Etablierung IMC Intermediate Care Station, Klinikum Frankfurt Höchst

Referenzansprechpartner: Dr. Christof Kugler, Medizinischer Geschäftsführer, Klinikum Frankfurt Höchst, Intensivstation, 2011-2012

 

Ziel

Das Klinikum Frankfurt Höchst ist ein Haus der höchsten Versorgungsstufe. In 19 Fachabteilungen mit rund 1.000 Betten werden jährlich ca. 34.000 Patienten stationär und 70.000 Patienten ambulant versorgt. Auf Initiative des Klinikdirektors wurden wir Ende 2011 beauftragt, eine Intermediate Care IMC Station für die operativen Fächer aufzubauen.

Die Intermediate Care Station, kurz IMC (auch Überwachungsstation, Wachstation, Wache) , steht für eine Versorgung, die mit modernster Medizintechnik jederzeit die Überwachung der Vitalzeichen der Patienten wie Blutdruck, Sauerstoffsättigung, Herzfrequenz etc. sichert. Sie steht in der Akutversorgung im Krankenhaus zwischen dem High Care Bereich (Intensivstation) und dem Low Care Bereich (Normalpflegestation). Die IMC dient der Versorgung und Überwachung von Patienten, die einen erhöhten Betreuungsbedarf haben, jedoch keine Intensivbehandlung bzw. -überwachung benötigen. Anders als auf einer Intensivstation sind die Patienten in der Regel bei Bewusstsein.

Die Abmeldung von Intensivstationen von der Notfallversorgung stellt ein wirtschaftliches Risiko der Kliniken dar. Wenn durch den Puffer einer Intermediate Care Einheit die Abmeldequoten reduziert werden können, so hat dies zumeist deutlichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des gesamten Hauses. Mit dem DRG-System liegt der Fokus der Krankenhausbehandlung auf der Akutversorgung. Auf der Normalstation ist wegen des Personalschlüssels in der Pflege der Puffer minimal, überwachungsintensive Patienten sachgerecht zu betreuen. So haben immer mehr Kliniken eine IMC-Station oder -Einheit eingerichtet. Häufig, aber nicht immer, ist sie direkt an die Intensivmedizin angegliedert. Hier werden Patienten von intensivmedizinisch geschultem Personal betreut. Und auch quantitativ ist der Personalschlüssel ein anderer als in der Normalpflege. 

Die Möglichkeiten, Intermediate Care Stationen zu gestalten, sind vielfältig. IMC Stationen können als räumlich eigenständige Einheit bzw. Station betrieben werden (Parallelmodell). Sie können als Bereich in einer Intensivstation (Integrationsmodell) oder einer oder mehrerer Normalstationen betrieben werden. Dabei kann das Bereichskonzept je nach Belegungssituation „floatend“ umgesetzt werden. Die Vorteile einer Intermediate Care/ IMC-Station sind ebenfalls vielfältig. Sie liegen z.B. in der adäquate Nutzung der vorhandenen Intensivbetten zur Vermeidung von Fehlbelegung. Zudem wir die Aufnahmebereitschaft in der Intensivstation sichergestellt. Auch auf den Normalstationen werden Fehlbelegungen mit hohem Pflegeaufwand vermieden. Wiederaufnahmen für die Intensivstation reduzieren sich. Denn Patienten werden nicht zu früh auf die Normalstation verlegt. Insgesamt verbessern sich Qualität und Sicherheit in der Behandlung. Als weiteren Vorteil erreicht das Haus einen Ausbau der strategischen Marktposition durch eine weitere Differenzierung der Leistungen in der Notfallmedizin. Diese Vorteile lassen sich jedoch nur nutzen, wenn die Patientensteuerung über die verschiedenen Behandlungsstufen hinweg funktioniert. Dies setzt auch voraus, dass die IMC-Station personell und räumlich entsprechend eingerichtet ist und dem tatsächlichen Bedarf gerecht werden kann. Dies bedarf Fachpflegekräfte und Personal mit Zusatzweiterbildung.

