Erfolgsverhinderer Faulheit, Feigheit, Eitelkeit und alte Hierarchien

Wenn wir in die Geschichte der Menschheit schauen, begegnen uns immer wieder die Erfolgsverhinderer Faulheit, Feigheit und Eitelkeit. Sind die Ansätze von New Work dazu geeignet, diese hinter uns zu lassen?

Das Ende der alten Hierarchie - noch dazu in strikter Trennung der drei Säulen Arzt, Pflege, Verwaltung - und der Abbau von hierarchischen Hürden in den und über die Berufsgruppen verändert Führung und die Rolle von Führung im Krankenhaus. Aus Managementsicht ist das Anliegen klar:

  • Jede Abgrenzung von Teams führt zu Friktionen in der Wertschöpfung bis hin zu kontraproduktivem Silodenken aus Sicht des Ganzen.
  • Jede Schnittstelle schafft Reibungsverluste und benötigt Abstimmung, die in der bisherigen statischen Struktur systematisch zu kurz gekommen ist.

Um dem zu begegnen verspricht sich die neue Arbeitswelt viel von bereichsübergreifenden gemeinsamen Projekten und von der Förderung von Bereich übergreifender Netzwerke. Die Frage dabei ist, ob neue Strukturen die Veränderung von Haltungen in der Zusammenarbeit begünstigen? Denn jeder Abbau von Hierarchie erhöht die Komplexität und braucht reifes, diszipliniertes Entscheiden und Handeln frei von Eigeninteressen. Es braucht redliche Charaktere, die mit allem, was sie sagen oder tun, anderen Menschen unterstützen, statt ihnen zu schaden. Das Miteinander wäre ein völlig anderes. Und ist nicht das gerade der zentrale Punkt, den die junge Generation sich an Perspektiven des Miteinanders wünscht? Unter einem solchen Menschenbild bräuchten Organisationen nur ein paar gut durchdachte Prozesse und Sanktionen, ein zentrales Rahmengerüst, aber keine kleinteiligen Regeln und Vorschriften wie heute. 

Die Erfolgsverhinderer von Gemeinschaften haben sich trotz allem technischen Fortschritt über die Jahrhunderte nicht stark verändert. Sie stehen dem oben beschriebenen Menschenbild oft im Wege: Faulheit, Feigheit, Eitelkeit.

  • Aus Bequemlichkeit - aus Faulheit -  gehen wir Schwierigkeiten aus dem Weg. Doch in aller Regel sind es die unbequemen, doch sinnhaften Dinge außerhalb der Komfortzone unserer Gewohnheit, die unsere Organisation maximal voran bringen.
  • So blicken wir nicht über den Tellerrand und folgen blind dem Sog der Masse, statt den Mut aufzubringen, eigene innere Überzeugung zu entwickeln. Statt dessen plappern  wir- aus Feigheit - die Überlegung der Mehrheiten nach. Selbst- und Querdenken, sich immer wieder zu hinterfragen, kostet Kraft, tut vielleicht auch weh, aber es gibt keine Abkürzung zur Weiterentwicklung.
  • In der Tat schützen Menschen oft zunächst - aus Eitelkeit - ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse, und nicht das Umfeld. Ohne auf die Kosten für andere zu achten, sorgen sie für sich selbst. Schuld gegeben sie im Konflikt den Ansichten und Absichten den Anderen, um sich selbst vor sich zu rechtfertigen.

Bereits Immanuel Kant hat darauf hingewiesen. Er nannte es nur etwas netter die "Unmündigkeit" des Menschen. 

„Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen.

Selbst verschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschließung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leitung eines anderen zu bedienen. [Faulheit und Feigheit] sind die Ursachen, warum ein so großer Teil der Menschen, nachdem sie die Natur längst von fremder Leitung freigesprochen, dennoch gerne zeitlebens unmündig bleiben; und warum es anderen so leicht wird, sich zu deren Vormündern aufzuwerfen. Es ist so bequem, unmündig zu sein.“ 

(Immanuel Kants Schrift "Beantwortung der Frage: Was ist Aufklärung?", erschienen 1784)

Damit Aufklärung nicht im Egoismus der Menschen hängen bleibt, sondern die systematischen Beziehungen und Auswirkungen beachtet, ist persönliche Eitelkeit zu überwinden. Das war vor 250 Jahren nicht anders als heute.Wir fühlen uns mit der New-Work-Bewegung so modern, doch machen wir mehr, als die alten Probleme - wenn auch mit neuem Bewusstsein und Nachdruck - anzuprangern?

