Erfolgsfaktor Personal - postheroischer systemischer Ansatz.

Der Mangel an Personal in Kliniken ändert die Verhältnisse. Alte Hierarchien tragen nicht mehr. Eine postheroische Führung ist gefordert.

 

Personal und Führung

Großer systemischer Kontext

Medizin wird von Menschen für Menschen gemacht. Personal, das mit Herz und Seele seine Sache tut, Teams, in denen man für sich sorgt und auf sich achtet - das müsste doch längst die neue Arbeitswelt ausmachen. Doch in Kliniken ist dieser Wunsch häufig längst begraben. Es ist die Aufgabe unserer Zeit, das zu ändern. Kliniken sind wegen der Umstände häufig bereit, in Führungen und in deren Entwicklung zu investieren. In der heutigen Komplexität und Schnelligkeit kommt es immer mehr auf deren Können/ Wollen/ Dürfen an. 

Wer Top Medizin erbringen will, braucht feste Teams. Keine Kontinuität, offene Stellen, hohe Krankenstände, große Fluktuation bringen die Klinik an ihre Grenzen. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz Klinik scheint in der breiten Masse groß. Wer erst in dieser Abwärtsspirale ist, weiß um den Wert des stabilen Miteinanders - stabiler Strategie, Struktur, Kultur. Längst klar, dass das rein ökonomisch rationale Management des letzten Jahrhunderts mit seinem Fokus auf Wachstum und Produktivität eine große Baustelle aufgerissen hat. Die Idee von Kontrolle, Beherrschen, Takten ist eine Illusion. Spätestens wenn Menschen wegen dem Überangebot offener Stellen Optionen haben und frei in ihrer Entscheidung werden, funktioniert hierarchisches Diktat nicht mehr. Es liegt an den Führungen, ein Umfeld zu kreieren, in dem positive Energie sprüht, da der Einzelne sich und sein Potenzial darin entfaltet. Die Hauptaufgaben von PE liegen heute mehr denn je in Kommunikation, Informationen, Feedback, Förderung von Stärken und Entwicklung, Sinngeben und dem konstruktiven Bearbeiten von Widerständen und Konflikten in der Interaktion. Führung darf reflektiert sein und sich in ihrer Tätigkeit ein Leben lang weiter entwickeln, Mitarbeiter und Teams zum Blühen zu bringen und damit ihren Teil zur Organisation beitragen.

Kliniken konkurrieren nicht nur in der eigenen Branche um Fachkräfte. Der hohe Frauenanteil in der Medizin erfordert flexible Konzepte, um die vielen beruflichen und familiären Wünsche bis zum Neueinstieg von jungen Vätern und Müttern nach der Familienpause zu lösen. Auch gilt es, die Wünsche einer neuen Generation zu achten. Sie ist flexibel, hat Spielräume. Die Arbeitsinhalte und die Arbeitgeber werden genau betrachtet und gewählt. Wie also Personal halten und neues Personal gewinnen? Gelebte Wertschätzung, Feedback, Optionen zur strukturierten Entwicklung sind nötig. Kommen dann noch Bedingungen wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Betreuung von Kindern in der Arbeitszeit, Versorgung von Angehörigen hinzu, werden weitere Pluspunkte gesammelt. Wem das gut gelingt, bewirkt mit dem guten Image als Arbeitgeber einiges. Daran hängt die Qualität der Leistung. So dass der Ruf eine r Klinik eben auch direkt vom Image als Arbeitgeber abhängt.

 

Postheroische Führung

Die Forderungen an Führung sind so hoch wie wohl nie zuvor. Hierarchien und Heroisches haben absehbar ausgedient, Mitarbeiter schauen hin, wie sich Geben und Nehmen ausgleichen. Mit Status ist jenen nicht zu begegnen, die Sinn und Selbstverwirklichung suchen. In der Theorie bildet sich seit den 1980er Jahren der Systemansatz aus, der jedoch in der ökonomischen Ausbildung von Kaufleuten im universitären Curriculum bis heute nur an den Rand der Organisationspsychologie gedrängt ist. So besteht bis heute auf den oberen Führung hoher Nachholbedarf im Denken in systemischen Interaktionen. 

