Kollektive Entwicklung - Qualität und Patientensicherheit.

Führung im 21. Jahrhunderts wandelt sich und fördert kollektive Entwicklung. In der Klinik dient dies der Qualität der Versorgung und der Patientensicherheit.

 

Empathie und Kollektive Entwicklung

Noch immer von einigen Managern alter Schule belächelt, ändert sich die Kultur in der Arbeitswelt in kleinen Schritten weg von Dominanz und Abhängigkeit hin zu Empathie und Beziehung. Im Groh jedoch herrscht weiter statt langfristiges Denken und,Wertschätzung ein starker Fokus auf die kurzfristigen Kosten. Dabei belegen nicht nur Studien: Mitarbeiter sind unter empathischer Führung, in der sie mit ihren Bedürfnissen ernst genommen werden, engagierter, verantwortungsbewusster und selbstständiger. Wer den Unterschied erlebt hat, spürt es an sich selbst. Ein sozial kompetenter Chef sorgt nicht nur für ein gutes Klima im Team, sondern v.a. auch für stetige Entwicklung und Erfolg. 

Empathie basiert aus neurobiologischer Sicht auf dem Phänomen der Spiegelung. Meist ist es schon passiert, bevor man bewusst darüber nachdenken kann: unwillkürlich hat man ein Lächeln erwidert und die eigenen Stimmung hat sich aufgehellt. Der Alltag ist voll von solchen spontanen Phänomen der Resonanz. Emotionen und Stimmungen haben somit Einfluss auf das Gegenüber. Emotionen und der positive resonante Umgang mit ihnen stellen eine Quelle der Energie für Veränderungen dar. Daraus ergibt sich eine motivierende, lebendige Kultur, die für Entwicklung sorgt. Empathische Führung unterstützt den Prozess,

Beziehung schafft Sinn

Analog zum Gleichnis von den Blinden und dem Elefanten führt die Erkenntnis in puncto nachhaltig erfolgreicher Führung v.a. über Integration der individuellen Erfahrungen.

Im Gleichnis betasten die Blinden unterschiedliche Körperteile des Elefanten mit ihren Händen und geraten dann in Konflikt darüber, was denn nun ein Elefant sei. Keiner vermag das große Ganze zu erkennen. Sie stehen für Menschen mit verschiedenen Glaubenssystemen. Nur Offenheit zur Erweiterung der eigenen Perspektive kann die Erkenntnis bereichern. Doch es geht nicht nur um das Äußere des Elefanten. Das Wesen des Elefanten ist da nicht abhängig von all unseren blinden Flecken. Es lässt uns am ehesten auf die absolute übergeordnete Wahrheit stoßen. Auf der Suche nach der inneren Gemeinsamkeit, dem gemeinsamen Dritten, aber entsteht Beziehung. Das Gleichnis lässt sich als Metapher auf die Zusammenarbeit der Fachkräfte in Kliniken übertragen. Keiner von Ihnen kann die Behandlung alleine leisten und keiner kann in den Bereich der anderen wirklich hinein blicken. Doch die Behandlung des Patienten kann erst dann weiter entwickelt werden, wenn die Kompetenzen ernst genommen und Perspektiven in einem hohen Verständnis voneinander ineinander greifen. Wenn Dialog, Empathie und Wertschätzung erlebt werden, wird eine innere Verbindung von Mensch zu Mensch hergestellt und es entsteht eine Öffnung für den gemeinsamen Sinn. Das ist die Basis von echter Beziehung. Damit dies gelingt, braucht es Führung mit einem Gefühl dafür, die eine humanistische Haltung verkörpert. 

Risikomanagement und Patientensicherheit

Entwicklung braucht dabei auch einen konstruktiven Umgang mit Fehlern und den Willen zum Lernen. Nur so kann eine gemeinsame Kultur der Sicherheit entstehen. Unabhängig wie weit manche Kliniken hiervon noch entfernt sind - ein guter Umgang mit Fehlern kann sich nur in einem Klima des Vertrauens, des Respekts und kollegialer Ehrlichkeit entwickeln. Sicher ist, dass das Vermeidung von Zwischenfällen bzw. das Eingrenzen ihrer negativen Wirkungen die Qualität der Versorgung verbessert. 

