GRPI Modell - Teambuilding und Teamentwicklung steuern.

Das GRPI Modell gibt Leitungen vier Faktoren zur Hand, um Teambuilding und Teamentwicklung zu steuern sowie Selbstorganisation und Zusammenarbeit zu stärken.

 

GRPI - Entwicklung von selbst organisierten Teams.

Die Intelligenz eines Teams hat das Potenzial, die Intelligenz des Einzelnen weit zu übertreffen. Ein soziales System hat die Kraft, Neues hervorzubringen. Ein Team kann Fähigkeiten zum koordinierten Handeln entwickeln. Doch dafür müssen die Mitglieder im Team die Grenzen der eigenen Perspektive überwinden und sich auf ein echtes gemeinsames Denken einlassen. Aufgabe der Führung ist es, dafür den Rahmen zu gestalten. Damit sich die Fähigkeiten und Kompetenzen der Einzelnen in der  Zusammenarbeit produktiv entfalten. Das ist der Erfolgsfaktor für synergetische Teams. Das GRPI-Modell von Richard Beckhard (1972) unterscheidet vier elementare Faktoren zur Steuerung von Teams in Organisationen: GRPI ist ein Akronym für Goals, Roles, Process und Interaction. 

 

Goals (Transparenz der gemeinsamen Ziele)

Jeder Mensch hat bewusst oder unbewusst Ziele. Doch haben die Mitglieder eines Teams auch gemeinsame Ziele? Ziele die keiner von ihnen alleine erreichen könnte? Kennen alle Mitglieder im Team die Leistungsziele des Teams? Nur so kann ja der Einzelne individuell optimal mit seinem Potenzial beitragen. Grundlage des GRPI-Prozesses ist also zunächst die transparente Auftragsklärung rund um die Strategie:

  • Welche Ziele soll das Team konkret erreichen? Welche individuellen Ziele soll jeder Einzelne dazu beitragen. Die Ziele bilden die Basis der Existenz des Teams.
  • Woran wird der Erfolg des Teams gemessen? Es ist wichtig, die Ziele so konkret wie möglich zu benennen und die Messkriterien sowie Messintervalle des Geschäftsmodells des Teams zu kennen
  • In welcher Zeit sind die Ziele mit welchen Ressourcen zu erreichen? Ziele werden nach Wichtigkeit und Dringlichkeit priorisiert und mit Deadlines hinterlegt.  

 

Roles (Klarheit von Rollen und Verantwortlichkeiten) 

Ein zweiter Steuerungsfaktor für Teams ist die klare Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Sowohl des Teamleiters als auch der einzelnen Mitglieder im Team. Ggf. ist immer wieder zu prüfen, ob die Rollen im Team sinnvoll verteilt sind. Die Frage des "Wer?" ist daher vor der Frage des "Was?" zu prüfen. In aller Regel ist die Teamleitung für die Auswahl der Teammitglieder und die Zusammenstellung des Teams verantwortlich.

Wie bereits Peter F. Drucker am Beispiel von Teams in unterschiedlichen Sportarten zeigt, gibt es die verschiedensten Arten von Teams. Homogene Teams (wie in einem Tennis-Doppel) zeichnen sich dadurch aus, dass die Mitglieder die gleiche Qualifikation haben. Der Teamleiter hat hier die Aufgabe eines Integrators. Bei interdisziplinär und -professionell zusammengesetzten Teams mit verschiedenen Qualifikationen und Fähigkeiten der Einzelnen handelt es sich um Teams von Spezialisten (wie in einem Football-Team). Der Leiter wirkt zugleich als Integrator als auch als Koordinator. Mit steigender Zahl an Mitgliedern nimmt der Aufwand für Koordination und Information deutlich zu. Der Leiter ist dafür verantwortlich, die einzelnen Persönlichkeiten einzuschätzen und sie entsprechend ihrer Fähigkeiten und Bedürfnisse einzusetzen.

In der TE ist auch die Lücke zwischen dem Stand und dem Ziel der Entwicklung der einzelnen Mitglieder für die Rollenklärung des Leiters entscheidend. Bei unerfahrenen Teammitgliedern ist nötig, dass er auch als Mentor und Supervisor wirkt. Das Konzept des selbstorganisierten Arbeitens eignet sich erst bei erfahrenen Mitgliedern. Hierbei leitet das Team sich selbst und der Teamleiter beschränkt sich auf die Aufgabe eines Moderators.

