Entwicklung von Führungskräften und systemisches Coaching

Führungskräfteentwicklung in Krisenzeiten kann die Orientierung an verlässlichen Werten und so Kraft und Unterstützung für die Veränderung (ver-)stärken.

 

Entwicklung von Führungskräften

FKE-Trainingsprogramme

In der Krise zeigt sich der Charakter eines Menschen. Einige Chefs stehen aus Überzeugung für und hinter der stetigen Führungskräfteentwicklung (FKE). Die anderen halten Trainings-Programme für die FKE für reinen Luxus in Zeiten, in denen es wirtschaftlich eng ist. Budgets müssen gekürzt werden. Nur was unverzichtbar ist, soll weiter finanziert werden. Eine Gretchenfrage, an der sich der Charakter der Organisation abbildet, lautet dann: Gehören Training und Coaching zur FKE aus der Sicht der oberen Führung zu unverzichtbaren Leistungen? Am Ende entscheidet sich die Frage zumeist daran, welche persönlichen Erfahrungen die Chefs selbst mit solchen Programmen gemacht haben.

Die Ambivalenz in der Krise ist nachvollziehbar. Sie muss ausgehalten werden. Gerade jetzt braucht es neben Klarheit und Zweckrationalität, starke Werte und Menschlichkeit, um freiwilliges soziales Folgen zu erreichen. Managementvordenker Ken Blanchard, der in den 1960er Jahren mit Paul Hersey das Konzept der situativen Führung entwickelte, sieht Führungskräfte ohne Werte in Zeiten harter Einschnitte scheitern. Ihre Charaktere, ihre wahren Gesichter, zeigen sich besonders deutlich in der Krise. Dabei war in den 60er Jahren von dem Innovations- und Veränderungsdruck der heutigen Zeiten noch keine Ahnung vorhanden. Damals hätte noch viel mehr die Möglichkeit bestanden, in Krisen alle Energie auf die Sicherung des Kerngeschäfts zu legen.

Wenn sich Veränderungen in der Krise (damals wie heute) an festen Werten orientieren, dann werden sich Kraft und Unterstützung in der Organisation verstärken:

  • Sich mit verlässlichen Werten als Vorbild der Kultur in der Veränderung greifbar zu machen, kann über passend aufgesetzte FKE-Programme in die Breite transportiert werden. So können die Ziele der Veränderung effektiv unterstützt werden. Vorausgesetzt, die Werte und Instrumente sind eng auf die Themen der Organisation abgestimmt.
  • Multiplikation ist möglich, wenn Raum für die Führung der nächsten Ebene da ist, sich in den Veränderungsprozess einbringen zu können. Eigeninitiatives Einbringen muss von oben gewollt sein. Charaktere im Unternehmen zu fördern und auf deren Unterstützung zu vertrauen und nicht auf reine Ausführungsgehilfen zu setzen, muss gewollt sein.

Es bleibt dann den Kurs (im doppelten Sinne) zu steuern. Kurzfristig ist sicherzustellen, dass es genug Anmeldungen gibt, um in kurzer Zeit eine kritische Masse an Unterstützern im Unternehmen zu erreichen. Die Bewertung der Teilnehmer, wie hilfreich ihnen das Programm für den aktuellen Prozess ist, ist wichtig und bedarf eines stetigen Feedback Prozesses. Ebenso ist zu bewerten, ob sich die Leistungen der Teilnehmer nach Abschluss des Programms hilfreich im Unternehmen auswirken: wo wird wie Verantwortung übernommen, wie wird Entwicklung unterstützt etc.?

Hat die obere Leitung Klarheit, wie die Unterstützung der mittleren Führungsebene wirken kann und soll, können die Trainer dazu engmaschig im Prozess gebrieft werden. HR (Human Ressources) bzw. PE (Personalentwicklung) darf ein Bild von den Bedarfen haben und Trainings müssen Instrumente, Denkweisen und Methoden liefern, die dem Erreichen der Unternehmensziele dienen.

So besteht die Aussicht gerade auch in Krisenzeiten, Führungskräfte zu entwickeln, Erfahrungen im Veränderungsprozess machen, mit denen sie sich später für eine Position in die vorderen Reihen empfehlen. Wenn sich Führungs- und Selbstreflexionsfähigkeiten sowie der Geschäftssinn zum Nutzen aller verbessern, dann besteht auch kurzfristig eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich die Investitionen pro Teilnehmer in kürzester Zeit refinanzieren und das Programm ein lohnendes Investment für die Organisation ist. Ein Lob der mutigen Führung, die diese Perspektive in schwiegen Zeiten erlebbar macht und so den Weg in das Zeitalter zunehmender Selbstorganisation öffnet.

Wenn Sie Interesse daran haben, Ihr Führungskräfteprogramm und die strategischen Themen Ihrer Organisation aufeinander abzustimmen, unterstützen wir Sie sehr gerne mit unseren Erfahrungen. Dabei können Sie auf unsere systematische Grundhaltung vertrauen.

 

Systemisches Training, Coaching und Beratung

Viele Denkschulen, eine Haltung.

