Interimsmanagement: Restrukturieren mit den Menschen, Malteser Klinik Uerdingen

Referenzansprechpartner: Dr. Franz Graf von Harnoncourt, Geschäftsführer Malteser Deutschland gGmbH, 2013-2014

 

Ziel

Ziel war es, die Geschäftsführung am Standort Uerdingen in der Phase der Restrukturierung zu übernehmen und das wirtschaftliche Ergebnis im ersten Jahr um 2 Mio. € zu verbessern.

Interimmanagement in der wirtschaftlichen Sanierung birgt Herausforderungen. Sie setzt für den Berater und den Auftraggeber eine ethische Rollenklarheit voraus und ein stimmiges Verständnis von Führung. Unser Anliegen ist es stets, Programme zur Entwicklung für unsere Auftraggeber und mit den Menschen auf- und umzusetzen. Dabei denken wir gerne strukturiert in Prozessen und Perspektiven für die Zukunft. Gerade bei schwierigen Sachentscheidungen, ist uns ein stabiles Wertesystem und ein kongruentes Handeln wichtig für den nachhaltigen Erfolg. Alles was nur auf eine kurzfristige Kosmetik der Ergebnisse abhebt, passt da nicht hinein. Dies gilt umso mehr, wenn der Auftraggeber ein konfessioneller Träger ist.

In der Rolle der Interimsgeschäftsführung ist es unsere Aufgabe, die Balance zwischen Rationalisierung und Entwicklung gut zu gestalten und so nachhaltig zu wirken. Neben einem zügig entwickelten Masterplan ist es wichtig, die Organisation mitzunehmen. Mitarbeiter aller Ebenen sind über die jeweils anstehenden Schritte zu informieren und so weit wie möglich einzubinden. Ganz besonders aber gilt das für die Führungen der nächsten Ebene, damit diese als Multiplikatoren zuträglich wirken. Nicht alle nötigen Maßnahmen werden Mitarbeiter gut heißen, v.a. nicht, wenn es zu ihren Lasten geht, sie etwas aufgeben müssen. Information, Kommunikation, Klausuren stellen daher das Tagesgeschäft der Umsetzungsbegleitung dar, die in der Regel  genauso aufwändig sind wie die Entwicklung der Masterstrategie ist. Zumal es hier stets auch um das Begleiten emotionaler Prozesse geht. Vertrauen in der Organisation wird jetzt gefestigt – oder aber verspielt.

Eine Chance besteht darin, dass wir anders als in der Rolle des externen Beraters bei der Übertragung der Interimsleitung einen weiteren Effektivitätshebel haben: Durch die direkten disziplinarischen Kompetenzen werden schnelle Entscheidungen in der Umsetzung möglich, da wir nicht in einer Projektstruktur aufgehängt sind, sondern direkte Funktion in der Linie ausüben. Dies beschleunigt die Umsetzung. Und davon profitieren am Ende alle.

Umsetzung

Ein zentraler Erfolgsfaktor für das Haus liegt in der Integration aller Leistungsträger, in klaren, verlässlichen Leistungen und Verantwortungen. Dabei konzentrieren wir uns auf die strategische Entwicklung zum einen und auf Potenziale zur kurzfristigen Einsparungen zum anderen. Dies beinhaltet u.a.:

1.) Definition von strategischen Zielen und Entwicklung

2.) Verbindung von Zielen und Marktchancen: Fokus auf das Wesentliche

  • Ausbau des medizinischen Profils
  • Motivation der Mitarbeiter und Performance
  • Stärken einer Vertrauenskultur trotz schwieriger Vorzeichen

3.) Restrukturieren

  • Identifikation und Umsetzung von Einsparpotenzialen im Sachkostenbereich
  • Optimierung und Anpassung der Personalkosten an das Leistungsgeschehen
  • Identifikation von Verzichtleistungen (möglichst ohne Einfluss auf das Kerngeschäft)

Ergebnis

Das Programm zur Restrukturierung beinhaltet eine Vielzahl an Einzelprojekten, die nach ihrem Beitrag zum Ergebnis priorisiert sind. Trotz vier Chefarztwechseln konnte bereits nach wenigen Monaten eine Steigerung des Casemixes von über 5% realisiert werden. Ein Ziel des Interimsmanagements konnte bereits zum ersten Halbjahr 2014 mit 2 Mio. € Ergebnisverbesserung gegenüber dem Vergleichszeitraum im Vorjahr erreicht werden. Die Fachabteilungen besitzen klare individuelle Ziele und ein Klima des Miteinanders ist vorsichtig im Entstehen. Die Zusammenarbeit mit Partnern ist klarer. Die Rückmeldungen aus den Patientenbefragungen haben zugenommen und weisen sehr positive Resultate auf. Die Feedbacks  sind uns so wertvoll, da sie den Sinn der Arbeit spiegeln, wenn die Last der radikalen Veränderung getragen ist.

 

Referenzprojekt: Interimsmanagement: Restrukturieren mit den Menschen, Malteser Klinik Uerdingen
Referenzansprechpartner: Dr. Franz Graf von Harnoncourt, Geschäftsführer der Malteser Deutschland gGmbH Bereich Medizin und Pflege
Projektzeitraum: 2013-2014

 

Lesen Sie weiter

 

  • Ruhl, Stefan | Eberts, Elke (2017): Worauf es ankommt - Sanierung und die Einbeziehung der Mitarbeitenden. In: KU Gesundheitsmanagement 10.2017. Mediengruppe Oberfranken - Fachverlage GmbH & Co. KG.
  • Ruhl, Stefan (2016): Transformationale Führung zur wirtschaftlichen Sanierung von Kliniken, in: Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft/ Journal of Leadership and Human Resource Management in Healthcare (ZFPG), Jg. 2, Nr. 3, S. 33-41. DOI: 10.17193/HNU. ZFPG.02. 03.2016-06.

Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.