Additive Entwicklung der Führungstheorie
abAnsatzErfolgsentscheidender Punkt
1920erEigenschaftsansatzMerkmale einer Führungspersönlichkeit
1930erVerhaltensansatzVielzahl an hierarchisch-funktionalen Führungsstilen
1960erSituationsansatzSituatives Führungsverhalten je nach Kontext und Person
1980erSystemansatzInterventionen/ Musterbrechungen in Interaktionen

Rollen, die in deutschen Kliniken seit 150 Jahren hierarchisch klar verteilt sind, müssen sich neu gestalten. Im Preußischen Militär wurden im 19. Jahrhundert Chef-, Ober- und Unterärzte ausgebildet. Die Hierarchie ist so bis heute vorhanden (auch wenn letztere nun die Assistenzärzte sind). Die anderen Professionen sind zudem strikt an die fachlichen Weisungen der Ärzten gebunden. Die hierarchische Verteilung der Rollen gibt Stabilität und Ruhe - gerade auch unter Stresssituationen. Die Produktivität steigt, Rangordnungen sind geklärt. Dies kommt jedoch dort zum Sturz, wo sich Fachkräfte ausgenutzt fühlen, sich  nur noch als Befehlsempfänger ohne Selbstverantwortung, Selbstbestimmung, Entscheidungsfreiheit und Zukunftsperspektive wahrnehmen. Den Systemen laufen dann die Mitarbeiter davon. Diesen Umbruch erlebt das Klinikwesen intensiv.

Systeme, in denen Menschen interagieren, müssen frei und autonom eigene Strategien, Verhalten und Selbstbilder entwickeln, um zu bestehen (siehe Abb. unten). Hier setzt postheroische Führung an, die sich als Dienstleister am Mitarbeiter und für die Organisation sieht: 

  • Menschen lassen sich durch eigenes Erleben leiten. Daraus entwickeln sich Überzeugungen, Sinn und Vertrauen, für eine gemeinsame Sache einzutreten. 
  • Menschen wollen mit ihren Anliegen von der Führung gesehen, gehört und ernst genommen werden. 

Führung wird zur Verantwortung, sich auf Augenhöhe ständig mit der "Weisheit der Vielen" gemeinsam weiter zu entwickeln. Dass eine Gruppe von Fachkräften zum synergetischen Team wachst, ist die "Hausfrauenarbeit" der Führung. Die klassische in Berufsgruppen geteilte Hierarchie ist dabei zu überwinden. Der konsequente Fokus auf den Patienten fordert eine neue Arbeitsweise im Team. Das ist ein weiter Weg, der von oben initiiert werden muss. Anforderungen an die Präsenz der Führung sind daher so hoch wie nie zuvor. Die Stärken eines eingespielten Teams setzen sich aus den Stärken der individuellen Mitarbeiter zusammen, die Stärken der Organisation aus den Stärken der Teams. Es hängt sehr viel an den richtigen Leitfiguren.

Fachberatung* und Organisationsentwicklung bedürfen so völlig der Neuorientierung in der postheroischen Führung. Mediziner selbst sind als Manager gefordert. Es bedarf neuer Führungsvorbilder, denen sich auch interne und externe Dienstleister fügen dürfen.


* Klassische Fachberatung im betriebswirtschaftlichen Verständnis nach Gutenberg klammert die Organisation aus und sieht nur die wirtschaftliche Kalkulation. Bei der Organisationsentwicklung ist es umgekehrt. Vgl. Rudolf Wimmer im Interview: Der dritte Modus der Beratung, Revue für postheroisches Management 1/07.

 

 

Systemisches Dreieck: Strategie Struktur Kultur
Systemisches Dreieck: Strategie Struktur Kultur
Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.