Entwicklungsorientierte Mitarbeitergespräche.

Blinde Flecken sind der Schlüssel für Feedback zur Weiterentwicklung. Doch ein Abweichen von Selbst- und Fremdbild verursacht v.a. eines: Schmerz.

 

Die Kunst des Feedbacks: Feedback geben und nehmen

Führungskräfte haben die Aufgabe laufend Feedback [1] zu geben. Und gerne sind wir Menschen dabei, beitragen und unterstützen zu wollen, so dass es andere leichter und schöner haben. Gerade wenn sie uns am Herzen liegen. Wenn unser Beitrag vom anderen gehört, verstanden und vielleicht sogar umgesetzt wird, macht uns das glücklich.

Doch Feedback dem anderen wirklich förderlich zu geben ist eine Kunst für sich. Wer Feedback gibt, sollte zuerst auch selbst Feedback gut annehmen können. Feedback-Nehmen muss erlernt werden. Es bedarf der Reife und Reflexion. Feedback offen, unkommentiert und ohne innere Abwehr anzunehmen. Ohne "Wenn und Aber" - im wahrsten Sinne des Wortes. Gerade, wenn ich jemanden um seine Meinung frage. Doch das, ist oft gar nicht so einfach. Gerade wenn es um etwas geht, das uns wichtig ist. Der innere Widerstand äußert sich dann gerne in unmittelbarem Widerspruch. In einem "Ja. Aber...". In einer Rechtfertigung.

In der Regel nutzen wir das Wort „aber“, wenn wir auf etwas uns grundlegend Wichtiges aufmerksam machen wollen, das nicht zur Sprache gekommen ist. Da wir uns noch nicht als ausreichend gehört und verstanden erleben. Die Frage hinter jedem "aber" ist daher: Welches lebendige Bedürfnis würde sich bei uns erfüllen, wenn der Andere den Satz hinter dem „aber“ sehen oder sogar berücksichtigen würde? Welches Bedürfnis hält uns davon ab, dass wir das „Ja“ für sich stehen lassen können? Das „aber“ ist so betrachtet nichts anderes als der Hinweis auf ein noch nicht erfülltes Bedürfnis. Praktisch wirkt das "aber" beim Anderen i. Allg. jedoch so, als ob alles gerade Gesagte ausgestrichen würde. Das Feedback, um das wir eben noch gebeten haben, wird nicht akzeptiert. Nach dem s. g. Reiz-Reaktions-Schema besteht die Kunst für den Feedback-Nehmer nun darin, das Gesagte stehen lassen zu können. Den inneren Impuls für das "aber" wahrzunehmen, ohne ihm zu folgen. Wenn ich den Impuls nicht schaffe zu unterdrücken, dann sollte ich das Wort zumindest rhetorisch durch ein "und" ersetzen. So bleiben beide Aussagen zumindest ungewichtet stehen. Besser jedoch ist es, seine Reaktion auf Feedback auf Verständnisfragen zu begrenzen. Und über den Gedanken weiter zu reflektieren, eine Nacht darüber zu schlafen und erst dann mit einem Einwand zu reagieren.

Die Wertschätzung für die Person mit ihren Bedürfnissen ist notwendig, damit ich jemanden hilfreich Feedback geben und ihn zu neuen Gedanken anregen kann. Je sicherer wir uns verstanden fühlen, umso leichter fällt es, den "Aber"-Impuls zu unterdrücken und sich für Weiterentwicklung zu öffnen. Die Sokrates-Anekdote kommt da nicht von ungefähr, dass er einen Schüler mit der Begründung wegschickte: "Ich kann dich nichts lehren. Du liebst mich nicht." 

  

Die Wichtigkeit des Feedback-Geben und das Johari-Fenster

Warum Feedback-Geben im sozialen Miteinander so wichtig ist, haben Luft und Ingham schon in den 1950-er Jahres mit dem „Johari-Fenster“ aufgezeigt [2]. Lange bevor die Entwicklung hin zu einer zunehmend bewussteren und reflektierteren Gesellschaft diskutiert wurde. Das Johari-Fenster spannt zwischen den zwei Achsen „Mir bewusst/unbewusst“ und „Anderen bewusst/unbewusst" vier Felder auf:

Mir selbst bewusstMir selbst unbewusst
Anderen bewusstMeine offene IdentitätMein blinder Fleck
Anderen unbewusstMeine private IdentitätMein unbewusstes Selbst

 

Der erste Quadrant "Meine offene Identität" zeigt die Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild. Ziel der persönlichen Entwicklung und von Beziehung ist es, diesen Anteil auszubauen. Was der Mensch über sich selbst weiß und preisgibt und vom Gegenüber reflektiert wird, ist die Basis der eigenen Selbstsicherheit. So entsteht Identität von einzelnen und von Teams. Wir können miteinander darüber sprechen, wer wir sind und wer wir nicht sind. Und dies zunehmend bewusst leben. 

