Klausurtagung zur Konfliktmoderation in der Pflege.

Die Konfliktmoderation ist gerade in Zeiten von ständiger Veränderungen eine wichtige Kompetenz von Führungen. Ein Bericht aus der Praxis.

 

Zielsetzung

Ziel der pflegerischen Klausurtagung war es, die Führungen für den anstehenden Prozess der Veränderung zu stärken. Gerade in Zeiten, in denen bisherige Routinen aufgebrochen und neue Ansätze erarbeitet werden, sind Führung Vorbilder und Leitbilder. Die Teamuhr wird neu aufgezogen. In dieser Anfangszeit des produktiven Chaos und des kreativen Ausprobierens brauchen Mitarbeiter viel Orientierung, Rückmeldung und Zutrauen in ihre Leitungen. Entsprechend wichtig ist es gerade dann, dass die Führungen fortlaufend Rückmeldung geben. Einerseits müssen sie den Menschen neue Möglichkeiten weisen, ihre Stärken in der Organisation zu entfalten. Andererseits müssen sie korrigierende Rückmeldung zu Verhalten und zu Ergebnissen, die nicht mehr passen, geben. Dazu braucht es Leitungen, die sich dieser Aufgabe gewachsen fühlen und stellen. Dies sollte am Ende der Klausurtagung jeder Teilnehmer für sich selbst bewerten.

Umsetzung

Die Führungen reflektierten in der Klausur, wie sie ihre Aufgabe bewältigen, den Mitarbeitern im Alltag auch in Krisenzeiten Orientierung und Rückmeldung zu geben und wie sie dabei das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten stärken. Dazu wurden ihnen konkrete Instrumente und Werkzeuge an die Hand gegeben. Aufgabe der Klausurtagung war es hier besonders, die Konfliktfähigkeit des Führungsteams zu stärken. Das beinhaltet ganz wesentlich, hinzuschauen und wo nötig Kritikgespräche zu führen. Das bedeutet auch, Mut zu zeigen, und bei Konflikten zwischen Dritten, wie Kollegen oder Mitarbeitenden im Team, Wege zu finden, diese zu betrachten, angusprechen und produktiv zu bearbeiten.

Am ersten Tag der Klausurtagung setzen sich die Teilnehmer intensiv damit auseinander, wie Führungen in der Veränderung konstruktiv Kritikgespräche führen können. Dies beinhaltete ebenso Feedback anzunehmen und Feedback zu geben. Die Herausforderung dabei ist, dass das Feedback auf der jeweiligen Sachebene bleibt und sich die Kritik nicht gegen den Wesenskern der Person richtet. Dazu wurden Gesprächsmodelle betrachtet und in verschiedenen Rollenspielen entlang unterschiedlicher Eskallationspfade eingeübt und gemeinsam reflektiert.

Gerade in der Veränderung sind Konflikte normal. Sie zeigen: „Hier geht es mir um etwas“. Zwischen den Konfliktparteien treffen unterschiedliche Ansichten, Absichten oder Affekte aufeinander. Emotionale Begleiter konträrer Bedürfnisse sind dann ganz schnell: Wut, Ärger oder gar Hass. Um hier wirkungsvoll zu intervenieren, genügt es, die betroffenen Personen und ihre Konflikte zunächst einmal anzusehen und wahrzunehmen. Dies ist gekoppelt mit dem Bemühen die ausgelösten Impulse, die Bedingungen und Ursachen zu verstehen. Zur Auflösung ist es zentral, dass beide Seiten das Bedürfnis spüren, sich mit den Konflikten auseinandersetzen und sie lösen zu wollen. Wer schon einmal erlebt hat, wie Menschen reagieren, wenn sie sich tatsächlich gehört fühlen, weiß, wie berührend die damit herbei geführte Veränderung ist. Doch das lässt sich nicht anordnen. Dafür braucht es v. a. Zeit füreinander und für den Prozess. Wie dieser Prozess moderiert werden kann, ohne eine weitere Verletzungen auf beiden Seiten zu riskieren, das wurde am zweiten Tag der Klausurtagung mit den Teilnehmenden beleuchtet.

Konflikte gehen einher mit negativen bis aggressiven Gefühlen. Es ist ein normales Phänomen des Kulturwandels, dass systemimmanente Konflikte bewusst werden. Da Gefühle zuzulassen im Beruf häufig mehr oder weniger tabu ist, gibt es nach außen hin keine offenen Konflikte und Probleme. Auf dem Weg des Kulturwandel werden genau diese latenten, oft nicht bewussten Konflikte offen gelegt. Nicht selten haben sie bis dahin auf anderen Bühnen wie in der Familie oder gegenüber Kollegen oder sogar gegenüber ich selbst, ihre Auswirkungen gezeigt. Auslösende Entwicklungen können sein:

  • Weg von autoritärer Bevormundung und Abhängigkeiten hin zum Arbeiten auf gleicher Augenhöhe.
  • Weg von Zweckgemeinschaften zwecks finanziellen Erfolgs zu mehr Füreinander um seines selbst wegen.
  • Weg von Firmenidentität hin zur Individualität.

In der Haltung aller Beteiligten, die Verbindung zum anderen wieder herstellen zu wollen, braucht die Führung, die sich für die (neutrale) Moderation entgegenstehender Ansichten, Absichten oder Aversionen zur Verfügung stellt, die Fähigkeit, eine faire Konfrontation zu begleiten. Dabei ist es elementar, dass sich alle Seiten in das Erleben des jeweils anderen einfühlen. Fakt ist, dass die Fähigkeit zum Konflikt gestaltet werden muss, wenn sie keine destruktiven Auswirkungen durch „Unter den Teppich kehren“ haben soll. Nur durch den offenen und konstruktiven Umgang lassen sich Konflikte wirklich produktiv auflösen. Werden sie verdrängt, treten sie in verdeckter Weise auf. Die Gefahr von verdeckten Konflikten ist aber v. a. in Abhängigkeitsbeziehungen in Zeiten der Veränderung groß und dort, wo hohe Ansprüche herrschen. „Harmonie um jeden Preis“ ist ein hoher Preis. Die Führungskraft darf wachsam sein und hinschauen und sich nicht für die Interessen eines Lagers instrumentalisieren lassen. Dadurch würden sich Konflikten nur weiter verhärten, was unweigerlich zu gespaltenen Teams führt. Für diese Risiken wurde in der Klausurtagung sensiblisiert.

Ergebnisse

Etwa 25 Leitungen sind der Einladung zur Klausurtagung gefolgt. Trotz des herausfordernden Themas der Klausurtagung hatte das Führungsteam in klösterlicher, offener Atmosphäre gemeinsam mit der Direktionsebene viel Freude. Auch das Abendprogramm leistete hier einen schönen Beitrag zur Teambildung. Direkt in der Folgewoche wurde in der Klinik begonnen, das Gelernte in der Praxis weiter zu verfestigen. Dabei geht es v. a. im Prozess darum, an den Themen dran zu bleiben, und gemeinsames Kümmern und Verbindlichkeit erlebbar zu machen.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.