Wir brauchen Organisation, um Komplexität in der Abstimmung der Arbeitsteilung zu managen. Aber nicht mehr. Es sei denn, dass wir über organisatorische Strukturen weiterhin Unmündigkeit und Unreife kompensieren – und so in der sich selbst verstärkende Teufelsspirale weiter stecken bleiben. Daher hat New Work am Ende recht: Die alte Hierarchie stabilisiert geradezu die genannten Erfolgsverhinderer durch einen Übersimplifizierung der Entscheidungs- und Diskussionsstrukturen. Es gibt daher gar keine Alternative dazu, der alten Hierarchie ihre "Macht über Menschen" zu nehmen und eine Struktur einzusetzen, die Erfolg "mit den Menschen" möglich macht... In der Führung braucht es Vordenker, die durch persönliche Integrität, Beitrag und Verlässlichkeit zur Nachfolge überzeugen.

Widerstände zu Widersprüchen machen und bearbeiten

Die Worte passiver Widerstand und Vermeidung werden häufig dann verwendet, wenn Menschen vermuten, dass andere etwas nicht wollen. Dass sie z.B. in einem Gespräch ein bestimmtes Thema bewusst meiden, eine Entscheidung nicht treffen oder eine bestimmte Handlung nicht ausführen. Oft schwingt dann dabei mit, es sei falsch, gegen etwas einen inneren Widerstand zu haben oder es vermeiden zu wollen. Es klingt dann so, als fehle den Menschen (noch) etwas oder etwas sei mit ihnen nicht in Ordnung. Und die „richtige“ Art des Umganges mit schwierigen Themen, Entscheidungen oder Handlungen ist es nach dieser Auffassung, seine Komfortzone zu verlassen, sich mutig zu stellen und „über den eigenen Schatten zu springen“. Also Faulheit, Feigheit, Eitelkeit zu überwinden.

Doch so einfach ist es gerade nicht, den Erfogsverhinderer beim anderen zu suchen. Ganz nach dem Motto "Ich bin o.k. Du bist nicht o.K.". Wenn wir die Erfolgsverhinderer nicht zuerst auf uns selbst beziehen, stecken wir in der Falle der Eitelkeit fest. Das bedeutet als Führungskraft auf der einen Seite Vorbild zu sein - mutig, die eigene Komfortzone zu verlassen und sich in den Dienst der Organisation zu stellen - und auf der anderen Seite mit unterstützendem Blick auf die Mitarbeiter zu schauen.

Wer sich nicht über hierarchische Macht durchsetzt, braucht eine enorme Kompetenz in der Konfliktlösung und die Fähigkeit, seine eigenen Bedürfnisse eine Weile lang parken zu können - auch das bedeutet ein Abrücken von der eigenen Eitelkeit. Mit dem Blick der Gewaltfreien Kommunikation wird zunächst der Sinn des Widerstands  gewürdigt. Welche Bedürfnisse erfüllt sich jemand, der bestimmte Themen meidet, Entscheidungen nicht trifft oder Handlungen nicht vollzieht. Menschen möchten in solchen Situationen zu diesen Themen nicht angesprochen werden. Sie möchten die bestehende Ruhe, Gelassenheit oder Entspannung bewahren und schützen diese Bedürfnisse. Meist benötigen sie einen sicheren Rahmen, um Ängste und Sorgen an sich heranzulassen und sich etwaigen Veränderungen zu stellen. Einen Rahmen, in dem sie volles Vertrauen haben, dass das Gedachte und Gefühlte anerkannt und respektiert wird. Dazu braucht es Führungskräfte, die dem oben beschriebenen positiven Menschenbild folgen und die richtigen Räume bieten. Dann sind Menschen auch bereit zur Veränderung. Und zwar nachhaltig. 

All das geht nur über die Veränderung des Denkens und das ist viel flacher und einfacher, als wir glauben. Wir müssen nur dezentral mehr Entscheidung zulassen und Vertrauen in den verantwortlichen Umgang mit Ressourcen haben. Wir müssen an der Wurzel anpacken und Geber-Charaktere in der Organisation stärken und Nehmer-Mentalitäten enger führen. Das bedeutet eine Kultur zu etablieren, die lösungsorientierte Netzwerke stärkt statt Raum gibt, um Seilschaften zu pflegen.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.