Es ist eine Frage der Haltung aller Beteiligten: Fehler bergen neben Risiken stets auch Chancen zur Entwicklung. Sie zu reflektieren ist wichtig, um aus ihnen lernen zu können und so stetig in seiner Expertise und der Zusammenarbeit noch besser zu werden. Und doch wird es schmerzvoll und vermeintlich entblößend, eigenen Defiziten zu begegnen. Wenn dann in alten Dominanzsystemen hierarchische Konstellationen von Befehl und Gehorsam hinzukommen verschärft sich das Gefühl des Scheiterns und des Gesichtsverlusts. Dabei unterlaufen Fehler fortwährend jedem Menschen - bewusst oder unbewusst. Es braucht gute Routinen und hohe Aufmerksamkeit, um Risiken zu reduzieren. Wie schaffen Kliniken da ein Klima der gleichen Augenhöhe, in dem immer wieder neu hingesehen wird, Widerspruch möglich ist, konstruktive Kritik geäußert wird und so die Entwicklung als Organisation vorangebracht wird? Es braucht diese Kultur damit die Sicherheit wahrhaft steigt gerade auch unter Stress.

Fehler können immer eintreten. Wie damit umgegangen wird, ist entscheidend, will man eine Kultur der Entwicklung fördern. Folgende Prinzipien stärken das Lernen von Fehlern.

    1. Gegenseitiger Respekt: Fehler können jedem passieren
  • Nobody is perfect: Wo Menschen handeln, passieren Fehler.
    Diese Einstellung vermeidet Stress und erlaubt mehr Leichtigkeit im Alltag.
  • Jeden Fehler nur einmal machen: Vermeidbare Fehler zeitnah reflektieren, um aus ihnen zu lernen.
    Auch aus Fehlern von anderen. Diese können mir eigene Fehler ersparen.
    2. Gemeinsam lernen: Risiken betrachten
  • Ohne Mut, aus Angst vor Fehlern, wird nichts Neues geschaffen:
    Risiken betrachten, begrenzen und Neues wage. Fehler machen so schwierig wie möglich gestalten.
  • Schnell den Schaden bei Fehlentwicklungen begrenzen: Mut haben, Verantwortung zu übernehmen und die Reißleine ziehen.
    3. Umgang mit Fehlern: Bewusstsein für Verantwortung und Sicherheit
  • Mit eigenen Fehlern offensiv umgehen und dazu auch andere animieren:
    Fehler sind Chancen zur Entwicklung. Fehler eingestehen heißt, Verantwortung übernehmen.
  • Lösungen statt Schuldige suchen: Der Fehler liegt m System und nicht in der Person.
    Alle Optionen zum Vermeiden von Fehlern ausschöpfen und Fehler zu machen erschweren (Risiko managen).

 

Patientensicherheit ist eine Qualität der Medizin. Fehler in der Medizin und die daraus resultierenden Schäden sind ein Risiko. Und die medizinische Versorgung entwickelt sich stetig weiter. Es werden immer differenziertere und therapeutisch komplexere Behandlungen angewandt. Dadurch steigt auch die Gefahr, dass die Patienten durch die Versorgung selbst zu Schaden kommen. Risikomanagement ist essentiell, um Patienten eine hohe Sicherheit zu gewährleisten und Behandlungsfehler zu vermeiden.

Dazu betreiben Kliniken u.a. Critical Incident Reporting Systeme (CIRS). Kerngedanke ist die systematische Erfassung sicherheitsrelevanter und risikobehafteter Ereignisse in der Versorgung und deren Analyse sowie das Ableiten präventiver Strategien. Dadurch soll stetig am System gearbeitet werden, bevor es zu einer Schädigung des Patienten kommt. CIRS ist so eine Chance, aus Informationen über kritische Ereignisse Wissen über Risiken zu generieren und birgt daher Lernpotential für das medizinische Personal. Auch wenn jeder Akteur nur die beste Absicht für das Wohl des Patienten hat kommt es immer wieder zu Fehlern und Zwischenfällen in der Versorgung [3]. Die Ursachen sind vielfältig. Oft werden sie durch die Grenzen menschlicher Leistungsfähigkeit begründet. Wahrnehmungs- und Merkschwächen, Ermüdung begünstigen Fehler. Stress, Zeitdruck, Arbeitsüberlastung, Ärger aber auch Angst vor Sanktionen kommen hinzu und leisten Flüchtigkeitsfehlern Vorschub. Die Zwischenfälle haben dann ihre Ursachen im so g. Faktor Mensch [1]. Laut einer Studie der Universität Zürich hängen verdichtete Arbeit und medizinische Fehlleistungen eng zusammen [2]. 

