Klausurtagung in der Pflege.

Konfliktmoderation ist gerade in Zeiten von Veränderungen für Führungskräfte eine wichtige Kompetenz: Ein Bericht aus der Praxis.

 

Zielsetzung

Zielsetzung der pflegerischen Klausurtagung war es, die Führungskräfte für den anstehenden Veränderungsprozess zu stärken. Gerade in Zeiten, in denen bisherige Routinen aufgebrochen und neue Ansätze erarbeitet werden, sind Führungskräfte Vorbilder und Leitbilder. In dieser „Zeit des produktiven Chaos und kreativen Ausprobierens“ brauchen Mitarbeiter viel Orientierung, Rückmeldung und Zutrauen in ihre Kompetenzen. Entsprechend wichtig ist es gerade dann, dass Führungskräfte fortlaufend Rückmeldung geben. Einerseits müssen sie den Menschen neue Möglichkeiten weisen, ihre Stärken in der Organisation zu entfalten. Andererseits müssen sie korrigierende Rückmeldung zu einem Verhalten und zu Ergebnissen, die nun nicht mehr passen, geben. Dazu braucht es Führungskräfte, die sich dieser Aufgabe gewachsen fühlen und stellen.

Umsetzung

Gerade in Zeiten, wo bisherige Routinen aufgebrochen und neue Ansätze erarbeitet werden, sind Führungskräfte Vorbilder. Sie haben die Aufgabe, den Mitarbeitern ein hohes Maß an Orientierung und Rückmeldung zu geben und dabei ihr Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten zu stärken. Aufgabe der Klausurtagung war es insbesondere, die Konfliktfähigkeit des Führungsteams zu stärken. Das beinhaltet ganz wesentlich, hinzuschauen und wo nötig Kritikgespräche zu führen. Es bedeutet aber auch, Mut zu zeigen, und bei Konflikten zwischen Dritten, wie Kollegen oder Mitarbeitenden im Team, Wege zu finden, wie diese angesprochen, betrachtet und produktiv bearbeitet werden können.

Am ersten Tag der Klausurtagung setzen sich die Teilnehmer intensiv damit auseinander, wie Führungskräfte in der Veränderung konstruktiv Kritikgespräche führen können. Dies beinhaltete auch Feedback anzunehmen und Feedback zu geben. Die Herausforderung dabei ist, dass das Feedback auf der situativen Sachebene bleibt und sich die Kritik nicht gegen den Wesenskern der Person richtet. Dazu wurden Gesprächsmodelle betrachtet und in verschiedenen Rollenspielen entlang unterschiedlicher Eskallationspfade eingeübt und gemeinsam reflektiert.

Gerade in der Veränderung sind Konflikte normal. Sie zeigen: „Hier geht es mir um etwas“. Zwischen den Konfliktparteien treffen unterschiedliche Ansichten, Absichten oder Affekte aufeinander. Emotionale Begleiter konträrer Bedürfnisse sind dann ganz schnell: Wut, Ärger oder gar Hass. Um hier wirkungsvoll zu intervenieren, genügt es, die betroffenen Personen und ihre Konflikte zunächst einmal anzusehen und wahrzunehmen. Dies ist gekoppelt mit dem Bemühen die ausgelösten Impulse, die Bedingungen und Ursachen zu verstehen. Zur Auflösung ist es zentral, dass beide Seiten das Bedürfnis spüren, sich mit den Konflikten auseinandersetzen und sie auflösen zu wollen. Wer schon einmal erlebt hat, wie Menschen reagieren, wenn sie sich tatsächlich gehört fühlen, weiß, wie berührend die damit herbei geführte Veränderung ist. Doch das lässt sich nicht anordnen. Dafür braucht es v.a. Zeit füreinander und für den Prozess. Wie dieser Prozess moderiert werden kann, ohne eine weitere Vertiefung der Verletzungen auf beiden Seiten zu riskieren, das wurde am zweiten Tag der Klausurtagung mit den Teilnehmenden beleuchtet.

Konflikte gehen einher mit negativen bis aggressiven Gefühlswahrnehmungen. Es ist ein normales Phänomen des Kulturwandels, dass systemimmanente Konflikte bewusst werden. Da Gefühle zuzulassen im Beruf häufig mehr oder weniger tabu ist, gibt es nach außen hin keine offenen Konflikte und Probleme. Auf dem Weg des Kulturwandel werden genau diese latenten, oft nicht bewussten Konflikte offen gelegt. Nicht selten haben sie bis dahin auf anderen Bühnen wie in der Familie oder gegenüber Kollegen oder sogar gegenüber ich selbst, ihre Auswirkungen gezeigt. Auslösende Entwicklungen können sein:

  • Weg von autoritärer Bevormundung und Abhängigkeiten hin zum Arbeiten auf gleicher Augenhöhe.
  • Weg von Zweckgemeinschaften zwecks finanziellen Erfolgs zu mehr Füreinander ums sich selbst wegen.
  • Weg von Firmenidentität hin zur Individualität.

In der Haltung aller Beteiligten, die Verbindung zum anderen wieder herstellen wollen, braucht die Führungskraft, die sich für die (neutrale) Moderation entgegenstehender Ansichten, Absichten oder Aversionen zur Verfügung stellt, die Fähigkeit, eine faire Konfrontation zu begleiten. Dabei ist es elementar, dass sich alle Seiten in das Erleben des jeweils anderen einfühlen. Fakt ist, dass die Fähigkeit zum Konflikt gestaltet werden muss, wenn sie keine destruktiven Auswirkungen durch „Unter den Teppich kehren“ haben soll. Nur durch den offenen und konstruktiven Umgang lassen sich Konflikte wirklich produktiv auflösen. Werden sie verdrängt, treten sie in verdeckter Weise auf. Die Gefahr von verdeckten Konflikten ist aber v.a. in Abhängigkeitsbeziehungen in Zeiten der Veränderung groß und dort, wo hohe Ansprüche herrschen. „Harmonie um jeden Preis“ ist ein hoher Preis. Die Führungskraft darf wachsam sein und hinschauen und sich nicht für die Interessen eines Lagers instrumentalisieren lassen. Dadurch würden sich Konflikten nur weiter verhärten, was unweigerlich zu gespaltenen Teams führt. Dafür wurde in der Klausurtagung sensiblisiert.

Ergebnisse

Etwa 25 Leitungskräfte sind der Einladung zur Klausurtagung gefolgt. Trotz des herausfordernden Themas der Klausurtagung hatte das Führungsteam in klösterlicher, offener Atmosphäre gemeinsam mit der Direktionsebene viel Freude. Auch das Abendprogramm leistete hier einen schönen Beitrag zur Teambildung. Direkt in der Folgewoche wurde in der Klinik begonnen, das Gelernte in der Praxis weiter zu verfestigen. Dabei geht es v.a. im Prozess darum, an den Themen dran zu bleiben, und gemeinsam Kümmern und Verbindlichkeit erlebbar zu machen.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.