Goldnes Dreieck der Veränderung - Strategie, Struktur, Kultur

Was ist Kultur? Wie lässt sich wenn nötig Kultur verändern? Impulse von den Anfängen der Organisationsentwicklung von Edgar H. Schein bis zum postheroischen Management.

Reflexion von Kultur.

Kultur ist so etwas wie die aktuelle Persönlichkeit eines sozialen Systems, die aus seiner Zeitgeschichte mit seinen Entscheidungen und Entwicklungen der Vergangenheit resultiert.[1] Ein System geteilter Muster des Denken, Fühlen, Entscheiden und Handeln sowie der vermittelnden Normen, Werte, Zeichen und Symbole im System, über die es sich weiter in die Zukunft entwickelt.

Edgar H. Schein, der Wegbereiter des Begriffs der Kultur in Organisationen, fasst Kultur so als die geteilte Landkarte ihrer Mitglieder auf: Kultur ist die Summe der Annahmen, die ein System im Laufe seiner Geschichte selbst verständlich geworden sind.[2] Den Annahmen - Einstellungen, Überzeugungen, Weltbildern etc. - liegen so tiefere Geschichten zugrunde. Das vollzieht sich nicht nur im Denken, sondern schlägt sich auch im Handeln nieder. Mit der Zeit werden feste Muster als normal empfunden zu werden. Die Mitglieder sind auf sie konditioniert. Ggf. sind die originären Gründe von Mustern längst nicht mehr bewusst. Wie z.B. kein Ritual zur Begrüßung etc. 

Zur Kultur wird daher oft implizit alles gezählt, was in einem System über die Zeit wichtig geworden ist. Z.B. wie miteinander und mit anderen gearbeitet und umgangen wird. Als Typologien der Kultur sind Tests wie der OCI oder andere beschreibende Grids verfügbar.[3] Diese können das Bewusstsein der eigenen Identität stärken.

Seerosen Modell von Edgar H. Schein

Edgar H. Schein hat mit dem Seerosen Modell ein Modell für Kultur geliefert, das für die später folgenden Autoren in der OE bis heute noch wegweisend ist:

Seerosen Modell: Kulturmodell von Edgar H. Schein
Sichtbare ArtefakteÄußere Zeichen und Symbole, Rituale, Gewohnheiten und Muster im Verhalten, deuten auf darunter liegende tiefere Sinnbezüge hin. Sie werden so von Mitgliedern des Systems dekodiert. Dies stabilisiert die Kultur und macht sie nach außen hin wahrnehmbar. Bewusste Kulturänderung muss zuerst das auf dieser Ebene Überkommene aufbrechen.an Oberfläche sichtbare Blätter
Werte und NormenAls Ergebnis verbaler und nonverbaler Kommunikation der Mitglieder im System wird Kultur über Werte und Normen vermittelt und weiterentwickelt.  Daraus resultieren Erwartungen und Identität. Wer ausschert wird "illoyal".verbindender Pflanzenstil
Annahmen und ÜberzeugungenDie Sozialisation erfolgt über Jahre. Die Kultur resultiert aus Erfahrungen im geschichtlichen Geschehen der Zeit. Dies beinhaltet gerade die Bedingungen unter denen Mitglieder eingestiegen sind und sich einbringen wollten. In denen persönlicher Sinn liegt und sich mit dem Sinn der Organisation verknüpft.verborgendes Wurzelwerk

 

Die Ebenen bedingen, beeinflussen und stabilisieren sich gegenseitig. Ein Kulturwandel ist nötig, wenn sich die Umwelt geändert hat und die Organisation nicht so weiter machen kann wie bisher. Dann sind intensive und bewusste Impulse und Interventionen einzusetzen. Dazu sind wahrnehmbare Zeichen, Symbole, Rituale bis hin zu sichtbaren Sanktionen deutlich zu verändern. Hier wird deutlich, dass Schein mit seinem Seerosen Modell am Eisberg Modell ansetzt, das schon von Sigmund Freud in die Psychologie und von dort aus in andere Disziplinen Eingang gefunden hat. Die Kultur besteht aus unsichtbaren inneren Elementen, die kaum direkt beeinflussbar sind. An der Kultur zu arbeiten sollte daher stets an den sichtbaren Elementen ansetzen und so Impulse setzen, die in der Tiefe weiter wirken. Wenn auch nur bei dauernder Einwirkung und mit viel Bedarf an Zeit.