Feedback geben als Führungskraft setzt im 2. Quadranten an - an den „Blinden Flecken“ bei meinen Mitarbeitern. Berücksichtigt dabei aber ebenso den 1. Quadranten, die "offene Identität". Der blinde Fleck ist eine Perspektive, die für andere wahrnehmbar, dem Betroffenen selbst aber nicht bewusst ist. Feedback soll immer auch darauf abzielen, Mitarbeiter zu bestärken, sie selbstsicher zu machen. Dazu ist die ein oder andere Ergänzung hilfreich, die der Außenblick zu Tage fördert. Feedback, aus dem weitere Entwicklung und Reife erwachsen kann.

Ein Abgleich der Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters mit eine abweichenden Fremdwahrnehmung, ist ein Wagnis. Gerade, wenn es um Bedeutsames geht, ist es u. U. sehr schmerzhaft, dass der andere uns anders sieht. Hierfür braucht es Fingerspitzengefühl, welches Maß der andere gerade verarbeiten kann. Daher ist es hilfreich, dass sich die Führungskraft zunächst einmal zurücknimmt und zunächst die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters aufnimmt. Lehnen Sie sich zurück, lassen Sie den Mitarbeiter reden und hören Sie aktiv zu. Sie werden mit großer Wahrscheinlichkeit zwei interessante Erfahrungen machen: Zum einen fällt das Selbsturteil bei vielen Mitarbeitern oft überraschend kritisch und reflektiert aus (und hat häufig eine Schnittmenge mit dem, was Sie auch zurückmelden wollten). Zum anderen erkunden Sie viele Punkte, die Sie in Ihrem Feedback aufgreifen und bestätigen können. Besteht in wesentlichen Punkten eine gemeinsame Auffassung, dann ist das eine Basis, um im Anschluss auch blinden Flecken ausleuchten zu können. Wenn der Boden bereitet ist, tut die Konfrontation „gar nicht mehr so weh“. Sache und Person sind getrennt. So dass ein Rechtfertigungszwang in der Regel leichter ausbleibt.

Menschen sehnen sich nach Anerkennung und Wahrnehmung durch andere, nach deren Rückmeldung und letztlich auch nach deren Bestätigung. Aus diesem Grunde ist auch das Feedback ein Instrument, das Motivation und Zufriedenheit bei Mitarbeitern fördern kann. Was es dabei bedarf, ist eine Haltung des offenen Gebens. Zuwendung zum Anderen. Den anderen in seinen Ressourcen und Lösungsoptionen zu sehen.[3]

Trainieren Sie sich im Feedback-Geben. Setzen Sie Feedback ganz bewusst als Führungsinstrument ein. Und bedenken Sie: Bei Ihrem Feedback geht um den Austausch von Wahrnehmungen - nicht um das Auffinden einer objektiven Wahrheit. Verwenden Sie keine Zeit darauf zu streiten, wer Recht und wer Unrecht hat. So vermeiden Sie ein JA-Aber-Ping-Pong und einen reinen Schlagabtausch von Standpunkten. Haben Sie Erwartungen und Anforderungen an den anderen, dann äußern Sie klar, was Sie wollen.

Am Ende zeigt das Leben: Der Widerspruch ist das Salz des Lebens. Aber nur wirklich reflektierte Persönlichkeiten ertragen ihn ohne impulsive Emotionalität...

 

 


[1] Feedback (= Rückmeldung/ Rückkopplung) geben wir verbal und non-verbal -Paul Watzlawick hat einmal den Ausspruch geprägt: „Man kann nicht NICHT kommunizieren!“ (Metakommunikatives Axiom) 

[2] Johari-Fenster: Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a graphic model for interpersonal relations. Western Training Laboratory in Group Development, August 1955; University of California at Los Angeles, Extension Office.

[3] Vgl. M. Fischer-Epe: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 7. Auflage November 2009, S. 102 ff.

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