Systemisches Coaching ist in aller Munde, wenn es um das Coaching von Führungen und ihren Teams in schnittstellenreichen Organisationen geht. Doch eine Begriffsklärung ist gar nicht so eindeutig, wie es sich auf den ersten Blick vermuten lässt. Denn was hinter dem Begriff steckt, fällt je nach „Denkschule“  doch ganz unterschiedlich aus. 

Die Wurzeln der systemischen Beratung und Therapie liegen im Gegensatz zu anderen Beratungsformen weder bei einer einzelnen Gründungspersönlichkeit noch im historischen Entwurf eines einheitlichen Theoriegebildes. "Die Systemik" ist das Werk vieler Denker, Strömungen und Entwicklungen.(Eine Systemische Landkarte zum Überblick über die verschiedenen Schulen finden Sie unter dieser Verlinkung).

Die Systemik bietet so einen reichen Schatz an Werkzeugen und Modellen. Dem Wesen nach jedoch ist systemisches Coaching und Beratung eine Frage der Haltung. Im Zentrum dieser Haltung stehen immer die Beziehungen, die Lösungs- und Ressourcenorientierung. Dem Gedankengut der Kybernetik folgend wird auf Akteure nicht im luftleeren Raum, sondern in Systemen und ihrer Systemlogik geschaut. Systemische Beratung und Coaching bedeutet, Menschen in diesem Kontext immer wieder zu ihren besten Möglichkeiten einzuladen, statt in der Problemstarre zu verharren. Denn - um es in den Worten Gunthard Webers zu sagen - „nur weil ich den Karren in den Dreck gefahren habe, weiß ich noch lange nicht, wie ich ihn herausbekomme“.* Systemisches Coaching und Beratung bedeutet also, dem Prinzip der Kurzzeittherapie folgend, sich mehr dafür zu interessieren, wie man den Karren wieder aus dem Dreck bekommt, als sich analytisch für die Frage zu interessieren, wie er dort hineingekommen ist. Vor dem Hintergrund, dass viele Menschen eher defizitorientiert agieren und darüber grübeln, was alles nicht geht, stellt dies einen Weg dar, das Erleben von Selbstwirksamkeit zu stärken: Mit unserer Beratung geben wir Impulse, in Lösungen zu denken und wertschätzend auf die eigenen Stärken zu schauen. Diese Fokus bedeutet, sich selbst und ebenso sein Gegenüber in und mit seinen Werten zu schätzen.

Darüber hinaus sind wir davon überzeugt, dass Menschen die Lösung für ihr Problem bereits in sich tragen. Dies beinhaltet als didaktisches Konzept: Von außen „aufgezwungene“ Lösungen können nie so nachhaltig sein, wie eigene Entscheidungen. Die Lösungen, die uns in der Beratung unmittelbar auf der Hand liegen und am logischsten erscheinen, müssen für den Kunden nicht die richtigen sein. Er darf sie in seinen Möglichkeitsraum aufnehmen, um anschließend bewusster zu entscheiden. Das bedeutet, mit einer mächtigen Portion Demut und die Achtsamkeit in systemischem Coaching und Beratung stets eine gewisse Neutralität und Neugierde für andere Perspektiven beizubehalten und dem Kunden offen zu begegnen. Lösungsimpulse, strategische Empfehlungen und Interventionen sind immer nur Angebote. Der Kunde bleibt in der Verantwortung für seine Lösung – wir sind dabei Geburtshelfer für neue Lösungsoptionen nicht mehr, aber auch nicht weniger. Unserer Erfahrung nach werden nur die eigenen Lösungen nachhaltig im Leben integriert und geben dem Kunden ein Gefühl von innerer Stimmigkeit. Die neue Erkenntnis schafft dem anderen neue Wahlmöglichkeiten, den Impuls und die innere Kraft für die Veränderung.

Ist das zu weich bei dem hohen Veränderungsdruck unserer Zeit? Müssen wir da nicht in den Wunden bohren, um den Veränderungsdruck zu erhöhen? Mitnichten. Ankläger, Verkünder schlechter Nachrichten,  Retter und Besserwisser... Spiele im Drama-Dreieck hinterlassen Wunden, die langfristig ihre Spuren zeigen. Schauen Sie genau auf die Ergebnisse, die nach Ende des Projektes wirklich übrig bleiben. Wie oft bleiben das nur teuer bezahlte Alibi-Projekte, die zu keiner wirklichen inneren Entwicklung führen? Und wie oft sind Ihre Führungskräfte wirklich gestärkt aus der Krise gegangen? Inwieweit haben sich Menschen in dem Prozess zum Guten entwickelt und schöpfen daraus Kraft und Zuversicht?

In der systemischen Haltung gehen wir von einem positiven Menschenbild aus. Dass Menschen leistungsbereit und -fähig sind. In ihren sozialen und organisatorischen Verflechtungen haben sie gute Gründe, sich zu verhalten wie sie es tun. Sind die Gründe verstanden, lassen sich Hypothesen und Lösungen finden.

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.