Kompetenz Konfliktmoderation - Wünschepost.

Die Wünschepost zur Moderation verhärteter Konflikte basiert auf der Idee des Auftauens durch indirekten Dialog, Harvard Modell und Gewaltfreie Kommunikation.

 

Kompetenz Konfliktmoderation - Wünschepost.

Die Zusammenarbeit mit anderen ist ohne Konfliktei. V.a. in Kliniken, wo der Umgang mit teils schwer kranken Patienten zu psychischer Belastung der Mitarbeiter führt und nur knappe Mittel zur Verfügung stehen, haben Konflikte zwischen den Professionen fast schon Tradition. Je heftiger und dauerhafter sie auftreten, desto mehr belasten sie den Alltag. Im schlimmsten Fall beeinflussen sie den Umgang mit den Patienten und ihre Zufriedenheit . Dies kann Ruf der Klinik massiv beeinträchtigen und wirtschaftliche Folgen haben. Umso wichtiger ist  für die Führung, die Energie von sich anbahnenden Konflikten für die Entwicklung zu nutzen und bestehende Konflikte aktiv zu bearbeiten. Dazu gut aufgestellt zu sein und über Strategien zur Vermeidung und Bewältigung von Konflikten zu verfügen ist eine wertvolle Führungskompetenz.

Eigen-, Fremd- oder Stellvertreterkonflikt?

Beim Auftreten eines Konflikts ist zunächst die Konstellation zu klären. Haben Mitarbeiter miteinander Probleme, so ist die Führung für die Moderation der Klärung zuständig – was nicht bedeutet, dass sie die Klärung an sich herbeiführen soll oder muss. Ist die Führung jedoch selbst in den Konflikt einbezogen, dann handelt es sich um einen Eigen-Konflikt und sie sollte einen unbeteiligten Moderator zur Konfliktlösung einbinden. 

Konflikte ansprechen, ohne zu konfrontieren: der indirekte Dialog

Zur Lösung eines Konfliktes ist es wichtig, diesen frühzeitig zu erkennen und geeignete Strategien zu entwickeln, um eine weitere Eskalation und damit möglichen größeren Schaden zu verhindern. Eine Option, Konflikte anzusprechen ohne dabei das Gegenüber zu konfrontieren, bieten Verfahren des "indirekten Dialogs". Wir nennen es gerne Wünschepost. Ziel dabei ist es, die Dialogfähigkeit zwischen den Parteien wieder herzustellen und die Ängste der Mitarbeiter vor einer direkten Konfrontation zu mindern.

Die Bearbeitung erfolgt in einer Sequenz von drei moderierten Sitzungen, die mit den Konfliktparteien – ebenfalls unter moderierter Anleitung – vorbereitet werden. Die Zeit zwischen den einzelnen Sitzungen ist dabei ein wesentlicher Faktor. Die Einhaltung des Formats ist wesentlich für den Erfolg des Verfahrens

  • 1. Der Wunsch 
    Während der ersten Sitzung formulieren die Parteien unter Moderation ihre Anliegen an die jeweils andere Seite, z.B. Berufsgruppe, und stellen diese vor. Die Vorstellung der Wünsche beinhaltet die Erklärung der Hintergründe um zum Verständnis des damit verbundenen Bedürfnisses beizutragen. Dies wird weder kommentiert noch bewertet. Alle hören sich aktiv zu, Verständnisfragen werden über den Moderator adressiert und dann gehen alle ohne Diskussion über die Inhalte wieder auseinander.

Mit dem Gehörten gehen die Mitarbeiter zurück in ihre Teams und es folgt die Auseinandersetzung mit den an sie herangetragenen Anliegen. 

  • 2. Das Angebot 
    In einer zweiten moderierten Sitzung formulieren die Gruppen nun ein Angebot, welches sie auf die Wünsche unterbreiten können. Dabei ist es nötig, sich in die Situation des anderen hinein zu versetzen und das beschriebene Gefühl ernst zu nehmen. Die Angebote aller Konfliktparteien werden offen ausgesprochen. Auch hier gilt: alle hören sich aktiv zu. Die Angebote werden weder kommentiert noch bewertet.

