Integrative Fachabteilungsentwicklung zweier Kliniken.

Die Abteilungsführung von zwei medizinischen Kliniken unter zwei Chefärzten soll organisatorisch integrativ erfolgen. Bei einer Inneren Medizin mit über 100 Betten und einem Vielfachen an Mitarbeitenden braucht es dafür eine klare Zukunftsstrategie und Verantwortung.

Zielsetzung

Unter dem Dach der Inneren Medizin mit über 100 Betten und einem Vielfachen an Mitarbeitenden sollen in einem städtischen Klinikum künftig die Kliniken für Gastroenterologie und Kardiologie ein geschärftes spezifisches medizinisches Profil leben. Zugleich soll die Abteilungsführung beider Fächer unter zwei Chefärzten integrativ erfolgen mit einem gemeinsamen Organisationskonzept.

Umsetzung

Am Anfang standen die intensive Inaugenscheinnahme der Bereiche und Gegebenheiten vor Ort und Interviews mit Mitarbeitenden aller Erfahrungsebenen beider Kliniken. Dabei wurde u.a. der Fragen der bestehenden Stärken, Potenziale und Chancen von morgen nachgegangen. Mit den frischen Eindrücken der beiden Tage ging es in die Besprechung und in die ersten gemeinsamen Reflexionsrunden mit beiden Chefärzten und der Geschäftsführung. Auf Basis der laufend gesammelten Informationen, Wahrnehmungen und Lösungsideen wurde dann im weiteren Verlauf vierzehntäglich das tägliche Tun mit den Chefärzten weiter reflektiert und blinde Flecken im Sichtfeld beleuchtet. Bestehendes wurde in einem kreativen Prozess schonungslos hinterfragt.

Auf der oberen Leitungsebene bewirkte dieser Strategiearbeitsprozess ein weiteres Zusammenwachsen als ein Leitungsteam. Die vierzehntägige Verteilung war den angestoßenen Denkprozessen förderlich. Durch Einbindung, Diskussion und die Zeiten zwischen den Sitzungsterminen wurden gegenseitiges Vertrauen, Verlässlichkeit, Offenheit gestärkt und ein gemeinsamer Möglichkeitssinn geschaffen. Schwerpunkte des Strategieprozesses war das Vordenken künftiger Organisations- und Kommunikationsstrukturen. Durch die hohe Termindisziplin und gute Vorbereitung der Beteiligten wurde innerhalb eines Quartals das Neuaufsetzen der Medizinstrategie abgeschlossen. Im Zusammenspiel beider Chefärzte wurden Personalfragen, Geschäftsordnung und Geschäftsverteilungsplan nach diesen Vorarbeiten schnell erledigt. Strategische Maßnahmen wurden erarbeitet und in Zeitpläne gegossen. Neben den konkreten Abläufen, Management- und Führungsstrukturen, kamen innerhalb der Organisationsdiagnose die medizinische Leistungsfähigkeit und Ausrichtung des medizinischen Portfolios zur Bewertung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Klinik in den Blick. Das medizinische Profil einer Klinik wurde geschärft. Für jede Fachabteilung sollte eine spezifische Medizinstrategie formuliert werden. In der Gestaltung und im Ausbau eines zukunftsweisenden medizinischen Portfolios erhöht sich die Attraktivität des Standortes. So werden Wachstumspotenziale im regionalen Markt erschlossen. Um die Vorgaben der Strukturen und Prozessen zur Schonung von Personal und Ressourcen umzusetzen, bietet die integrativen Abteilungsstruktur Vorteile. Umgekehrt stellt sie jedoch auch hohe Erwartungen an ein funktionieren-des Leitungsteam mit gemeinsamen Wir-Verständnis, Verantwortung für die Unternehmensperspektive und gesunden Werten. Die Basis für den Kulturwandel wurde durch die mehrwöchige gemeinsame konzeptionelle Arbeit gestärkt. Ein gemeinsames Verständnis wurde gefestigt.

Ergebnisse

Nach einer nur dreimonatigen intensiven Konzeptionsphase geht das neu entwickelte Konzept der zwei integrierten Fachabteilung bereits 2018 in die Umsetzung. Dadurch, dass die Lösungen von Anfang an zusammen in der Leitungsrunde errungen worden sind, haben sich bereits ein Wir-Gefühl, gemeinsame Ziele, Rollen und Verantwortlichkeiten entwickelt. Dies ist die Basis, um mit den nachfolgenden Ebenen die Umsetzung vorzubereiten. Der Schritt ins Tun und ins gemeinsame Kümmern ist konzeptionell genügend vorgedacht, so dass einer sukzessiven Umsetzung bei zunehmender Integration der betroffenen gemeinsamen Mitarbeiter beider künftigen Kliniken nichts mehr im Wege steht. Die hohe Motivation im Leitungsteam wirkt heute schon ansteckend.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.