Führungskräfteprogramm im Leitungsteam, Evangelisches Krankenhaus Castrop-Rauxel

Referenzansprechpartnerin: Beate Schlüter, Pflegedirektorin, Evangelische Krankenhausgemeinschaft Herne | Castrop-Rauxel gGmbH, 2020

 

Ziel

Für die pflegerischen Leitungen der Evangelische Krankenhausgemeinschaft in Castrop-Rauxel hat die Pflegedirektion ein eigenes Führungskräfteprogramm über acht Tage in vier Modulen gestaltet. Es wurde als Teamentwicklungsprozess unter das Motto „Kultur von Respekt und Wertschätzung“ gestellt. Die Führungen sollten in ihrer Rolle gestärkt werden und ihnen damit nicht zuletzt Respekt und Wertschätzung für ihre Führungsarbeit im EvK ausgedrückt werden. Die Leitungen als Multiplikatoren sind es, die diese Anerkennung wiederum dem einzelnen Mitarbeitenden ausdrücken und damit in den Alltag transportieren. Nicht zuletzt wurde mit der Stärkung der Führungskräfte darum auch die Hoffnung verknüpft, auf längere Sicht die Bindung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu stärken und wieder ein Gefühl von Stolz zu erzeugen, für einen tollen Arbeitgeber zu arbeiten.

Umsetzung

Ende 2019, als noch nicht abzusehen war, dass 2020 unter dem Stern der Corona Pandemie stehen würde, plante die Pflegedirektion über das Jahr 2020 mit ihren Stationsleitungen vor Ort auf eine Lernreise gehen, die alle sowohl individuell als auch gemeinsam als Leitungsteam stärken sollte. Eine Lernreise, die zeigt, dass Führung ein Beruf ist, in dem man immer wieder seinen Methodenkoffer bestücken, sortieren und bewusst einsetzen darf, um lebenslang wirksamer und besser zu werden. In jedem Quartal wurde ein zweitägiges Modul geplant. Beim Dienst am Patienten wie auch beim Dienst am Mitarbeitenden will sich die Pflegedirektion beim Wort nehmen lassen: nämlich bei den Leitworten des EvK „kompetent – innovativ – menschlich“. Dass sich das zumeist dann beweist, wenn es schwierig wird, liegt in der Natur der Sache.

Nach den vielversprechenden Vorbereitungen war der Auftakt umso überraschender. Es erwies sich, dass die Leitungen keine rechte Lust auf die „Pflichtveranstaltung“ hatten und hinter dem Ganzen eine Pflichtübung in Folge der letzte ISO Zertifizierung vermuteten, in der die Auditoren der Organisation ins Pflichtenheft schrieben, systematisch die Entwicklung der Führungskräfte zu betreiben. Etwas mürrisch ließen sich aber doch auf einige Zumutungen ein, die die Trainer für den Kreis der Leitungen im 1. Modul bereit hielten. Die Stimmung verbesserte sich auch nicht dadurch, dass die Teilnehmer zwischen den Modulen mithilfe eines Lerntagebuchs am Alltagstransfer arbeiten sollten und die Pflegedirektion dies aufgriff und die Bearbeitung des Tagebuches abfragte.

Bereits im 2. Modul wurden neue Leitungen in die Teamentwicklung integriert. Denn die Stationsleitungen sollten alle zusammen den Prozess bestreiten. Im 2. Modul wurde auch damit begonnen, die Strategieklausur an Tag 8, an dem sich das Leitungsteam einen ganzen Tag zusammen mit ihrer PDL und Pflegedirektorin aus dem (Corona-) Alltag herausnehmen sollte, inhaltlich vorzubereiten. Die Vorbehalte gegen Trainer, PDL und Pflegedirektion waren zu dem Zeitpunkt gewaltig, so dass kurzerhand am Abend des 3. Tages eine Abstimmung der Trainer mit den beiden oberen Leitungen gesucht wurde, um gemeinsam zu reflektieren, wie weiter an der Vertrauensbildung gearbeitet werden könne. Für alle Beteiligten war dies eine ziemliche Herausforderung, da Sagen aus alter Zeit herumgeisterten, die einen Haltungswandel auf der Lernreise wenig unterstützten. Von Team konnte auf  jeden Fall zu der Zeit keine Rede sein. Über Nacht geschah ein Wunder, denn der Knoten platzte am nächsten Tag und die Stationsleitungen arbeiteten fokussiert in Rollenspielen am Inhalt und hinterfragten den Prozess nicht weiter. In der Tat  trafen sie sich untereinander dann auch wie ausgemacht in der Zeit bis zum 3. Modul, bereiteten ihre Anliegen an die obere Leitung auf und führten gegenseitig Hospitationen durch. Pflegedirektion und PDL engagierten sich ihrerseits  begleitend gemäß der erarbeiten Ideenskizze in Gesprächen mit den Stationsleitungen.

