Führungskräfteentwicklung - gerade in Krisenzeiten.

Führungskräfteentwicklung in Krisenzeiten kann die Orientierung an verlässlichen Werten und so Kraft und Unterstützung für die Veränderung (ver-)stärken.

 

Führungskräfteentwicklung - gerade in Krisenzeiten.

In Krisenzeiten zeigt sich der Grundcharakter eines Menschen besonders deutlich. Einige Chefs stehen aus Überzeugung für und hinter Führungskräfteentwicklung in ihrem Unternehmen. Die anderen halten sie für Luxus. Gerade in Zeiten, in denen es wirtschaftlich eng ist. Budgets müssen kräftig zusammengestrichen werden. Nur was unverzichtbar ist, soll weiter finanziert werden. Eine Gretchenfrage, an der sich der Charakter der Organisation abbildet, lautet dann: Gehören Schulung und Coaching von Führungskräften aus dem Blickwinkel der oberen Führungsebene zu unverzichtbaren Leistungen? Am Ende entscheidet sich die Frage höchstwahrscheinlich daran, welche persönlichen Erfahrungen die Chefs selbst in der Vergangenheit mit Weiterbildungsprogrammen gemacht haben.

Die Ambivalenz ist nachvollziehbar. Sie muss balanciert werden, sonst droht die Führung zu scheitern. Neben Klarheit und Zweckrationalität in der Umsetzung braucht es Werte, Empathie, schlicht Menschlichkeit, um freiwilliges soziales Folgen in der Krise zu erreichen. Managementvordenker Ken Blanchard, der in den 1960er Jahren mit Paul Hersey das Konzept der situativen Führung entwickelte, sieht Führungskräfte ohne Werte in Zeiten harter Einschnitte scheitern. Ihre Charaktere, ihre wahren Gesichter, zeigen sich besonders deutlich in den Krisenzeiten. Dabei war in den 60er Jahren von dem Innovations- und Veränderungsdruck der heutigen Zeiten noch keine Ahnung vorhanden. Damals hätte noch viel mehr die Möglichkeit bestanden, in Krisenzeiten alle Energie auf die Sicherung des Kerngeschäfts zu legen.

Wenn sich Veränderungsstrategien in der Krise (damals wie heute) an verlässlichen Werten orientieren, dann werden sich Kraft und Unterstützung im Unternehmen verstärken:

  • Sich mit verlässlichen Werten als Vorbild der Unternehmenskultur in der Veränderung greifbar zu machen, kann über passend aufgesetzte Führungskräfteentwicklungsprogramme in die Breite transportiert werden. So können Veränderungsziele effektiv unterstützt werden. Vorausgesetzt die Inhalte sind eng auf die Veränderungsthemen hin adjustiert und abgestimmt.
  • Eine verstärkende Multiplikatorwirkung ist möglich, wenn Raum für die Führungskräfte der nächsten Ebene da ist, sich selbstorganisiert in den Veränderungsprozess aktiv einbringen zu können. Eigeninitiatives Einbringen muss von der oberen Führung gewollt sein. Charaktere im Unternehmen zu fördern und auf deren Unterstützung zu vertrauen und nicht auf reine Ausführungsgehilfen zu setzen, muss gewollt sein.

Es bleibt dann den "Kurs" (im doppeldeutigen Sinne des Wortes) zu steuern. Kurzfristig ist sicherzustellen, dass es ausreichend Anmeldungen gibt, um in kurzer Zeit eine kritische Masse an Unterstützern im Unternehmen zu erreichen. Die Bewertung der Teilnehmer, wie hilfreich ihnen das Programm für den aktuellen Prozess ist, ist wichtig und bedarf eines kontinuierlichen Feedbackprozesses. Ebenso ist vom Auftraggeber zu bewerten, ob sich die Leistungen der Teilnehmer nach Abschluss des Programms hilfreich im Unternehmen auswirken inkl. einer wahrnehmbaren Verantwortungsübernahme bis hin zu einem verantwortlichen Umgang mit der Neuverteilung von Ressourcen. Dazu braucht die obere Leitung die Klarheit und konkrete Bewertungskriterien, wie die Unterstützung der mittleren Führungsebene wirken kann und soll. Trainer müssen entsprechend eng und laufend gebrieft werden, um ein Gefühl zu erlangen, wie die Organisation heute tickt und künftig ticken will. HR (Human Ressources oder Personalentwicklung oder wie auch immer der PE-Bereich der Organisation sich selbst nennt) muss ein Bild von den Bedarfen haben und Trainings müssen Instrumente, Denkweisen und Methoden liefern, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.

So besteht die Aussicht gerade auch in Krisenzeiten, Führungskräfte zu entwickeln, die entsprechende Erfahrungen im Veränderungsprozess machen, mit denen sie sich später für eine Position in die vorderen Reihen empfehlen. Wenn sich Führungs- und Selbstreflektionsfähigkeiten sowie der Geschäftssinn zum Nutzen aller verbessern, dann besteht auch kurzfristig eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich die Investitionen pro Teilnehmer in kürzester Zeit refinanzieren und das Programm ein lohnendes Investment für die Organisation ist. Ein Lob der mutigen Unternehmensführung, die diese Perspektive in schwiegen Zeiten erlebbar macht und so den Weg in ein neues Managementzeitalter zunehmender Selbstorganisation öffnet.

Wenn Sie Interesse daran haben, Ihr Führungskräfteprogramm und die strategischen Themen Ihrer Organisation aufeinander abzustimmen, unterstützen wir Sie sehr gerne mit unseren Erfahrungen. Auf unserer Homepage finden Sie weitergehende Informationen rund um die Ausgesaltungsmöglichkeiten von Führungskräfteprogrammen.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.