintergrund: So weisen Neugierige eine erhöhte Aktivität im Nucleus caudatus auf, einen in der menschlichen Evolution herausgebildeten Bereich des Striatums. Dieser ist unmittelbar mit dem Nucleus accumbens vernetzt, einen Bereich mit intensiven Eingängen zum limbischen System, der auf Neurotransmitter Dopamin reagiert und positive Emotionen in Form von Glücksgefühlen erzeugt. Der Wunsch nach neuem Wissen wird also intrinsisch motiviert – körperlich als Dopaminverlangen. Kognitiver Wissensdurst strebt immer weiter nach Belohnung durch tiefe Emotion in Form von Glücksgefühlen.

 

Wende im Menschenbild: emotionale und motivationale Ebene kommen ins Blickfeld

Der „emotionale Turn“, Neugier als existenzielle Emotion und wichtige Triebfeder für Weiterentwicklung zu sehen, ist in der Betriebswirtschaft und angrenzenden Forschungsfeldern jung und stellt (im modernen europäischen Menschenbild des Ökonomen) eine völlige Neubewertung dar. Erst mit der Jahrtausendwende änderte sich die cartesianische[3] Perspektive auf den Menschen als rein rational agierendes Wesen (homo oeconomicus). Mit dem Abschied vom rationalen Entscheider und dem Menschen als reinen Produktionsfaktor in der Ökonomie entstand nun sukzessive ein Menschenbild, das

  • kognitive (verstandesmäßige Wahrnehmung),
  • affektive (Fühlen) und
  • motivationale (Wollen[4]) Motive verbindet.

Mit den heutigen Alltagstechnik und quasi unbegrenzt verfügbaren Daten haben wir heute z.B. ein Übermaß an Zahlen-Daten-Fakten (Kognitive Wahrnehmungsmöglichkeit) zu verarbeiten. Der Zugang zu einem umfangreichen Informationsangebot alleine genügt nicht, um Neugier auszulösen. Vielmehr braucht es einen positiv besetzten emotionalen Bezug zu bisherigen individuellen Erfahrungen. Diese regen dann wiederum Denk- und Lernmotivation zur positiven Bewertung an. Dann werden neue Daten mit dem vorhandenen Wissen zu neuen Informationen kombiniert und verknüpft.

Nach der auf Damásio zurückgehenden Theorie wird die emotionale Bewertung (durch die „Landkarte“ aller unserer Erfahrungen) unbewusst auf jedes Angebot etikettiert.[5] Was wir gar nicht kennen, was uns ganz und gar fremd ist, können wir meist nicht wahrnehmen. Wir filtern es also direkt heraus (vgl. die Geschichte „Von afrikanischen Dörfern und dem Huhn“). Ohne eine solche Bewertung könnte das Gehirn mit dem Informationsüberfluss nichts anfangen. Nicht das Angebot an sich löst also Neugier als Emotion aus, sondern seine Beurteilung auf Basis unserer subjektiven Erfahrungen.

Der Mensch ist in seinem eigenen Wesenskern weder sein Denken, noch sein Fühlen. Dennoch leitet er daraus üblicherweise unreflektiert alle seine subjektiven Bewertungen ab. Der Emotionstheoretiker und Psychologe Richard Lazarus hat hier zudem den Rückkopplungsprozess belegt.[6] Dass nämlich Emotionen wiederum auch von den subjektiven Bewertungen hervorgerufen werden, die Menschen den Dingen beimessen. Bedeutend ist demnach, wie Menschen ein objektiv wahrnehmbares Faktum bewerten und weniger das Faktum selbst. Weil nun unterschiedliche Menschen dieses Faktum mit ihren unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen unterschiedlich interpretieren, reagieren sie emotional unterschiedlich.

 

Emotionale Bewertungen, die Lernbegier triggern

Die Neugiermotivation wird häufig als Prototyp intrinsischer Motivation angesehen. Sie ist grundlegend für persönliche Weiterentwicklung und Wachstum. Auch sie ist auf emotionale Bewertungen zurückführen. Steinle/ Naughton zitieren eine Vielzahl Studien, denen folgende Bewertungskriterien gemein sind:

  •  Informationsangebot: neu und komplex (interessant, vernetzt, nichttrivial)
  • Bewältigungspotenzial: verstehbar[7] mit den eigenen Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen

Wenn Menschen etwas als neu und komplex sowie verstehbar bewerten, werden sie neugierig und versuchen es zu verstehen. Die meisten zitierten Experimente hätten reale Stimuli verwendet: abstrakte Kunst, klassische Bilder, Gegenwartspoesie. Sie belegen eine steigende Neugier, wenn die neuen Reize sowohl komplexer als auch verstehbarer werden. So fanden Menschen ein abstraktes Gedicht interessanter, wenn sie Hinweise bekamen, die ihnen halfen, es auszulegen. Durch die Hinweise fühlen sie sich in die Lage versetzt, zu verstehen, was der Künstler ihnen sagen wollte. Die meisten, die ohne Vorbildung und Information das Gedicht bekamen, fanden es uninteressant. Sie fanden es vielleicht auch neu und außergewöhnlich, aber bedeutungslos und unverständlich. Es ist bei ihnen nicht anschlussfähig an vorhandene Fähigkeiten und Wissen. Neu macht also nicht unbedingt neugierig. Etwas Komplexes als verständlich oder unverständlich einzustufen, ist der Schalter zwischen Neugier oder Verwirrung – zwei dementsprechend nah verwandte Wissensemotionen.