Und so war in Modul 3 der Weg von einer Gruppe von Einzelkämpfern zu einem Team in Gange, so dass die zwei Tage den Prozess optimal begleiten konnten. Zu Modul 4 verkündeten die Leitungen dann stolz, dass sie sich bereits  eigeninitiativ untereinander träfen und sich kollegial berieten. Die PDL vor Ort gab dem Prozess jeden möglichen Raum. Der Prozess blieb im Haus nicht verborgen und der Wandel in der Pflege wurde registriert. Höhepunkt war dann Tag 8. Gleich im Eingangsbereich des Hauses verwies ein Hinweisschild auf die Strategieklausur der Pflegeleitungen. Das erregte offenbar das Interesse auch der Ärzte, denn immer wieder streckte der ein oder andere seinen Kopf herein… Tatsächlich wurde die Strategie dank des engagierten und couragierten Öffnens sowohl der Stationsleitungen als auch der ihrer oberen Leitung zu einem besonderen Highlight der ganzen Lernreise. Da die Corona Pandemie schon wieder in vollen Zügen um sich greift, wurde es leider nichts aus dem anschließenden geselligen Beisammensein. Aber Modul 5 ist im nächsten Jahre bereits fest eingeplant, um die Lernreise zusammen weiterzuführen.

Ergebnis

Wenn es um die Persönlichkeitsentwicklung von Einzelnen oder Teams geht, dann bedarf es, einen Raum der geschützten Reflexion zu schaffen. Der Methodenkoffer für den Führungsalltag ist „nur“ Begleitmaterial, das den Führungsalltag leichter macht. Das Wesentliche aber geschieht im Innern. Durch Verbindung mit sich selbst und Selbstreflexion kommen Dinge ins Bewusstsein, die zuvor im Bereich des Unbewussten waren. Das kann erst einmal ein Schmerzpunkt sein, weil das bisherige Selbstbild Kratzer bekommt und erst durch den Kraftaufwand des Veränderns alter Gewohnheiten geheilt werden kann. Im Teamprozess kommt es hier darauf an, dass im entscheidenden Moment Vertrauen gefasst werden kann, um sich gegenseitig hinter die „Masken“ schauen zu lassen und sich aufzufangen. Dieser Prozess braucht v.a. Zeit und kann nicht erzwungen werden. Wenn der Sprung ins Vertrauen gelingt, eröffnen sich neue ungeahnte Entwicklungsperspektiven und ein Team kann über sich selbst hinauswachsen. Wir sind heute schon gespannt, was von dem Team noch zu hören sein wird. Und wir sind so dankbar für die gemeinsamen magischen Momente auf dieser Reise. Was wir uns gemeinsam bei der Vorbereitung Anfang des Jahres mit der Pflegedirektorin vorgenommen haben, ist Realität geworden: In einer guten gemeinsam getragenen Lernatmosphäre, mit Spaß und Freude, sollte aus einer Gruppe ein Team gewachsen sein, das sich miteinander verbunden hat.

Referenzprojekt: Führungskräfteprogramm im Leitungsteam, Evangelisches Krankenhaus Castrop-Rauxel
Referenzansprechpartnerin: Beate Schlüter, Pflegedirektorin, Evangelische Krankenhausgemeinschaft Herne | Castrop-Rauxel gGmbH
Kurszeitraum: 20.2.-14.10.2020

 

Es ist eine große Freude ein Team wachsen zu sehen.
Beate Schlüter

 


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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