Feedback - Personalentwicklung entlang der Leistungsformel.

Leistung = Können x Dürfen x Wollen. Personalentwicklung entlang der Leistungsformel richtet den Fokus der Potenzialentfaltung auf Fördern und Fordern.

 

Feedback - Personalentwicklung entlang der Leistungsformel.

Leistungsfaktoren

Wie Menschen sich verhalten und Leistung in Arbeitsprozessen erbringen, ist als ein Ergebnis des Zusammenspiels von Wollen, Können und Dürfen darstellbar: 

  • Wollen ist eine innere Bereitschaft, eine intrinsische Motivation für eine Sache, eine Frage der persönlichen Zielsetzungen und Einstellungen zu dem, was wir tun können, Kurz Wollen meint die Leistungsbereitschaft.
  • Können umschreibt die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse, Qualifikationen, Wissen, Fertigkeiten und Kompetenzen des Menschen, die Leistungsfähigkeit. Diese muss für eine Stelle vorhanden sein oder sich im Zuge der Einarbeitung angeeignet werden. Sie muss also zumindest als realistisches Potenzial angelegt sein. Kann ein Mitarbeiter seine Aufgaben aus persönlichem oder sachlichen nicht erfüllen, so leidet seine Motivation, das Wollen.

Zunächst einmal bedarf es eines Mitarbeiters, der sowohl motiviert als auch fachlich, persönlich und in Bezug auf die äußeren Gegebenheiten in der Lage ist, seine Aufgabe zu erfüllen. Ist das gegeben, dann ist  noch ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor zu betrachten: 

  • Dürfen sind die Befugnisse, Rollen, Pflichten, Befugnisse und Handlungsspielräume, die Leistungsermächtigung. Kompetente Mitarbeiter benötigen die Möglichkeit, eigene Erfahrungen zu sammeln, eigene Entscheidungen zu treffen und ihre Ideen umzusetzen. Dies fördert Motivation. Eine zu starke Restriktion durch den Vorgesetzten und mangelndes Vertrauen in den Mitarbeiter wirken sich negativ auf die Motivation aus.

Aufgabe von Führung ist es, Mitarbeiter in ihrer Leistungserbringung zu fördern und zu fordern. Dazu ist es ihre Aufgabe, kontinuierlich auf das Verhalten und Denken im Kontext der Arbeitsrolle zu reflektieren. Dem Mitarbeitenden Feedback zu geben, um Anspruch und Erwartung in Einklang zu bringen. Die Betrachtungsdimensionen Wollen, Können und Dürfen sind hierfür eine gedankliche Stütze.

Wollen hat nichts mit Willkür oder Beliebigkeit seitens des Mitarbeitenden zu tun. Hier geht es vielmehr um seine innere Bereitschaft und seinen emotionalen Antrieb. Ist der Mitarbeiter intrinsisch leistungsbereit und motiviert? Stimmt sein Leistungsverhalten mit seinen persönlichen Werten, Bedürfnissen und Einstellungen überein?

Nicht unbedingt alle Stellenanforderungen muss der Mitarbeitende von Anfang an beherrschen. Bei manchen Anforderungen genügt häufig das Wollen, sich das notwendige Können gewissenhaft anzueignen. Hierbei stellt die Führungskraft dann entsprechende Fördermaßnahmen zur Verfügung, um die gewünschte Arbeitsleistung des Mitarbeitenden zu erreichen.Gibt die Organisation den Raum und die Zeit, Leistungseinsatz im jeweiligen Feld bringen zu dürfen. So dass die Leistungsziele überhaupt erst realistisch und  erreichbar sind?

 

Leistungsformel

Leistung ergibt sich, wenn alle drei Faktoren zusammenspielen. Die Leistungsformel

Leistung = Können x Dürfen x Wollen

impliziert, dass Leistung gegen Null geht, wenn nur einer der drei Faktoren gegen Null geht. Ist einer der Faktoren Null, dann ist auch das Ergebnis des Produktes Null. Strukturen zur Sicherung der vereinbarten Leistungsziele zu schaffen, gehören zu motivierender Mitarbeiterführung dazu. Wollen x Können x Dürfen sind gerade in der Weiterentwicklungsphase systematisch zu beleuchten und zu fördern. Nicht erst, wenn Motivationsprobleme erkennbar sind.

 

 

 

Von der Mitarbeiter- auf die Teamebene

Jedem Einzelnen Wollen zu unterstellen, reicht nicht aus, um Zusammenarbeit auf Dauer lebendig zu gestalten und weiterzuentwickeln. Motivation und  Commitment hängen - gerade bei berufsgruppenübergreifenden Prozessen erheblich vom systemischen Kontext ab. Die Bearbeitung und Überwindung von Widerständen legt den Grundstein zum gemeinsamen Wollen. Methodenwissen zur Konfliktbearbeitung ist eine erforderliche Kernkompetenz, um gemeinsames Wollen zu erreichen und damit das Können produktiv zu machen. Dann lässt sich gemeinsames Können weiterentwickeln. Dazu können z.B. Infoveranstaltungen, Experten-Schulungen, Projektgruppen zur Ausarbeitung der Zusammenarbeit und die Erstellung künftiger Arbeitsmittel,  wie z.B. die Einführung gemeinsamer Dokumentationsbögen, Sinn machen. In der Umsetzung geht es dann darum, das Erlernte auch praktisch einsetzen zu dürfen und Anfangsschwierigkeiten aus dem Weg zu räumen. In vereinbarten Abständen wird ein Team bei der Reflexion  der neuen Strukturen moderiert, um auftretende Problemstellungen und Rückmeldungen der Beteiligten kontinuierlich zu bearbeiten. Gemeinsam werden neue Lösungen erarbeitet und die Prozesse feingeschliffen und weiterentwickelt.Das involvieren Dürfen  spiegelt sich in kontinuierlicher Reflexion. 