Neugier motiviert das Lernen von etwas Neuem und Komplexem: Neu erworbenes Wissen ermöglicht, dass weitere Dinge interessant werden. Wenn Menschen etwas verstanden haben, ist zwar zunächst nicht mehr interessant, aber das Wissen[8] versetzt Menschen in die Lage, feine Unterschiede und divergierende Perspektiven wahrzunehmen, die Neulingen verborgen bleiben. Fortan bewerten sie Neuheit sowie Komplexität anders. Was für Laien unverständlich verwirrend ist, kann Experten gerade neugierig machen. Das ist eine Art selbstverstärkender Antrieb: Es motiviert Menschen dazuzulernen. Das wiederum gibt ihnen das Wissen, das sie brauchen, um neugierig zu bleiben. Ihr Fachgebiet wird reichhaltiger und komplexer, je mehr sie lernen.

 

Perspektivwechsel stärken

In Unternehmen ist Neugier dagegen kulturell nicht selten negativ besetzt.[9] In Zeiten gefährdeter Job und in hierarchischen Organisationen gelten Sicherheit als hohes Gut und Misstrauen gegenüber Konkurrenten als gesund. In kennzahlengetriebenen Unternehmen zeigen sich beharrlich Bewahrungstendenzen vergangener Erfolge. Menschen können - statt einen neugierigen Geist zu haben - gefangen sein in ihren Routinen und starke Überzeugungen davon haben, was richtig und was falsch ist. Doch wie sollen sie sich so in einer Welt bewegen, die von horizontalen Netzwerken und Zusammenarbeit geprägt sein soll? Wie sollen sie Kundentrends gegenüber wach sein und immer wieder hinterfragen, neue Gründe und Hintergründe entdecken? Neugier ist da notwendig für den so nötigen Perspektivenwechsel. Sie hilft, klassischen Selbstbestätigungstendenzen[10] zu entkommen, die das eigene Ego kennzeichnen. Wird Neugier über Erfahrungen positiv belegt, dann sind die Weichen für persönliche und unternehmerische Wachstumsprozesse gestellt.

 


[1] Der vorliegende Beitrag beruht in seinen Kernüberlegungen auf dem Paper von Steinle, Andreas/ Naughton, Carl (2014): Neugier-Management.

[2] Aus einem Brief an Carl Seelig vom 11.3.1952 als Antwort auf die Frage nach seiner wissenschaftlichen Begabung. Vgl. Weinzierl, Ulrich (1982): Carl Seelig, Schriftsteller, Wien, S. 135.

[3] René Descartes (1596-1650), Begründer des frühneuzeitlichen Rationalismus. Von ihm stammt das berühmte Dictum „cogito ergo sum“ („Ich denke, also bin ich.“). Sein rationalistisches Denken wird auch Cartesianismus genannt.

[4] "Leistung = Wollen x Können x Dürfen“.

[5] Vgl. Damásio, António R. (2000): Ich fühle, also bin ich – Die Entschlüsselung des Bewusstseins, List, München. Damásio stellt die Theorie auf, dass alle Erfahrungen des Menschen in einem emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert werden. Dieses Erfahrungsgedächtnis teilt sich laut Damásio über ein körperliches Signalsystem mit, das dem Menschen bei der Entscheidungsfindung hilft und das Damasio als somatische Marker beschreibt. Bei der Vorstellung verschiedener Handlungsalternativen geben die somatischen Marker eine durch bisherige Erfahrungen bestimmte Rückmeldung, die dem im Entscheidungsprozess befindlichen Menschen helfen, alle emotional nicht tragbaren Handlungsmöglichkeiten ausschließen. Damásio trennt entsprechend dem Emotionstheoretiker William James zwischen basale Emotionen („emotions“), die er als die durch somatische Marker verursachten Körperzustände beschreibt, und Empfindungen („feelings“), die das bewusste Wahrnehmen des beobachtbaren körperlichen Verhaltens darstellen. So lernt der Mensch über Körperzustände bewusstes Empfinden.

[6] Vgl. Richard S. Lazarus (1991): Emotion and Adaptation. Oxford University Press, New York NY u. a.; Richard S. Lazarus (1999): Stress and Emotion. A new Synthesis. Free Association Books, London (Nachdruck). Das Transaktionale Stressmodell von Lazarus wurde bereits 1974. Lazarus unterscheidet drei Coping-/ Stressbewältigungsstrategien: problem-, emotions- und bewertungsorientierte.

[7] "Kohärenz = Verstehbarkeit x Bewältigbarkeit x Sinnhaftigkeit.“ 

[8] "Stärke = Talent + Wissen + Routine“.

[9] Unternehmenskultur beinhaltet auch Gesellschaftskultur. Generationen von Deutschen dürfte etwa Paulinchens Neugier im Struwwelpeter aus Kindheitstagen kennen, Die gar traurige Geschichte mit dem Feuerzeug, ist mit ihrem tragischen Ende ein abschreckendes Beispiel gewesen sein. Dieses Werk aus ursprünglich 1845 gilt als eines der erfolgreichsten deutschen Kinderbücher und zeugt von kulturprägenden Glaubenssätzen autoritärer Kindererziehung in den vorigen Jahrhunderten.

[10] Menschen fokussieren ihre Wahrnehmung auf das, was sie erwarten. In der Forschung ist das Phänomen als „Bestätigungs-Bias“ bekannt. Menschen neigen dazu, ihre Gedanken, eine Regel oder einen Sachverhalt zu belegen und viel weniger, sie zu widerlegen. Sie ignorieren Gegenbeweise und halten an Hypothesen fest, selbst wenn sie falsch sind. Das macht deutlich, warum Abteilungen ohne Spiegelungskorrektiv von außen so anfällig sind für das berüchtigte Not-invented-here-Syndrom.

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