Haltung zu Macht im Wandel der Zeit

In der heutigen Zeit prallen in Organisationen drei diametral unterschiedliche Sichten von menschlicher Macht aufeinander. Auf den Arbeitsmärkten wirkt dieses Aufeinandertreffen disruptiv.

 

Nach Studien von Keltner ist das klassische Verständnis bis heute nachhaltig von Nicolò Machiavelli geprägt.[1] Machiavelli verfasste 1513, in einer Zeit als Folter, Mord, Vergewaltigungen, Verletzung von Menschenrechten an der Tagesordnung waren und kaum reguliert wurden, sein Werk „Il Principe – der Fürst“. Darin zeichnet er ein Bild von Macht, das an die Ausübung von Dominanz, Zwang und Gewalt gekoppelt ist. Diese Kopplung ist bis heute nicht verschwunden. Ganz allgemein aber dürfen wir Macht als kommunikative Fähigkeit verstehen, – mit oder ohne Gewalt – andere zu beeinflussen, um etwas in der Welt zu bewirken.[2] Macht hat so im wahrsten Sinne des Wortes damit zu tun, etwas selbst oder über Einfluss auf andere (Resonanz) „zu machen“. In diesem Sinne bestimmt Macht Alltag und Miteinander in sozialen Systemen.[3] Entgegen der alten machiavellischen Philosophie lässt sich Macht jedoch kaum noch mit Gewalt über eine längere Zeit erhalten. Vielmehr wird Menschen Macht von anderen immer wieder aufs Neue verliehen.

In der Gewaltfreien Kommunikation werden drei Arten von menschlicher Macht in sozialen Systemen unterschieden:[4]

  • Gegenseitige Bedürfnisse achtende Systeme der Macht mit Menschen (kurz: Macht-mit-Systeme),
  • dominanzorientierte Systeme von „Macht über Menschen“ (Dominanzsysteme) und komplementär dazu
  • „Macht unter (mächtigen) Menschen“ aus der Position der Verantwortungsabgabe heraus.

Eine Haltung von „Macht mit Menschen“ in der Begegnung auf Augenhöhe basiert auf dem Bewusstsein der eigenen Würde und ermöglicht beiden Seiten, ihre Bedürfnisse in Einvernehmen miteinander zu erfüllen. Wer innerlich frei und souverän ist, wird sich auch unter harten Bedingungen nicht zum Opfer machen. Auch wird er andere nicht unterdrücken oder ausbeuten, selbst wenn es leicht für ihn wäre. So bildet sich in der „Macht mit Menschen“ eine natürliche Hierarchie, in der jeder dort beiträgt, wo er den Bedürfnissen der anderen am besten dient. Wer durch sein Wirken dem Gemeinwohl dient, erntet soziale Anerkennung - nicht der machtbesessene, Gewalt ausübende Machiavellist und auch nicht der „ohnmächtige“ Mitläufer.

Wer die machiavellische Dominanz der „Macht über Menschen“ lebt, sorgt v.a. durch Belohnung oder Bestrafung, Erpressung, Bedrohung und Beschämung anderer für sich – und zahlt dafür einen hohen Preis: Zwar bekommt er (m/w) oft vordergründig, was er will, solange er die Gewaltanwendung aufrecht erhält. Doch verspielt er das Vertrauen und Wohlwollen der Mitmenschen, deren Bedürfnisse er nicht respektiert. Die Anderen könnten früher oder später die gewaltvolle Verletzung ihrer Bedürfnisse rächen. In einem Angstsystem funktioniert Dominanz eben gerade so lange, bis etwas kommt, vor dem der Mensch noch mehr Angst hat als vor seinem dominanten Gegenüber. Das ist dann die Stunde der Wahrheit für Führung: Der Führung wird in dem brenzligen Moment, in dem es gerade besonders darauf ankommen würde, nicht mehr gefolgt. Und soziale Systeme vergessen nicht einfach. Die Verknüpfung von Macht und Gewalt führt so immer in einen Teufelskreis.[5] Da Verhalten und Kommunizieren des einen in einem zirkularen Prozess Verhalten und Kommunizieren des anderen auslöst, droht bei jeder Gewalttätigkeit eine ebensolche Folgereaktion, bis mindestens einer daraus aktiv aussteigt.

