Entwicklungsorientierte Mitarbeitergespräche.

Blinde Flecken sind der Schlüssel für hilfreiches Feedback in der Weiterentwicklung. Das Johari-Fenster bildet die Wahrnehmung von Persönlichkeitsanteilen ab.

 

Die Kunst des Feedback-Gebens und das Johari-Fenster

Führungskräfte haben die Aufgabe laufend Feedback [1] zu geben. Doch wer Feedback gibt, sollte auch Feedback gekonnt annehmen können. Feedback-Nehmen muss erlernt werden. Es bedarf der Reife und Reflexion. Zugleich, Feedback unkommentiert und ohne Abwehrhaltung anzunehmen, wenn ich jemanden um seine Meinung frage. Ein wichtiges Ziel des Feedback-Gebens im sozialen Miteinander veranschaulicht das „Johari-Fenster“[2]. Das Johari-Fenster spannt zwischen den zwei Achsen „Mir bewusst/unbewusst“ und „Anderen bewusst/unbewusst" vier Felder auf:

Mir selbst
bewusst
Mir selbst
unbewusst
Anderen bewusstMeine öffentliche IdentitätMein blinder Fleck
Anderen unbewusstMeine private IdentitätUnbewusstes Selbst

 

Der erste Quadrant zeigt die Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild. Ziel der persönlichen Entwicklung und von Beziehung ist es, diesen Anteil auszubauen. Was der Mensch über sich selbst weiß und preisgibt und vom Gegenüber reflektiert, ist die Basis der eigenen Selbstsicherheit.

Feedback geben als Führungskraft setzt im 2. Quadranten an - also auf die „blinden Flecken“ bei meinen Mitarbeitern, berücksichtigt dabei aber ebenso den 1. Quadranten, die öffentliche Identität.  Blinder Fleck ist eine Perspektive, die für andere wahrnehmbar, dem Betroffenen selbst aber nicht bewusst ist. Feedback soll immer auch darauf abzielen, Mitarbeiter zu bestärken, sie selbstsicher zu machen. Dazu ist die ein oder andere Ergänzung hilfreich, die der Außenblick zu Tage fördert. Feedback, aus dem wirkliche Reifung erwachsen kann.

Um einen Abgleich der Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters mit der Fremdwahrnehmung  überhaupt vornehmen zu können, ist es hilfreich, dass sich die Führungskraft zunächst einmal zurücknimmt, und zunächst die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters aufnimmt. Lehnen Sie sich als Führungskraft zurück, lassen Sie den Mitarbeiter reden und hören Sie aktiv zu. Sie werden mit großer Wahrscheinlichkeit zwei interessante Erfahrungen machen: Zum einen fällt das Selbsturteil bei vielen Mitarbeitern überraschend kritisch und reflektiert aus (und hat häufig eine Schnittmenge mit dem, was Sie auch zurückmelden wollten) und zum anderen erhalten Sie viele Punkte, die Sie in Ihrem Feedback aufgreifen und bestätigen können (1. Quadrant des Johari-Fensters).

Durchaus auch kritisches Feedback zu den blinden Flecken (2. Quadrant Johari-Fenster) und etwaiger Bestätigung bereits selbst genannten, tut im Anschluss an die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters „gar nicht mehr so weh“. So dass ein Rechtfertigungszwang in der Regel ausbleibt.

Menschen sehnen sich nach Anerkennung und Wahrnehmung durch andere, nach deren Rückmeldung und letztlich auch nach deren Bestätigung. Aus diesem Grunde ist auch das Feedback ein Instrument, das Motivation und Zufriedenheit bei Mitarbeitern fördern kann. Was es dabei bedarf, ist eine Haltung des Schenkenwollens, Ein offenes Angebot von mir, dass der andere auch ablehnen kann. Es geht um die persönliche Zuwendung, den anderen bei dessen Entwicklung zu begleiten. Dem anderen seine Ressourcen und Lösungsoptionen zu spiegeln.[3]

Probieren Sie es aus und setzen Sie Feedback bewusster als Führungsinstrument ein.

Und bedenken Sie: Bei Ihrem Feedback geht um den Austausch von Wahrnehmungen - nicht um das Auffinden einer objektiven Wahrheit. Verwenden Sie keine Zeit darauf zu streiten, wer Recht und wer Unrecht hat. So vermeiden Sie ein JA-Aber-Ping-Pong und einen reinen Schlagabtausch von Standpunkten. Haben Sie Erwartungen und Anforderungen an den anderen äußern Sie klar, was Sie wollen.

 

 

[1] Feedback (= Rückmeldung/ Rückkopplung) geben wir verbal und non-verbal -Paul Watzlawick hat einmal den Ausspruch geprägt: „Man kann nicht NICHT kommunizieren!“ (Metakommunikatives Axiom) 

[2] Johari-Fenster: Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a graphic model for interpersonal relations. Western Training Laboratory in Group Development, August 1955; University of California at Los Angeles, Extension Office. 

[3] Vgl. M. Fischer-Epe: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 7. Auflage November 2009, S. 102 ff.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.