 

Integrierte Personalentwicklung mit unterstützenden Instrumenten

Idealerweise greift das Personalentwicklungskonzept den Prozess auf und fördert Wollen, Können und Dürfen gezielt. Integrierte Personalentwicklung basiert auf aufeinander aufbauenden und miteinander verbundenen Modulen wie Training, Coaching, Learning on the Job/ Praxistransfer und Support.

Training: Unter Training verstehen wir alle Maßnahmen, die Mitarbeiter inhaltlich in die Lage versetzen, die Ihnen zugedachten Aufgaben adäquat erreichen zu können. Neben fachlicher Qualifikation, Management-Know-how gehören hierzu z.B. EDV-Skills, Soft-Skills wie Selbstpräsentation und Kommunikationsfähigkeit. Trainings eignen sich dafür, in Gruppen durchgeführt zu werden. Berufsgruppen- und bereichsübergreifende Inhouse-Trainings bieten neben den vermittelten Inhalten, den Mehrwert, Netzwerke innerhalb des Unternehmens zu knüpfen, ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse und Herausforderungen der einzelnen Bereiche und Berufsgruppen zu entwickeln und informelle Informationsaustausche.

Coaching: Im Coaching werden individuelle Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters innerhalb der gesetzten Rahmung in einem 1:1-Setting weiter bearbeitet. Häufig fällt es neuen Führungskräften nicht leicht, sich in ihre neue Rolle einzufinden. Ein Coaching kann dazu beitragen, ein Selbstverständnis und eine Rollenklärung zu entwickeln. In konfliktträchtigen Situationen kann es hilfreich sein, die eigenen Handlungsoptionen kritisch mit einem außenstehenden Dritten zu analysieren und Vorgehensoptionen zu entwickeln.

Praxistransfer: Die in Training und Coaching erworbenen Fähigkeiten und Erkenntnisse dienen dazu, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Die theoretischen Kenntnisse unmittelbar "Learning on the Job" auch praktisch anzuwenden, stärkt die Verankerung der Lerninhalte. Erste Erfolge in der Umsetzung des Gelernten wirken sich positiv auf die Motivation aus und setzen einen positiven Verstärkungskreislauf in Gang. Im Rahmen der integrierten Personalentwicklung sollten Lerninhalte und konkrete Aufgaben der Mitarbeiter stets optimal verzahnt werden, sodass neu erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten unmittelbar in der Praxis angewendet werden können. Treten bei einer bestimmten Aufgabe unerwartete Schwierigkeiten auf, kann umgekehrt ein entsprechender Trainings- oder Coaching-Inhalt neue Impulse zur Lösung des Problems geben.

Support: Unter Support verstehen wir alle Maßnahmen und Strukturen, die den Mitarbeiter während der Erfüllung seiner Aufgaben unterstützen. Hierzu zählen z. B. auf der ganz praktischen Ebene Vorlagen-Dokumente, Leitfäden und SOPs oder Checklisten für bestimmte Fragestellungen. Vorgesetzte sind gefragt, Rahmenbedingungen und Ziele abzustecken und ein Umfeld zu schaffen, das ausreichende Freiräume lässt, um eigene Ideen in seine Arbeit einzubringen. Besonders bewährt hat sich die Zuordnung eines Mentors, der einen Mitarbeiter bei der persönlichen und fachlichen Entwicklung begleitet und bei Bedarf zur Seite steht.

Das Konzept ist beliebig skalierbar. Eine Einführung ist beispielsweise im Rahmen einer konkreten Fragestellung in einem abgegrenzten organisatorischen Bereich möglich. Problemlos kann das Konzept aber auch auf alle Berufsgruppen und alle Bereiche und Fachabteilungen eines ganzen Krankenhauses oder sogar einer Klinikkette übertragen werden. Synergieeffekte treten ein, wenn bereits erarbeitete Trainingsinhalte wie Schulungsunterlagen oder Leitfäden und Support-Instrumente wie Dokumentenvorlagen klinikweit eingesetzt werden. Je mehr Mitarbeiter mit dem Konzept unterstützt werden, umso gezielter wird internes Wissen transferiert.

 


Vgl. Stefan Ruhl, Elke Eberts (6/2015): Stärkenorientiert führen - Klartext reden, Ruhl Consulting Blog.

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Aktuelles zu Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern
Impulse der Ruhl Consulting AG zu aktuellen Themen rund um Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.