Führungssystem Pflege, Zentrum für Psychiatrie Calw, Klinikum Nordschwarzwald

Referenzansprechpartner: Dirk Heller, Pflegedirektor Zentrum für Psychiatrie Calw, 2018-2019

 

Ziel

Der Wettbewerb um gute Fachkräfte gerade in der Pflege erfordert ein stimmiges System der Pflege mit einer Haltung gleicher Augenhöhe. Die dazu nötigen Maßnahmen zum Wandel sind radikal und betreffen die Übernahme von Verantwortung auf allen Ebenen der Organisation. Führungen moderieren den Prozess, bilden und entwickeln ihre Teams und die Organisation. Bereits kurz nach Amtsantritt initiierte der Pflegedirektor einen Kulturwandel im Führungssystem Pflege. Nicht zuletzt war geboten, die Attraktivität als moderner Arbeitgeber zu steigern und eine hohe Mitarbeiter (ein) bindung zu erreichen.

Umsetzung

Zur Strukturierung des Führungssystems wurden drei Perspektiven betont: 

zfp - zukunftsstrategie, feste arbeitsstrukturen, persönlichkeit und kultur

Zukunftsstrategie

Anhand einer SWOT Analyse wurden mit dem Führungsteam der Pflege in einer Klausurtagung Stärken und Schwächen, Chancen des Wandels und Risiken des Status Quo abgeleitet und hierzu Ziele vereinbart. Dabei standen zunächst v.a. folgende Themen im Fokus: Die Stärkung der Fachlichkeit der Pflege in einer sich immer weiter ausdifferenzierenden Versorgung sowie die Umsetzung eines Führungsleitbildes und der Führungsziele. Die Stärkung der Fachlichkeit zielt v.a. auf eine geeignete Aufbauorganisation und die Umsetzung moderner Pflegefach-Standards ab, die stetig von einer  noch zu schaffenden Stabstelle der Pflegedirektion weiterentwickelt werden. Die Fachkonzepte sollen in 2-4 Jahren etabliert werden. Zur Entwicklung der Standards sind z.T. eigene Fachexpertensysteme nötig. Parallel werden neue Konzepte für die Praxisanleitung und die praktische Ausbildung der Schüler mit der Schule und den Stationsleitungen auf- und gemeinsam mit den Stationsleitungen umgesetzt.

Führungsleitbild, das die klassischen Drucker-Regeln erfolgreicher Top Teams und grundlegende Regeln von Entscheidung und Verantwortung  festlegt, wird täglich praktisch mit Leben gefüllt. Bei den Ziele stehen primär  die Mitarbeiter im Vordergrund sowie die Professionalisierung der Stationsleitungen und ihrer Stellvertretungen in Management- und Führungsthemen.

Feste Arbeitsstrukturen

Im Prinzip wurde von Anfang an mit einem neu aufgesellten jungen Team an PDL gearbeitet, das noch kaum Erfahrung in der Führung durch den kulturellen Wandel hat. Organigramm, Kommunikations- und Versorgungsprozesse sind in der eigenen Berufgruppe - und über sie hinaus - von Grund auf unter die Lupe zu nehmen und zu gestalten. Die Aufbauorganisation wurde angepasst, Leitungs- und Fachfunktionen neu aufgesetzt und um neue Positionen wie die Stabsstelle für strategische Themen zu Pflegeentwicklung und -wissenschaft ergänzt. Zudem wurden für die Führungsrollen Verantwortlichkeiten und Aufgabenschwerpunkte definiert.

Die Stationsleitung steht auf gleicher Hierarchieebene wie der oder die verantwortlichen Oberärzte der Station und die vorgesetzten pflegerischen Bereichsleitungen, die die Kulturveränderung ganz wesentlich moderieren, arbeiten mit den jeweiligen Chefärzten. Es wird Bewusstsein für die gemeinsame Führungsverantwortung von Stationsleitung und Oberarzt gestärkt und eLeitungstreffen auf dieser Ebene eingerichtet. Trainings oder auch Coachings helfen, Kompetenzen für die Führung gezielt auszubauen.

Die Regelkommunikation ist neu strukturiert. Dies nicht nur im Pflegedienst, sondern auch darüber hinaus. Regelungen zur effektiven Durchführung der Meetings sind eingeführt. Dies umfasst einen festen Ablauf der Besprechungen, aber auch Korrektur-Maßnahmen für den Fall, dass besprochene Inhalte wiederholt nicht umgesetzt werden.

Persönlichkeit und Kultur

Die Mitarbeiterführung steht bei der Entwicklung der Führungskräfte im Vordergrund. Im Kulturprozess geht es darum, die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zu stärken und Fehlverhalten zu korrigieren und so die Teams zum Erfolg zu führen.

Zudem sind verschiedene Einzelmaßnahmen zur Teamentwicklung durchgeführt worden. Veränderung ist per se mit Konflikten behaftet. Stoßen hier unterschiedliche Charaktere und Motivatoren aufeinander, kann es zu einer Menge Reibung kommen, die von Führung produktiv aufzulösen ist, damit ein Team performant wird. Damit dies gelingen kann, werden die Kompetenzen zur Teamentwicklung auf Führungsebene im laufenden Prozess stetig weiterentwickelt. Ein Wandel in der Kultur ergibt sich bereits durch diese Maßnahmen. Die Erwartung zu gemeinsam vertretenen Werten sind klar formuliert. Dieses gibt den Rahmen auch für die Übernahme von Verantwortungen und das Miteinander.

Ergebnis

Wie die verschiedenen Maßnahmen zeigen, wird intensiv am Aufbau des neuen Führungssystems in der Pflege gearbeitet. Die Entwicklung des Personals ist ein strategischer Fokus der Pflegedirektion. Bis eine breite positive Resonanz entsteht, dass Veränderungen an der Basis zu spüren sind, wird der Kulturprozess wohl noch einiges an Zeit benötigen. Der neue Schwung und die Motivation im jungen PD/ PDL-Team sind jedoch besonders. Die Arbeitsatmosphäre ist konstruktiv und alle arbeiten engagiert an den  Veränderungen mit. Das zeigt sich auch in konkreten Zahlen. Knapp 70% der offenen Stellen konnten schon besetzt werden. Und auch bei internen Bewerbungen zeigt sich ein erfreulicher Trend: Es gibt immer mehr gute Bewerber auf zu besetzende Positionen in der Leitung.

  

Referenzprojekt: Führungssystem Pflege, Zentrum für Psychiatrie Calw, Klinikum Nordschwarzwald
Referenzansprechpartner: Dirk Heller, Pflegedirektor Zentrum für Psychiatrie Calw
Projektzeitraum: 2018-2019


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Zentrum für Psychiatrie Calw Klinikum Nordschwarzwald
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