Mit den Angeboten gehen die Mitarbeiter zurück in ihre Teams und reflektieren die Angebote.. 

  • 3. Die Annahme 
    Der letzte Schritt bildet die Annahme der Angebote, die den Schulterschluss der Konfliktparteien herbeiführt. In einer moderierten Sitzung setzen sich die Teams mit den auf ihre Anliegen hin offerierten Angeboten auseinander und entscheiden, ob diese für sie eine Lösung darstellen. Hierbei ist wichtig, genau zu prüfen, ob das Angebot ausreicht, den entstandenen negativen Gefühlen zu begegnen oder ob ein ergänzendes Angebot notwendig ist. In der letzten Gesamtrunde der Konfliktparteien wird das Ergebnis vorgestellt und die geschlossene Vereinbarung fixiert.

Außerhalb des Verfahrens ist später noch ein Review möglich, in dem die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit, Verbindlichkeit und Weiterentwicklung verfolgt werden.

 

Spielregeln

Entscheidend für das Gelingen der Konfliktlösung sind folgende Faktoren, die zu Beginn einer Konflktmoderation gegenüber allen Beteiligten klar ausgesprochen werden sollten:

  • Die Führungskraft als Vorbild:
    Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten am Verhalten ihrer Vorgesetzten. Gerade in der Konfliktbearbeitung, bei denen Führungskräfte am Konflikt beteiligt sind, ist es daher unerlässlich, dass die Führungsriege den Prozess geschlossen unterstützt und als Vorbild voranschreitet. Dazu gehört vor allem, sich durch wertschätzende Kommunikation und unbelastetes Zuhören an den Gesamtrunden selbst zu beteiligen und keine Vertreter zu entsenden..
  • Die Kunst des aktiven Zuhörens:
    Aktives Zuhören bedeutet, sich in sein Gegenüber einzufühlen und für eine begrenzte Zeit seine Perspektive einzunehmen, d.h., die Welt aus den Augen des anderen zu sehen. Damit dies gelingen kann, ist es wichtig, sich nicht von eigenen Assoziationen und Bewertungen ablenken zu lassen, sondern so präsent zuzuhören, als müsste man das Gesagte anschließend uneingefärbt wiederholen.
  • Die wertschätzende Kommunikation:
    In emotional aufgeladenen Konflikten sind Menschen dazu geneigt, problemorientiert und verallgemeinernd zu formulieren und in die Vorwurfshaltung zu gehen. Gerade dann wäre eine wertschätzende Kommunikation unbedingt notwendig, um Konfrontation, Aggression und letztendlich eine weitere Verhärtung und Eskallation des Konflikts zu vermeiden. Die oben beschriebene Systematik zur Thematisierung von Problemen und eine stringente Moderation unterstützen eine wertschätzende Formulierung der Anliegen. Die Vermittlung der eigenen Wahrnehmung in Form von Ich-Botschaften anstelle von vorwurfsvollen Du-Botschaften steht dabei im Vordergrund.
  • Der objektive Konfliktmoderator: Ist die Führungskraft am Konflikt beteiligt, wird eine Doppelrolle Führung und Konfliktmoderator nicht gelingen und ein externer, neutraler Konfliktmoderator oder Mediator ist unerlässlich, um den Prozess erfolgreich zu steuern. Ziel des Konfliktmoderators ist dabei nicht, den Konflikt zu lösen, sondern Spielregeln für die Konfliktbearbeitung zu etablieren und den Rahmen für ein künftiges konfliktarmes Miteinander abzustecken. Oft überlagern sich bei Konflikten Struktur-, Prozess- und Kommunikationsproblematiken. Hier ist es Aufgabe des Moderators die Sachthemen sachverständig zu lenken (Harvard-Modell) und der weiteren Bearbeitung zuzuführen. Zur Förderung empathischer Kommunikation bietet sich das Modell der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg an, welches seine Wirksamkeit zur Deeskallation von Konfliktsituationen unzählige Male unter Beweis gestellt hat. 
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.