Der Macht-Forscher Keltner beobachtet, dass Menschen sich v.a. dann in den Teufelskreis von Gewalt, Lüge und Manipulation verrennen, wenn ihre Macht über andere bereits im Schwinden ist und sie bereits bis zum Hals Konflikte verstrickt sind. Wer Macht über andere sucht, ist oft von Angst dominiert und hat wenig Bewusstsein für seine innere Würde und die Würde anderer Menschen. Das „ohnmächtige“ Opfer spielt nach dem Prinzip „Macht unter Menschen“ dieses Spiel mit. Es ordnet sich unter und gibt die Verantwortung für sich, sein Wohlergehen und sein Tun ab. Weil es gerade opportun ist oder sich keine Alternative bietet. Statt Bewusstsein für ihren Selbstwert zu haben, stecken sie in einem „Ohnmachtsbewusstsein“ fest. Wer sich aber auf Dauer als ohnmächtig erlebt, lebt auf einem hohen Angst- und Stressniveau Offenes Denken und Reflexion sind beeinträchtigt. Selbstbewusstsein, Engagement und auch Gesundheit schwinden. Die Chance auf entspannte gelingende Beziehungen mit anderen sind ebenso gering wie beim dominanten Gegenpart. Soziale Bedürfnisse bleiben auf der Strecke.

Das aus dem preußischen Militär stammende Prinzip der Hierarchie in Kliniken funktioniert traditionell nach dem machiavellischen Befehl und Gehorsam. In der heutigen Zeit bei zunehmend reflektierten und (selbst-) bewussten Menschen funktioniert dies immer weniger und am Ende gar nicht mehr. Und so müssen gerade auch Kliniken, die noch in ihrer Drei-Säulen-Struktur Arzt-Pflege-Verwaltung sehr hierarchiebetont aufgebaut sind, Überkommenes hinter sich lassen und sich kräftig weiterentwickeln, um die darin strukturell angelegten Konflikte zu überwinden. Vertikale Top Down Hierarchien sind durch horizontalere Muster der Koordination arbeitsteiliger Organisation zu ersetzen. Es ist die Transformation von einem Dominanz- zu einem Macht-mit-System zu vollziehen. Das heißt nicht, dass es keine Hierarchie mehr braucht. Im Gegenteil, es wird noch viel mehr Koordination nötig. Für diesen Wandel muss sich die Haltung der „Mächtigen“ weiterentwickeln. Weg von Status- und Dominanz-Denken, hin zur „Macht, um mit Menschen Dinge zu bewirken“.

Menschen gerade der jüngeren Generationen sind immer weniger bereit, sich Dominanz-Systemen mit ihren Statusspielen unterzuordnen. Damit einher geht, dass Führungskräfte andere Rollen und Fähigkeiten der Integration sowie ein Vielfaches an Zeit benötigen, um Bedürfnisse zu integrieren.[6] Indem sie z.B. coachend der Entwicklung jedes Mitarbeiters dienen und als Brückenbauer, Ermöglicher und Kümmerer wirken. Zentrale Aufgabe von postheroischer Führung wird es werden, Gruppen von zusammenarbeitenden Menschen zu effektiven Teams zu formen. Überantwortung von Entscheidung und Selbstorganisation an Teams kehrt perspektivisch die klassische Machtpyramide um und verteilt Macht stärker dezentral auf Teams..[7]

 

 

Rollenveränderung: Bedürfnisse sehen, professionelle Beziehungen gestalten

Es wird deutlich: Führen und Folgen sind in Macht-mit-Systemen neu zu denken, um der neuen Arbeitswelt gerecht zu werden. Ein Umdenken weg von Dominanz, Status, Härte, kurzfristigem Profit hin zu den Axiomen einer neuen Zeit. Hin zu Verbundenheit durch Teams und Netzwerke, in denen eine Kultur von Wertschätzung, Respekt der Bedürfnisse und Partizipation auch im schwierigen Umfeld und unter schlechten Bedingungen zu Leistung motiviert. Dieser Anspruch bohrt in das Sinn- und Werte-System. Nachhaltig kann nur sein, was Geben und Nehmen in einen vernünftigen Ausgleich bringt. Mitarbeitende sind auf die Förderung und Forderung durch ihre Vorgesetzten angewiesen, Führungskräfte umgekehrt auf die positive Resonanz und die Wirksamkeit ihrer Mitarbeitenden. Beide Seiten dürfen sich in ihren Rollen gegenseitig wahrnehmen und sich darin Freiheit lassen, ohne die eigenen Bedürfnisse, die des Teams und der ganzen Organisation aus dem Blick zu verlieren. Wenn sich dann gemeinsamer Erfolg und Leistungsfähigkeit einstellen, entsteht ein Teamspirit, der Menschen an sich bindet.[8]