In Anbetracht der komplexen diagnostischen und therapeutischen Prozesse darf es bei aufgetretenen Fehlern oder Zwischenfällen in der medizinischen Versorgung keine Suche nach Schuldigen geben [4]. Die zum Fehler führenden Umstände werden sonst leicht übersehen, die Organisation der Arbeit nicht hinterfragt [5]. Das ‚naming, blaming, shaming’ wird in Kliniken noch viel zu häufig eingenommen. Fehler entstehen in den seltensten Fällen durch eine einzige Aktion. Planungen und Koordination müssen ineinander greifen, Defizite führen leicht zu Fehlern [6]. Fehler und daraus resultierende Schäden sind in der Behandlung systemisch zu vermeiden. Dabei sind z.B. organisatorische Prozesse, medizin-technische Geräte und Verpackungen von Medikamenten so zu gestalten, dass das Fehler machen schwer ist bzw. die Folgen trotzdem eintretender Zwischenfälle nicht dramatisch sind. CIRS kann dann die Patientensicherheit verbessern und eine Kultur der Sicherheit und Verantwortung fördern. Werden Fehler in der Medizin vermieden, dann werden Probleme abgewendet und die Stabilität der Klinik gesichert.

 

Fazit

"Aus Fehlern wird man klug" ist kein Automatismus in der Entwicklung. Es setzt voraus, offen über Fehler reden zu können, wollen und dürfen. Sich mit ihnen auseinander zu setzen, die gleichen Fehler ein weiteres Mal zu vermeiden. Wir werden so mitfühlender und toleranter, sowohl mit uns selbst als auch mit anderen. Gerade in hierarchischen Organisationen, die eine Weiterentwicklung ihrer Kultur anstreben, ist es notwendig, behutsam in den moderierten Dialog zu treten, um fruchtbaren Nährboden und keine verbrannte Asche zu hinterlassen. Konstruktive Kritik zu geben, um die Prinzipien einer Kultur der Entwicklung mit Leben zu füllen, will Schritt für Schritt gelernt werden... Ein erster wichtiger Schritt für Organisationen, die noch stark vom Dominanzsystem geprägt sind, ist es, sich mit einem Verhalten gegenseitigen Respekts auseinander zu setzen.

 


Quellen:
[1] Vgl. Pateisky, N. (2004): Fehlerkultur und Teamtraining. Das „missing link“ im medizinischen Risikomanagement. In: Der Gynäkologe, 37 (1). S. 75.
[2] Vgl. Haenggi, D./ Heinzl, S. (2005): Fehlermanagement im Spital – ein Beispiel aus unserer Frauenklinik. In: Schweizerische Ärztezeitung, 86 (27). S. 1685.
[3] Vgl. Rall, M./ Manser, T./ Guggenberger, H./ Gaba, M.D./ Unertl, K. (2001): Patientensicherheit und Fehler in der Medizin. Entstehung, Prävention und Analyse von Zwischenfällen. In: Anästhesiologie Intensivmedizin Notfallmedizin Schmerztherapie, 36 (6). S. 324.
[4] Vgl. Glazinski, R./ Wiedensohler, R. (2004): Patientensicherheit und Fehlerkultur im Gesundheitswesen. Fehlermanagement als interdisziplinäre Aufgabe in der Patientenversorgung. Eschborn: Verlag Dr. Dr. Rolf Glazinski. S. 10.
[5] Vgl. Hofinger, G. (2009): Lernen aus Fehlern im Krankenhaus. Systematische Fehlersicht und Zwischenfall-Berichtssysteme. In: Unfallchirurg 112 (6). S. 606.
[6] Vgl. Hoffmann, B./ Rohe, J. (2010): Patientensicherheit und Fehlermanagement. Ursachen unerwünschter Ereignisse und Maßnahmen zu ihrer Vermeidung. In: Deutsches Ärzteblatt, 107 (6). S. 93. 

 

 

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