Integrative Fachabteilungsentwicklung zweier Kliniken.

Die Abteilungsführung zweier Kliniken soll unter zwei Chefärzten integrativ erfolgen mit einem gemeinsamen Organisationskonzept: Ein Bericht aus der Praxis.

 

Zielsetzung

Unter dem Dach der Inneren Medizin mit über 100 Betten und einem Vielfachen an Mitarbeitern sollen in einem städtischen Klinikum künftig die Kliniken für Gastroenterologie und Kardiologie ein geschärftes medizinisches Profil leben. Zugleich soll die Führung beider Abteilungen unter zwei Chefärzten integrativ erfolgen mit einem gemeinsamen Konzept der Organisation. Dafür brauch es eine klare Zukunftsstrategie und eine transparente Verteilung der Rollen und Verantwortungen.

Umsetzung

Am Anfang standen die intensive Analyse der Bereiche und Gegebenheiten vor Ort an. Zum Vertiefen der Diagnose wurden auch Interviews mit Mitarbeitern aller Ebenen beider Kliniken geführt. Dabei wurde u. a. der Frage der bestehenden Stärken, Potenziale und Chancen von morgen sowie den Risiken der Nichtveränderung nachgegangen. Mit den Eindrücken der beiden Tage ging es in die Besprechung und in die ersten gemeinsamen Reflexionen mit den beiden Chefärzten und der Geschäftsführung. Auf Basis der laufend gesammelten Informationen, Wahrnehmungen und Lösungsideen wurde dann im weiteren Verlauf vierzehntäglich das Tagesgeschäft mit den Chefärzten stetig weiter reflektiert. Blinde Flecken im Sichtfeld wurden beleuchtet. Bestehendes konnte dank der Offenheit aller Beteiligten schon bald in einem kreativen Prozess schonungslos hinterfragt werden.

Auf der oberen Leitungsebene bewirkte dieser Strategieprozess ein weiteres Zusammenwachsen als ein Leitungsteam. Die vierzehntägige Verteilung war den angestoßenen Denkprozessen förderlich. Die Zeit zwischen den Terminen wurde zu einem wichtiger Wirkfaktor und wurde intensiv von den Beteiligten zur Erledigung Ihrer "Hausaufgaben" genutzt. Durch Einbinden, durch die Diskussion und sicher auch durch die zwischenzeitlichen informellen Abstimmungen zwischen den Sitzungen wurden gegenseitiges Vertrauen, Verlässlichkeit, Offenheit gestärkt und ein gemeinsamer Sinn für Möglichkeiten wurde geschaffen. Schwerpunkt des Strategieprozesses war das Vordenken künftiger Organisations- und Kommunikationsstrukturen. Durch die hohe Termindisziplin und gute Vorbereitung der Beteiligten wurde in einem Quartal das Neuaufsetzen der Medizinstrategie abgeschlossen. Im Zusammenspiel beider Chefärzte konnten die Personalfragen, Geschäftsordnung und Geschäftsverteilungsplan auf Basis der Vorarbeiten schnell erledigt werden. Strategische Maßnahmen wurden erarbeitet und in Zeitpläne gegossen. Neben den konkreten Abläufen, Management- und Führungsstrukturen, kamen in der Phase der Diagnose die medizinische Leistungsfähigkeit und die Ausrichtung des medizinischen Portfolios in den Blick, um Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Klinik zu bewerten und durch Maßnahmen zu stärken. Das medizinische Profil der Klinik wurde geschärft. Für jede Fachabteilung sollte eine spezifische Medizinstrategie formuliert werden. In der Gestaltung und im Ausbau eines zukunftsweisenden medizinischen Portfolios erhöht sich die Attraktivität des Standortes. So sollen Wachstumspotenziale im regionalen Markt erschlossen werden. Um die Vorgaben der Strukturen und Prozesse zur Schonung von Personal und Ressourcen umzusetzen, bietet die integrative Abteilungsstruktur sehr viele Vorteile. Umgekehrt stellt sie jedoch auch hohe Erwartungen an ein funktionierendes Leitungsteam mit gemeinsamen Wir-Verständnis, Verantwortung für die Unternehmensperspektive und gesunden Werten. Die Basis für den Kulturwandel wurde durch die mehrwöchige gemeinsame konzeptionelle Arbeit gestärkt. Ein gemeinsames Verständnis wurde gefestigt.

Ergebnisse

Nach einer nur dreimonatigen intensiven Konzeptionsphase geht das neu entwickelte Konzept der zwei integrierten Fachabteilung bereits 2018 in die Umsetzung. Dadurch, dass die Lösungen von Anfang an zusammen in der Leitungsrunde errungen worden sind, haben sich bereits ein Wir-Gefühl, gemeinsame Ziele, Rollen und Verantwortlichkeiten entwickelt. Dies ist die Basis, um mit den nachfolgenden Ebenen die Umsetzung vorzubereiten. Der Schritt ins Tun und ins gemeinsame Kümmern ist konzeptionell genügend vorgedacht, so dass einer sukzessiven Umsetzung und Integration der betroffenen gemeinsamen Mitarbeiter beider Kliniken nichts mehr im Wege steht. Die hohe Motivation im Leitungsteam wirkt heute schon ansteckend.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.