Dass Teams und Teamarbeit funktionieren und Mehrwert stiften ist jedoch nicht selbstverständlich. Gerade wenn sich zunehmend selbstbewusste Individuen mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten ergänzen sollen, besteht durch das Aufeinanderprallen der Unterschiedlichkeit latent die Gefahr von Konflikten. Wenn das Ganze mehr leisten soll als die Summe seiner Teile, dann ist das zu koordinieren. Dann braucht es Führungskräfte, die Bedürfnisse zum Ausgleich bringen und einen gemeinsamen Fluss herstellen. Führung mutet da ein wenig wie Hausfrauenarbeit an:[9] wo sie nicht gemacht wird und Teams nicht funktionieren, wird schnell auf sie geschimpft. Wo sie aber stetig einen guten Job macht, ohne sich zu inszenieren, da scheint sie niemand zu bemerken…[10]

Die Wirkmächtigkeit von dezentraler Führung, die das Potenzial der Vielen ausschöpft, ist immens – im Positiven wie im Negativen. Macht-mit-Systeme fordern emotional intelligente Führungskräfte, denen Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit aus freien Stücken folgen: Wer andere zu motivieren weiß, konstruktives Feedback geben, Verantwortung und Selbstbestimmung übertragen kann, wer Mitarbeiter nach ihren Meinungen fragt, um Unterstützung bittet und professionelle Beziehungen aufbaut, erntet Begeisterung für die Aufgaben und Ziele. Der damit verbundene Wandel weg von den tayloristischen Management Paradigmen der alten Dominanz-Systeme fordert Führung, die dem einzelnen mehr Freiraum lässt und ihn als soziales Wesen mit eigenen Bedürfnissen und intrinsischem Willen zum Leistungsbeitrag anerkennt. Weniger Befehle oder Anordnungen, weniger Regeln und Vorschriften, weniger Kontrolle. Dafür mehr Vorschussvertrauen und Entscheidungsspielraum. Zugleich braucht es dezidiert enge Führung von denjenigen, die das Vertrauen missbrauchen, um sie individuell wieder „auf die rechte Bahn“ zu leiten. Immer wieder gemeinsam herauszutreten und auf das Tun und Team zu blicken, erhält die professionellen Rollenbeziehungen lebendig und intakt. Gerade da Zeit ein knappes Gut ist, gehört dazu, sich bewusst Zeit füreinander zum Fragen und Zuhören zu nehmen. Jeden Tag neu das beste Vorbild für ein Haltung von „Macht mit“ zu sein. Macht auszuüben, um seinen Beitrag zu leisten, und Macht zu überantworten, wo andere ihren Beitrag leisten.

Zu dem epochalen Wandel, der die Arbeitswelt fundamental neu denkt, gehört es, Zusammenarbeit in Bereichen übergreifenden Teams und Netzwerken zu stärken und Inseldenken in Berufsgruppen und Abteilungen abzubauen. Die neue Arbeitswelt – New Work in Abgrenzung zur kontrolldominierten Old Work des letzten Jahrhunderts – verspricht sich davon viel. Faktisch experimentieren Unternehmen bereits heute mit verschiedenen Spielarten einer neuen Arbeitswelt, deren gemeinsamer Weg häufig ist

  • Abbau von Hierarchie und Bürokratie
  • Aufbau partizipativerer Arbeitsweisen, v.a. durch agile Organisationsformen, Dezentralisierung, Überantwortung von Selbstorganisation
  • Mehr zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit und eine stärker ergebnis- statt zeitorientierten Bewertung von Arbeitsleistung
  • Durchdachte Prozesse und Sanktionen, aber wenig kleinteilige Vorschriften

Dieser Weg erhöht Komplexität und braucht Entscheiden und Handeln frei von Eigeninteressen, ausgerichtet an einem gemeinsamen Sinn. Er braucht redliche Charaktere gerade auch an der Spitze der Hierarchie, die andere Menschen in Wort und Tat unterstützen, statt durch „divide et impera“[11]zu regieren. Ein solches Für- und Miteinander ist es gerade, das sich die neue Generation wünscht, die ihre Motivation mehr aus ihrer Entwicklung als aus alten Insignien der Macht wie Geld, Titel und Status zieht.

