Interim Management Zentrales Projektmanagement.

Zur Koordination der vielen laufenden Projekte und strategischen Maßnahmen wurde an einem Uniklinikum die Neukonzeption der Stabstelle „Zentrales Projektmanagement“ initiiert.

Ziel

Eine fehlende Projektkultur, vernachlässigte Entwicklung der Kompetenz bei Mitarbeitern zur Arbeit in Projekten sowie die Menge an dringenden Handlungsbedarfen behinderten die effiziente und zeitnahe Umsetzung aller Projekte. Nach einem personellen Wechsel war die Stabsstelle „Zentrales Projektmanagement“ vakant und wurde durch als Interim aus unserem Team besetzt. Im diesem Rahmen wurde v.a. das Ziel verfolgt, die Organisation von Projekten neu aufzusetzen. Projekte mit wirtschaftlicher Relevanz für das Klinikum sollten professionell weiter entwickelt und durch mehr Fokus zügig erfolgreich abgeschlossen werden.

Umsetzung

In einem ersten Schritt wurde die Projektlandschaft aus ca. 140 Projekten in den Kliniken und Bereichen konsequent ausgedünnt. Dabei wurde zunächst analysiert, ob es sich bei den gelisteten Inhalten überhaupt um Projekte handelt. Alle losen Arbeitsgruppen, Maßnahmen und Routine- Aufgaben wurden radikal aus der Projektlandschaft entfernt und in andere Arbeitsstrukturen überführt. 

Im zweiten Schritt wurden die Projekte priorisiert. Projekte ohne wirtschaftliche Relevanz bzw. ohne strategische Bedeutung wurden nach Rücksprache mit den Projektleitern temporär gestoppt oder ganz eingestellt. Die verbliebenen Projekte wurden bewertet und in zwei Kategorien – Vorstands- und Bereichsprojekte – klassifiziert. Alle Projekte mit ähnlichen Zielen und Inhalten wurden zu Programmen gebündelt, um die notwendige Abstimmung untereinander zu sichern. Beim Vorstand angesiedelt sind seitdem nur noch Projekte, die einen erheblichen Beitrag zur Wirtschaftlichkeit des Uniklinikums leisten bzw. Klinik übergreifend von strategisch hoher Bedeutung sind. Bereichsprojekte umfassen nun solche, die in den Kliniken und Bereichen selbst strukturiert geführt werden. 

In einem dritten Schritt wurden die für die Vorstands- bzw. Bereichsprojekte zu nutzenden Werkzeuge und Reporte definiert mit dem Ziel, um die Ressourcen der oberen Leitungen und des Zentralen Projektmanagement fokussiert zu nutzen. Zudem wurde ein Leitfaden für das Projektmanagement sowie zentrale Vorlagen entwickelt. Diese wurden den Projektleitern vorgestellt. In Regelterminen zwischen dem Zentralen Projektmanagement und den Projektleitern werden Projektinhalte diskutiert und die Projektleiter im Einsatz im Management der Projekte individuell gecoacht. Auch ein Schulungskonzept wurde entwickelt, um in regelmäßigen Abständen Einarbeitungen und Vertiefungen sowie kollegiale Beratungen zum Projektmanagement anbieten zu können. 

Ergebnis

Nach vier Monaten konnte die Projektlandschaft konsolidiert und auf ein Drittel der Projekte mit hoher Relevanz reduziert werden. Für die künftige Projektarbeit wurde eine Struktur erarbeitet, die ein stringentes Management der Projekte und Programme durch definierte Rollen und Aufgaben sichert. Die Projektleiter wurden in ihrer Rolle geschult und mit der künftigen Arbeitsweise sowie den Vorlagen vertraut gemacht. Auch konnten einige Vorstandsprojekte durch konsequente Projektarbeit im Zeitraum erfolgsreich zum Abschluss gebracht werden. 

Das schönste und nachhaltigste Ergebnis des viermonatigen Einsatzes war das Feedback vieler Projektleiter, die die Unterstützung eines Zentralen Projektmanagements als wesentlichen Erfolgsfaktor für das Vorankommen ihres Projektes würdigten und so neue Motivation für ihre Projektarbeit gewinnen konnten.

Projektmanagement-Leitfaden zur Professionalisierung
Projektmanagement-Leitfaden zur Professionalisierung
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.