Kompetenz Konfliktmoderation - Wünschepost.

Die Wünschepost zur Moderation verhärteter Konflikte basiert auf der Idee des Auftauens durch den indirekten Dialog, dem Harvard Modell und der Gewaltfreie Kommunikation.

 

Kompetenz Konfliktmoderation - Wünschepost.

Die Zusammenarbeit mit anderen ist selten ohne Konflikte. V.a. in Kliniken, wo der Umgang mit teils schwer kranken Patienten zu psychischer Belastung der Mitarbeiter führt und nur knappe Mittel zur Verfügung stehen, haben Konflikte zwischen den Professionen fast schon Tradition. Je heftiger und dauerhafter sie sind, desto mehr belasten sie den Alltag. Im schlimmsten Fall beeinflussen sie den Umgang mit den Patienten und deren Zufriedenheit mit der Klinik. Dies kann dem Ruf der Klinik schaden und Folgen haben. Umso wichtiger ist für die Führung, die Energie von sich anbahnenden Konflikten für die Entwicklung zu nutzen und bestehende Konflikte aktiv zu bearbeiten. Dazu gut aufgestellt zu sein und über Strategien zur Vermeidung und Bewältigung von Konflikten zu verfügen, ist heute eine wichtige Kompetenz von Führung.

Eigen-, Fremd- oder Stellvertreterkonflikt?

Beim Auftreten eines Konflikts ist erst die Konstellation zu klären. Haben Mitarbeiter miteinander Probleme, so ist die Führung für die Moderation der Klärung des Fremd-Konflikts zuständig – was nicht bedeutet, dass sie das Problem selbst lösen soll oder muss. Ist die Führung jedoch in den Konflikt einbezogen, dann handelt es sich um einen Eigen-Konflikt und sie sollte einen unbeteiligten Moderator zur Konfliktlösung einbinden. Nicht selten sind in hierarchischen Organisationen zudem Stellvertreter-Konflikte zu beobachten. Konflikte, die nicht auf oberer Ebene gelöst werden, werden an der Basis ausgetragen. Es gibt gespaltene Teams und Lager.

Konflikte ansprechen, ohne zu konfrontieren: der indirekte Dialog

Zur Lösung eines Konfliktes ist es wichtig, diesen frühzeitig zu erkennen und geeignete Strategien zu entwickeln, um eine weitere Eskalation und damit möglichen größeren Schaden zu verhindern. Ein Konflikt der schon zu weit eskaliert ist, ist selten noch ohne Machteingriff zu kitten. Daher ist es entscheidend, dass Konflikte nicht schwelen gelassen werden. Konflikte lösen sich nicht einfach so in Luft auf - im Gegenteil, sie tendieren gerade in den ungünstigen Situationen weiter zu eskalieren.

Eine Option, Konflikte frühzeitig anzusprechen, ohne dabei das Gegenüber zu konfrontieren, bieten Verfahren des "indirekten Dialogs". Wir nennen es gerne plastisch "Wünschepost". Ziel dabei ist es, die Dialogfähigkeit zwischen den Parteien wieder herzustellen und die Ängste der Mitarbeiter vor einer direkten Konfrontation zu mindern.

Die Bearbeitung erfolgt in einer Sequenz von drei moderierten Sitzungen, die mit den Konfliktparteien – ebenfalls unter moderierter Anleitung – vorbereitet werden. Die Zeit zwischen den einzelnen Sitzungen ist dabei ein wesentlicher Faktor. Die Einhaltung des Formats der indirekten Kommunikation und die Einhaltung der Spielregeln ist wesentlich für den Erfolg des Verfahrens

  • 1. Der Wunsch 
    Während der ersten gemeinsamen Sitzung formulieren die Parteien dann unter Moderation ihre Anliegen an die jeweils andere Seite, und stellen diese vor. Die Vorstellung der Wünsche beinhaltet die Erklärung der Hintergründe um zum Verständnis der gegenseitigen Bedürfnisse beizutragen. Dies wird weder kommentiert noch bewertet. Alle hören sich aktiv zu, Verständnisfragen werden über den Moderator adressiert und dann gehen alle ohne Diskussion über die Inhalte wieder auseinander.

Mit dem Gehörten gehen die Mitarbeiter zurück in ihre Teams und es folgt die Auseinandersetzung mit den an sie heran getragenen Anliegen. 

