Erfolgsfaktor Personal - postheroischer systemischer Ansatz.

Der Mangel an Personal in Kliniken ändert die Verhältnisse. Alte Hierarchien tragen nicht mehr. Eine postheroische Führung ist gefordert.

 

Erfolgsfaktor Personal und Führung

Großer systemischer Kontext

Medizin wird von Menschen für Menschen gemacht. Personal, das mit Herz und Seele seine Sache tut, Teams, in denen man für sich sorgt und auf sich achtet - das müsste doch längst die neue Arbeitswelt ausmachen. Es ist die Aufgabe unserer Zeit, das zu erreichen. Kliniken sind wegen der Umstände häufig bereit, in Führungen und in deren Entwicklung zu investieren. Heute kommt es auf deren Können/ Wollen/ Dürfen an. 

Wer Top Medizin erbringen will, braucht feste Teams. Keine Kontinuität, fehlende Expertise, offene Stellen, hohe Krankenstände und Fluktuation bringen die Klinik an ihre Grenzen. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz Klinik scheint in der Masse groß. Längst ist klar, dass das rein rationale Management des letzten Jahrhunderts mit seinem Fokus auf Wachstum und Produktivität eine große Baustelle aufgerissen hat. Die Idee von Kontrolle, Beherrschen, Takten ist eine Illusion. Wo Menschen wegen des Angebots offener Stellen Optionen haben und frei in ihrer Entscheidung werden, funktioniert das Diktat nicht mehr. Es liegt an den Führungen, ein Umfeld zu kreieren, in dem positive Energie sprüht, da der Einzelne sich und sein Potenzial darin entfaltet. Die Aufgaben von PE liegen heute mehr denn je in Kommunikation, Informationen, Feedback, Förderung von Stärken und Entwicklung, im Sinn Geben und dem Bearbeiten von Widerständen und Konflikten in der Interaktion. Führung darf reflektiert sein und sich ein Leben lang weiter entwickeln.

Kliniken konkurrieren nicht nur in der eigenen Branche um Fachkräfte. Der hohe Frauenanteil in der Medizin erfordert agile Konzepte, um die vielen beruflichen und familiären Wünsche bis zum Neueinstieg von jungen Vätern und Müttern nach der Familienpause zu lösen. Auch gilt es, die Wünsche einer neuen Generation zu achten. Sie ist flexibel, hat Spielräume. Die Arbeitsinhalte und die Arbeitgeber werden genau betrachtet und gewählt. Gelebte Wertschätzung, Feedback, Karrierepfade sind nötig. Kommen dann noch Beruf und Familie, Betreuung von Kindern in der Arbeitszeit, Versorgung von Angehörigen hinzu, werden weitere Punkte gesammelt. Wem das gut gelingt, der bewirkt einiges. So dass der Ruf einer Klinik eben auch direkt vom Image als Arbeitgeber abhängt.

 

Postheroische Führung

Die Forderungen an Führung sind so hoch wie wohl nie zuvor. Heroisches hat absehbar ausgedient, Mitarbeiter schauen hin, wie sich Geben und Nehmen ausgleichen. Mit Status ist jenen nicht zu begegnen, die Sinn und Lernen suchen. In der Theorie bildet sich seit den 1980er Jahren der Systemansatz aus, der jedoch in der Ausbildung von Kaufleuten im universitären Curriculum bis heute nur an den Rand der Organisationspsychologie gedrängt ist. So besteht bis heute auf den oberen Führung hoher Nachholbedarf im Denken in systemischen Interaktionen. 

Additive Entwicklung der Führungstheorie
abAnsatzErfolgsentscheidender Punkt
1920erEigenschaftsansatzMerkmale einer Führungspersönlichkeit
1930erVerhaltensansatzVielzahl an hierarchisch funktionalen Führungsstilen
1960erSituationsansatzSituatives Führungsverhalten je nach Kontext und Person
1980erSystemansatzInterventionen/ Musterbrechungen in Interaktionen

 

Rollen, die in deutschen Kliniken seit 150 Jahren klar verteilt sind, müssen sich neu gestalten. Im Preußischen Militär wurden im 19. Jhd. Chef-, Ober- und Unterärzte ausgebildet. Die Hierarchie ist so bis heute vorhanden (auch wenn letztere nun die Assistenzärzte sind). Die anderen Professionen sind zudem strikt an die fachlichen Weisungen der Ärzten gebunden. Die Verteilung der Rollen gibt Stabilität und Ruhe - gerade auch unter Stress. Die Produktivität steigt, Rangordnungen sind geklärt. Dies kommt jedoch dort zum Sturz, wo sich Fachkräfte ausgenutzt fühlen, sich  nur noch als Befehlsempfänger ohne Selbstverantwortung, -bestimmung, Entscheidungsfreiheit und Perspektive wahrnehmen. Den Systemen laufen dann die Mitarbeiter davon. Diesen Umbruch erleben Klinik gerade.

Systeme, in denen Menschen interagieren, müssen sich frei und autonom entwickeln können (siehe Abb. unten). Hier setzt postheroische Führung* an, die sich als Kümmerer für den Mitarbeiter, das Team und für die Organisation sieht: 

  • Menschen lassen sich durch eigenes Erleben leiten. Daraus entwickeln sich Sinn und Vertrauen, für eine Sache einzutreten. 
  • Menschen wollen mit ihren Anliegen von der Führung gesehen, gehört und ernst genommen werden. 

Dass eine Gruppe von Fachkräften zum synergetischen Team wächst, ist die Arbeit der Führung. Die in Berufsgruppen geteilte Hierarchie ist dabei zu überwinden. Der Fokus auf den Patienten fordert eine neue Arbeitsweise im Team. Das ist ein weiter Weg, der von oben initiiert werden muss. Anforderungen an die Präsenz der Führung sind daher so hoch wie nie zuvor. Die Stärken eines eingespielten Teams setzen sich aus den Stärken der Einzelnen zusammen, die Stärken der Organisation aus den Stärken der Teams. Es hängt sehr viel an den richtigen Leitfiguren. Mediziner selbst sind als Manager gefordert. Es bedarf neuer Führungsvorbilder, denen sich auch interne und externe Dienstleister fügen dürfen.

 


*Auch Fachberatung und Organisationsentwicklung bedürfen der Neuorientierung in der postheroischen Führung. Klassische Fachberatung im betriebswirtschaftlichen Verständnis nach Gutenberg klammert die Organisation aus und sieht nur die wirtschaftliche Kalkulation. Bei der Organisationsentwicklung ist es umgekehrt. Vgl. Rudolf Wimmer im Interview: Der dritte Modus der Beratung, Revue für postheroisches Management 1/07.

 

 

 

 

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Systemisches Dreieck: Strategie Struktur Kultur
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