Umsetzung

Eine Auswertung der Leistungsdaten zeigt klarer, wo bisher "Fehlbelegungen" in welchem Maß in Kauf genommen werden. Daraus ermittelt sich ein aktuell realistisches Größenpotenzial für eine IMC-Station. Im Anschluss daran erfolgt die Raum- und Funktionsplanung. Basierend auf diesen Entscheidungen wird ein Betriebskonzept erarbeitet, das u.a. Bestandteile enthält wie Struktur und Besetzung, Kapazitäten und Bettenzuordnung, Kernprozesse und Abläufe, Schnittstellen und ein Rechenmodell für die IMC.

Nach der Konzeption beginnt eine Pilotierung um zügig zur ersten Evaluation zu kommen, um tatsächliche Verbesserungen in Qualität und Wirtschaftlichkeit zu überprüfen und fokussiert weiter fortzuschreiten.

Im Projekt musste zunächst die Frage geklärt werden, wo die IMC räumlich angesiedelt sein soll. Mehrere Optionen wurden geprüft, nach vordefinierten Kriterien bewertet und der Geschäftsführung und den künftig belegenden Fächern vorgestellt. Die gewählte Lösung erforderte einige Bettenrotationen, um die gewünschte IMC Einheit mit 13 Betten im Bestand ohne neue Anbauten zu realisieren.

In einem nächsten Schritt erarbeitete ein Projektteam aus Ober- und Chefärzten der operativen Fächer sowie aus Leitungen der Pflege mit uns das Handbuch der künftigen IMC, das die Abläufe und Strukturen der Station regelt. Parallel wurde mit dem Controlling ein Rechenmodell erarbeitet, das detailliert Kosten und Erlöse des Bereichs einander gegenüber stellt und so die Refinanzierung des prüft.

Zur Koordination der nötigen Bettenrotationen, Renovierungen und Umbauten wurde ein separates Team mit Mitarbeitern aus den Bereichen Einkauf, Material, Medizin- und Haustechnik ins Leben gerufen. Zentral war in den Umzugs- und Umbaumaßnahmen die laufende Information aller Beteiligten. Zur Koordination der diversen Dienstleister und zur Überwachung des Budgets fanden stetig Abstimmungen statt. Neben der Einrichtung der IMC hatte die Bettenrotation weitere Vorteile, so konnte z.B. erreicht werden, dass auf interdisziplinären Stationen nicht mehr Patienten aus drei unterschiedlichen, sondern nur noch aus zwei eng verwandten Fachbereichen betreut werden.

Eine Herausforderung stellte das Erarbeiten eines Arbeitszeitmodells im Ärztlichen Dienst dar. Durch das Einbinden aller Beteiligten wie Betriebsrat, Bereich Personal, Controlling, Assistentenvertreter, Geschäftsführung und Chefärzte der Abteilungen konnte ein Modell gefunden werden, das sowohl  in der Arbeitsbelastung als auch in den Personalkosten allgemeine Zustimmung fand. Künftig versorgt so ein hochqualifiziertes Team aus vier Ärzten und 18 Pflegenden in den 13 speziell ausgestatteten Bettplätzen der IMC die Patienten der Chirurgie, Unfallchirurgie und Orthopädie, Urologie, Frauenheilkunde und HNO.

Ergebnis

Der Zeitplan des Projekts konnte eingehalten werden. Zum 1.10.2012 eröffnete die IMC ihren Betrieb. Die Ärzte und Pflegenden der IMC sind motiviert und die ihre Zusammenarbeit funktioniert nach Aussage der Mitarbeiter sehr gut.

Die IMC ermöglicht als zusätzliche Behandlungsstufe zwischen Normal- und Intensivstation eine optimale Versorgung aller Patienten je nach Überwachungsbedarf. Der Abfluss von Patienten aus dem OP und der Intensivstation wurde verbessert und die Pflegeteams auf den übrigen Stationen wurden entlastet. 

 

ReferenzprojektEtablierung IMC Intermediate Care Station, Klinikum Frankfurt Höchst
Referenzansprechpartner: Dr. Christof Kugler, Medizinischer Geschäftsführer, Klinikum Frankfurt Höchst
Projektzeitraum: 2011-2012

 

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Mehr zu "Höchst intensiv" lesen Sie in:

  • Boris Schöppner, B.| Timo Brücken, T. (2012): Auf dem Weg der Besserung. Neues Konzept soll Intensivstation für Pflegekräfte attraktiver machen - Alle Betten nutzen. IN: Höchster | Kreisblatt  Frankfurter Allgemeine Zeitung, 21.12.2012

 


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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