Ein aktiver Wandel der Kultur ist daher stets ein langer Prozess. Sein Anschub braucht ein hohes Maß an Energie (tiefen Sinn, starke Ziele, hohen Druck). Nach dem Modell der Seerose trägt Kultur stets ihren tiefen Sinn in sich. So kann der Wandel pragmatisch an der offenen Behandlung bestehender Konflikte im System ansetzen und den Druck produktiv auflösen. Kultur kann sich dann fruchtbar entfalten, wenn der Einzelne mit seinem Sinn anknüpft und sich wo nötig aktiv für den Wandel einsetzt.

Magisches Dreieck der Veränderung: Strategie, Struktur, Kultur

In der Systemik hat sich Strategie Struktur Kultur als magisches oder goldnes Dreieck der Veränderung heraus entwickelt. In der Folge wurde das Modell weiter differenziert - dadurch aber auch ohne Not verkompliziert. Aus dem magischen Dreieck ergibt sich, dass jede Einwirkung auf eine der drei Enden immer auch Einfluss auf die beiden anderen hat. Will man die Kultur entwickeln, so sollte dies - um den Aufwand an Kraft zu reduzieren - stets auch über die Strategie und Strukturen begleitet sein.

Magisches Dreieck der Veränderung: Strategie, Struktur, Kultur

Strategie

Die Strategie beschreibt unter dem aktuellen Stand der Information und Erwartung alle Pläne zum Erreichen der Vision. Also auch abgeleitete Strategien als Mittel zum Zweck wie Personalentwicklung. Unter der Vision ist der allem zugrunde liegende Sinn zu verstehen.

Struktur

Der Aufbau des organisatorischen Rahmens und die Interaktionen in den Abläufen wird so justiert, dass das Ziel erreicht werden kann. Dies beinhaltet das Personal und zugleich die Beziehungen und die Kommunikation im System.

Kultur

Die Kultur besteht aus äußeren Artefakten, Normen und Werten sowie tiefen, meist unbewussten Annahmen und Überzeugungen. Darin bilden sich u.a. Führungsstile und -verhalten ab.

 

Strategie ist immer ein Top Down Prozess. In Kulturprozessen arbeiten Organisationen im Gegenstrom, um die Mitglieder zu integrieren, so dass Kultur erlebbar wird. Ein System ist in erster Linie ein Geflecht aus Beziehungen und Kommunikationen mit einer selbst gebildeten gemeinsamen Sprache. Sprache hat symbolischen Charakter zur Wahrnehmung und Verständigung zwischen den Menschen. Dabei helfen geteilte Erinnerungen z.B. durch besondere Ereignisse, die als „eine Unternehmensgeschichte“ erlebt wird. Das Narrativ kann auch mit Maßnahmen der Teamentwicklung, Veranstaltungen usw. aktiv gefördert werden. Gemeinsame Erlebnisse führen zu kollektiver  Erinnerung und schaffen so Verbindung. V.a. wenn eine klare Abgrenzung zu anderen hin gegeben ist und so ein „Wir“ gestärkt wird.

Sollen Strukturen und Strategien verändert werden, darf umgekehrt auch die Arbeit an der Kultur nicht vergessen werden. Sonst ist die Nachhaltigkeit gefährdet. Stets gilt die Interdependenz Strategie/ Struktur/ Kultur zu beachten.  

Die Chance im Clash der Kulturen

Kultur erhält in interkulturellen Kontexten weitere Brisanz. Z.B. wenn östliches und westliches Management aufeinander treffen. Beide Welten bedingen sich für ihre Identität gewisser Maßen, um sich - auch in der Überzeichnung der eigenen Kultur - im Fremden selbst zu erkennen. Die Chance in unserer Zeit besteht darin, das Beste aus allen Welten bewusster zu kombinieren und so unsere Perspektiven zu weiten:[4]

Westlich

Fernöstlich

Denkwelt

vom Kopf gesteuert

vom Bauch gesteuert

Denken in Quartalen

Denken in Fünfjahresplänen

Strategien

Visionen

Umgang mit Problemen und Konflikten

Diskurs

Harmonie

Mit eigner Meinung positionieren 

Loyalität zu den Herrschenden

Probleme konfrontativ angehen

Problemen ausweichen

Hierarchische Führung

Obere Führung kümmert sich erst um sich und die Aktionäre. Dann um Kunden und Zulieferer. Dann um Mitarbeiter.