  • Die Rollen der Mitglieder sollten – z.B. in Stellen-, Funktions- oder Arbeitsplatzbeschreibungen –geklärt und schriftlich fixiert sein.
  • Ein wichtiger Bestandteil der Rollenklärung ist, eine Matrix der Kompetenzen zu entwickeln: Welche Kompetenzen werden für welche Rolle im Team benötigt und wer im Team verfügt über jeweilige Fähigkeiten?  

 

Processes (Definierte Leistungs- und Kommunikationsprozesse) 

Die Zusammenarbeit des Teams ist wesentlich für die Leistung von Teams. Die Zusammenarbeit ist umso effektiver, je besser der einzelne Mitarbeiter weiß, wie er zum Erfolg des Teams beitragen kann. Wie im Drucker-Beispiel der verschiedenen Sportarten, kann das Zusammenspiel je nach Spielregel eher starr und seriell oder flexibel und parallel organisiert sein. Den Takt gibt die Leitung vor.

Die Performance des Teams aber hängt sehr von Prozessen der Kommunikation ab. Sowohl von der Kommunikation im Team als auch nach außen. Wie viel Kommunikation findet zwischen den Teammitglieder statt? Dies ist ein Predictor für die Energie im System. Wie engagiert beteiligen sich die einzelnen Mitglieder an dieser Kommunikation? Durch die aktive Beteiligung an Kommunikation im System entsteht Identifikation mit dem Team und emotionale Bindung. Wie Mitglieder nach außen kommunizieren, um Lösungen zu explorieren oder zu teilen kann eine magnetisierende Wirkung des Teams ausmachen, mit der es andere begeistert.[2]

  • Die Leistungsprozesse sind geplant, d. h. es wird im Detail festgehalten, was bis wann durch wen zu tun ist. Damit ist transparent, wie die gesteckten Ziele erreicht werden sollen.
  • Zudem ist im Kommunikationsprozess zu planen, wer welche Information an wen wann kommuniziert.
  • Die Ressourcen sind geplant, die Verteilung der Ressourcen ist priorisiert.

 

Interaction (Reflexion von Normen und Werten der Zusammenarbeit)

Wo sich aufgrund des eng getakteten Arbeitsalltags neu gebildete Teams direkt in das operative Geschäft stürzen, lassen zwischenmenschliche Konflikte und Reibungsverluste nicht lange auf sich warten. Die Zeit, stetig mit dem Team eine gemeinsame Basis für die Teamarbeit zu erarbeiten, ist mehr als gut investiert. Es obliegt der Führung, diese Zeit für die Abstimmung im Team einzurichten. Um die Zeit im Nachgang durch ein gut eingespieltes Team überzukompensieren. Die Entwicklung von Strukturen für effektive Teamarbeit ist kein einmaliger Prozess in der Phase des Teambuildings, sondern ist eine dauernde Aufgabe der TE. Es bleibt zentrale Aufgabe der Führung ihr Team im Blick zu behalten und auf Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit, Veränderungen in der Zusammensetzung oder sonstige Neuerungen zu reagieren. Das GRPI-Modell hilft zwar ganz besonders in der Aufbauphase, um die Teamfindung zu begleiten, es zeigt aber auch die vier zentralen Steuerungsgrößen für die laufende TE, die in der skizzierten Reihenfolge durchlaufen werden sollten. Stehen Strategie und Struktur, dann soll sich das Team über seine Kultur, über seine Art und Weise der Zusammenarbeit bewusst werden. Welche Normen und Werte prägen das Zusammenspiel? Kultur kann nicht verordnet werden, sondern entsteht in der Interaktion. Die Leitung jedoch bestimmt die Spielregeln, wer ins Team passt und integriert wird, welches Verhalten geduldet und welches korrigiert wird. Auch hierfür gibt es hilfreiches Handwerkszeug: 

  • Gemeinsame Spielregeln für die Zusammenarbeit sind entwickelt.
  • So konkret wie möglich ist benannt, welche Umgangsformen und Verhalten untereinander gewünscht sind. Wichtig ist, dass sich alle Mitglieder einbringen konnten und sich gemeinsame Werte und Normen im Konsens herausschälen.
  • Bestehen bereits passende Leitbilder und Unternehmenswerte, so sollten sie anschlussfähig sein.

 


[1] Vgl. Beckhard, Richard (1972): Optimizing team building efforts, in: Journal of Contemporary Business, vol. 1, issue 3, S. 23-27.

[2] Vgl. Pentland, Alex (2012): The new science of building teams, in: Harvard Business Review.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.