Wie aber ist damit umgehen, wenn Führungskräfte im Unternehmen, noch nicht so reflektiert sind, Ihren Umgang mit Macht immer wieder selbstkritisch zu überprüfen? Wie damit umgehen, wenn Führungskräfte alter Prägung sich nicht in ein Macht-mit-System eingliedern? Es ist längst zu sehen, dass viele Menschen in Zeiten des Arbeitnehmermarktes ihre Freiheit nutzen und dann einfach mit den Füßen reagieren. Es bleiben die Opportunisten, die sich persönliche Vorteile versprechen lassen und dafür die Dinge hinnehmen. Der Macht-mit-Gedanke ist längst nicht selbstverständlich. Die beste Option gegen die alten Machiavellisten in Unternehmen ist es, am Selbstbewusstsein und Funktionieren von Teams zu arbeiten. Macht ist ja ein zweiseitiges Resonanzphänomen. Es sind am Ende immer Kollektive, die in Systemen Macht verleihen oder entziehen. Ein Bonmot sagt: Die Mitarbeiter kommen wegen der Vision, sie bleiben wegen des Teams und sie gehen wegen des Chefs.

Team- und Organisationsentwicklung in Macht-mit-Systemen muss nicht mehr nur von oben nach unten gedacht werden. Am Ende entscheiden mit Freiheit ausgestattete Teams selbst, wem sie folgen. Führen und Folgen ist in Macht-mit-Systemen ein zweiseitiges Beziehungsgeschehen. Die klassischen Ansätze der Teamentwicklung sind dabei eine strukturelle Basis, die mit einer breiten systemischen Werkzeugkiste zu ergänzen ist, um Zusammenarbeit zu gestalten. Führung wird immer mehr zur Kunst der professionellen Beziehungsgestaltung.

 


    [1] Vgl. Dacher Keltner (2016): Das Macht Paradox. Wie wir Einfluss gewinnen - oder verlieren, Campus Verlag.

    [2] Vgl. Marshall B. Rosenberg (2012): Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Junfermann, Paderborn, 10. Auflage.

    [3] Ein System ist in erster Linie ein Geflecht aus Beziehungen und Kommunikationen mit einer selbst gebildeten gemeinsamen Sprache. Sprache hat symbolischen Charakter zur Wahrnehmung und Verständigung zwischen den Menschen. Dabei helfen Narrative. Gemeinsame Erlebnisse führen zu kollektiver Erinnerung und schaffen so Verbindung, ein "Wir"-Erleben.

    [4] Vgl. Larsson, Liv (2013): 42 Schlüsselunterscheidungen in der GFK: Für ein tieferes Verständnis der Gewaltfreien Kommunikation, Junfermann Verlag, S. 84.

    [5] Gewalt wird dabei physisch oder psychisch als Verletzung der Seele durch Beleidigung, Ausgrenzung etc. erfahren. Sie kann nicht nur durch Tun, sondern auch durch Gedanken und Worte - alleine schon durch Missachten von fremden oder eigenen Bedürfnisse - ausgeübt werden, bewusst oder unbewusst.

    [6] Den Einfluss gesundheitsgerechter Führung als Bestandteil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sieht und fördert auch der Gesetzgeber explizit. Siehe Leitfaden Prävention - Handlungsfelder und Kriterien nach § 20 Abs. 2 SGB V vom GKV-Spitzenverband.

    [7] Vgl. Vortrag von Elke Eberts auf dem Deutschen Pflegekongress im Rahmen des Hauptstadtkongresses 2018 "Grundlagen hervorragender Teamleistungen legen". Wird in Kürze als CNE-Lerneinheit vertieft.

    [8] Empathische Führung sucht einen Ausgleich der Bedürfnisse im System. Vgl. Eberts, Elke | Ruhl, Stefan (2019): Empathische Führung. Wie positive Resonanz und Personalbindung entstehen, in: Journal für Ästhetische Chirurgie, 11/2019, Vol 12, S. 191-196, Springer Nature.

    [9] Vgl. https://www.krankenhausberater.de/impuls/news/alles-in-ordnung-von-hausfrauen-und-kuenstlern/

    [10] Die hinter der "Hausfrauenarbeit" stehenden Aufgaben wirksamer Führung lässt sich mit folgenden Punkten umschreiben:
    (1) Für Ziele und Ergebnisse sorgen,
    (2) Arbeit von Menschen in Systemen organisieren,
    (3) Entscheidungen und Transparenz herbeiführen,
    (4) Verbindlichkeit und Umsetzung sichern,
    (5) Menschen entwickeln, fördern, stärken.
    Angelehnt an: Malik, Fredmund (2006): Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Welt, Campus Verlag.

    [11] "Divide et impera" (lateinisch für "teile und herrsche") ist eine Redewendung, die empfiehlt, eine gegnerische Gruppe in Untergruppen mit einander widerstrebenden Interessen aufzuspalten. Dadurch soll erreicht werden, dass sie sich gegeneinander wenden, statt sich dem Herrscher vereint entgegen zu stellen.

     

     

     

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.