... ist vom konfuzianischen Geist geprägt; d.h. vorbildlich, integer, gerecht. Die Mitarbeiter sind wichtiger als die Aktionäre.

Unternehmen beruhen v.a. auf Effizienz und Rendite. Es wird gemessen und ständig verbessert.

... sind von der obersten Person geprägt und hierarchisch. Es werden viele Experten eingebunden, Konsens gesucht,  kollektiv entschieden. Das hält das System zusammen.

Es dominiert Top Down Anweisung und Kontrolle.

... Vertrauen.

Entwicklung

Noch herrscht ein statisches, statusorientiertes Menschenbild vor.

Noch werden Bildung und lebenslanges Lernen als hohes Gut gesehen.

Wenig risikofreudig.

Auch bei unklarer Faktenlage wird schnell entschieden - und schnell wieder revidiert.

Schneller zur Notbremse von Entlassungen gegriffen.

Unternehmen als Familie – bei Schieflage werden eher Gehälter kollektiv gekürzt.

 

Der typisch deutsche Führungsstil wurde 2014 in der Studie zur Führungskultur mit über 400 Interviews mit deutschen Führungskräften als „entscheidender Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten“ identifiziert.[5] Hierarchische Steuerung und Regelung seien „angesichts der Komplexität und Dynamik der Arbeitswelt nicht mehr angemessen“. Sich selbst organisierenden Netzwerken gehöre mit ihrer kollektiven Intelligenz die Zukunft der Arbeit.

Menschen der jungen Generationen ist v.a. Orientierung und Vertrauen zu geben, da sie ihre Motivation mehr aus ihrer Entwicklung als aus Geld und Status heraus ziehen. Chefs der Zukunft benötigten Einsicht in die eigenen Fehler. Schon deshalb werde Coaching zum nötigen „Werkzeug für Führung“. Das dürfte für viele deutsche Top Manager eine neue Erfahrung sein. Mit dem Übergang zu Netzwerken schwindet der Schonraum der Hierarchie. Die Durchsetzung über Anweisung funktioniere immer weniger. Es setzt sich das durch, was auf Resonanz treffe. Einfühlung werde so immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führung oder Geführter, bräuchten mehr Reflexion und Begleitung. Transparenz von Informationen, Integration und die Förde­rung von Kooperation werden wichtig. Führung ist sich einig, dass einsame Entscheidungen und fertige Konzepte bei der Dynamik global vernetzter Märkte nicht mehr angemessen sind. Die klassische Linienhierarchie wird verworfen - geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert. 

Es geht in der Studie um nicht weniger als darum, Führung neu zu denken, um der neuen Arbeitswelt gerecht zu werden. Es wird deutlich: Führung erkennt die Notwendigkeit von Veränderung und ein Defizit in der Umsetzung, über das es zu reden gilt. Ein Umdenken weg von einer Denkwelt, die auf Strategien der Dominanz wie Wettbewerb, Härte, Macht, kurzfristigem Profit setzt. Hin zu gemeinsamer Verbundenheit durch Teams, Projektgruppen, Netzwerke, in denen eine Kultur von Wertschätzung, Respekt und Partizipation zu Leistung motiviert als Basis gesunder Unternehmen. Das bohrt in die Tiefe des Sinn- und Werte-Systems in die Kultur und setzt auf den Erfolgsfaktor Personal - postheroisch.

  


 

[1] Vgl. Berner, Winfried (2012): Culture Change. Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil. Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart.

[2] Vgl. Schein, Edgar H. (1995): Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte. Campus Verlag, Frankfurt am Main/ New York.

[3] Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg): Messen, werten, optimieren – Erfolg durch Unternehmenskultur, freies PDF (zuletzt abgerufen am 15.2.2019).

[4] Vgl. Hirn, Wolfgang (2012): Ost-West-Konflikt, in: manager magazin 7/ 2012, S. 112-116.

[5] Vgl. Forum Gute Führung der Initiative Neue Qualität der Arbeit (2014): Führungskultur im Wandel, Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews, www.forum-gute-fuehrung.de/ergebnisse.

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