  • 2. Das Angebot 
    In einer zweiten moderierten Sitzung formulieren die Gruppen nun ein Angebot, welches sie auf die Wünsche unterbreiten können. Dabei ist es nötig, sich in die Situation des anderen hinein zu versetzen und das beschriebene Bedürfnis ernst zu nehmen. Die Angebote aller Konfliktparteien werden offen ausgesprochen. Auch hier gilt: alle hören sich aktiv zu. Die Angebote werden weder kommentiert noch bewertet.

Mit den Angeboten gehen die Mitarbeiter zurück in ihre Teams und reflektieren die Angebote.. 

  • 3. Die Annahme 
    Der letzte Schritt bildet die Annahme der Angebote, die den Schulterschluss der Konfliktparteien herbeiführt. In einer moderierten Sitzung setzen sich die Teams mit den auf ihre Anliegen hin offerierten Angeboten auseinander und entscheiden, ob diese für sie eine Lösung darstellen. Hierbei ist wichtig, genau zu prüfen, ob das Angebot ausreicht, den entstandenen negativen Gefühlen und Emotionen zu begegnen oder ob ein ergänzendes Angebot notwendig ist. In der letzten Runde der Konfliktparteien wird das Ergebnis vorgestellt und die geschlossene Vereinbarung fixiert.

Außerhalb des Verfahrens ist später noch ein Review möglich, in dem die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit, Verbindlichkeit und Weiterentwicklung verfolgt werden.

 

Spielregeln

Entscheidend für das Gelingen der Konfliktlösung sind folgende Faktoren, zu denen sich zu Beginn allen Beteiligten klar commited haben sollten:

  • Die Führungskraft als Vorbild:
    Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten am Verhalten ihrer Vorgesetzten. Gerade in der Konfliktbearbeitung, bei denen Führungen am Konflikt beteiligt sind, ist es daher unerlässlich, dass die Führungsriege den Prozess geschlossen unterstützt und als Vorbild voranschreitet. Dazu gehört v.a., sich durch respektvolle Kommunikation und unbelastetes Zuhören an den Gesamtrunden selbst zu beteiligen und keine Vertreter zu entsenden.
  • Die Kunst des aktiven Zuhörens:
    Aktives Zuhören bedeutet, sich in sein Gegenüber einzufühlen und für eine begrenzte Zeit seine Perspektive einzunehmen, d.h., die Welt aus den Augen des anderen zu sehen. Damit dies gelingen kann, ist es wichtig, sich nicht von eigenen Assoziationen und Bewertungen ablenken zu lassen, sondern so präsent zuzuhören, als müsste man das Gesagte anschließend uneingefärbt wiederholen.
  • Die wertschätzende Kommunikation:
    In emotional aufgeladenen Konflikten sind Menschen dazu geneigt, problemorientiert und verallgemeinernd zu formulieren und in Vorwürfen zu kommunizieren. Gerade dann ist aber eine wertschätzende Kommunikation unbedingt notwendig, um Konfrontation, Aggression und letztendlich eine weitere Verhärtung und Eskalation des Konflikts zu vermeiden. Die oben beschriebene Systematik zur Thematisierung von Problemen und eine stringente Moderation unterstützen eine wertschätzende Formulierung der Anliegen. Die Vermittlung der eigenen Wahrnehmung in Form von Ich-Botschaften anstelle von vorwurfsvollen Du-Botschaften steht dabei im Vordergrund.
  • Der objektive Konfliktmoderator: Ist die Führung am Konflikt beteiligt, wird eine Doppelrolle Führung und Konfliktmoderator nicht gelingen und ein externer, neutraler Konfliktmoderator oder Mediator ist unerlässlich, um den Prozess zu steuern. Ziel des Moderators ist dabei nicht, den Konflikt zu lösen, sondern Spielregeln für die Konfliktbearbeitung zu etablieren und den Rahmen für ein künftiges konfliktarmes Miteinander abzustecken. Oft überlagern sich bei Konflikten Struktur-, Prozess- und Kommunikationsproblematiken. Hier ist es Aufgabe des Moderators die Sachthemen sachverständig zu lenken (Harvard-Modell) und der weiteren Bearbeitung zuzuführen. Zur Förderung empathischer Kommunikation bietet sich das Modell der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg bzw. seine Anwendung in Restorative Circles an, welches seine Wirksamkeit zur Deeskalation von Konflikten unzählige Male unter schwierigsten Bedingungen unter Beweis gestellt hat. 
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.