Entwickeln eines Klinikmanagers, Inselspital Universitätsspital Bern

Referenzansprechpartner: Prof. Dr. Andreas Raabe, Direktor und Chefarzt der Universitätsklinik für Neurochirurgie, 2011

 

Ziel

Im Universitätsspital Bern, Inselspital, in der Schweiz war die Aufgabe, für den Ärztlichen Direktor der Klinik für Neurochirurgie die Position eines Klinikmanagers auszugestalten und zu etablieren. Ziel war es, die Position in max. einem Jahr qualifiziert zu besetzen. Hierfür waren folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Stellenprofil erstellen
  • Konzeptionelle Entwicklung der Prozessaufgaben des Klinikmanagers
  • Einarbeitung des Klinikmanagers

Umsetzung

Die Klärung der Rollen ist ein wichtiger Teil professioneller Arbeit. Das Erstellen des Profils für die neue Stelle eines „Klinikmanagers“ war somit erste Aufgabe im Projekt. Den vagen Begriff der "rechten Hand des Chefs" galt es, mit Inhalt zu füllen. Die bunten Ziele und Erwartungen an die Rolle waren dabei zu sortieren und in sinnige Pakete zu clustern. So wurde das Stellenprofil für den Klinikmanager geschaffen. Es beinhaltete u.a. die monatlichen Routinen in der Klinik in Kommunikation und Management sowie auch die Koordination der Projekte des Neurozentrums. Ferner das Erarbeiten von QM-Vorlagen, die Begleitung von Konzepten und deren Umsetzung (z.B. Handbuch, klinische Pfade, Controlling) vorgesehen. Der künftige Klinikmanager sollte direkt in einer funktionierenden Struktur arbeiten können und einen attraktiven und etablierten Job vorfinden. Die Aufgaben wurden immer konkreter. Dazu zählte z.B. die Urlaubs- und Kongressplanung, die SOPs zur Erstellung der Austrittsberichte (E-briefe). In Verlauf wurden dann auch die Sekretariate neu organisiert, da hier eine klare Abgrenzung der Aufgaben nötig war. Da sehr viele Telefonate bei der Chefsekretärin ankamen und die Aufgaben zwischen den Sekretariaten ungleich verteilt waren, wurden diese neu sortiert.

Ein weiterer wichtiger Inhalt waren klinische Pfade. Damit wurde verfolgt:

  • Transparenz der Verweildauern in Hinblick auf die Einführung der DRG in der Schweiz
  • „Pfade-Projekt Neurozentrum“
  • Z.T. schlechte Erreichbarkeit der Ärzte außerhalb des OPs

Der Fokus der „Klinische Behandlungspfade“ konzentrierte sich primär auf den dritten Punkt. Um den Stationsablauf unabhängiger von ärztlichen Einzelanweisungen zu organisieren, wurden die 15 häufigsten stationären Krankheitsbilder der Neurochirurgie ausgewählt mit dem Ziel, Checklisten anhand von klinischen Pfaden zu erstellen.

Die letzte Projektphase startete, nachdem eine Klinikmanagerin eingestellt war. Nun galt es den strukturierten Aufgabenbereich geordnet zu übergeben und die Klinikmanagerin in die neu etablierten Prozesse einzuarbeiten.

Ergebnis

Für die Stelle gab es sehr gute Bewerber. Alle Themen wurden an die Klinikmanagerin übergeben, so auch eine detaillierte Liste offener Punkte (LOP) inkl. Zeitplan. Als Regelprozesse wurde die Organisation von Mitarbeitergesprächen, die Einführung neuer Ärzte, die ärztlichen Aufgabenverfolgung mittels Mindmap, die Intranet- und Internetpräsenz der Klinik und weitere Themenfelder an die Klinikmanagerin übergeben.

Es zeigt sich, dass ein pfiffiger Klinikmanager, der als rechte Hand des Chefs sein Vertrauen genießt, ein zentraler Erfolgsfaktor in der modernen Prozessorganisation einer Fachabteilung sein wird.

 

Referenzprojekt: Entwickeln eines Klinikmanagers, Inselspital Universitätsspital Bern
Referenzansprechpartner: Prof. Dr. Andreas Raabe, Direktor und Chefarzt der Universitätsklinik für Neurochirurgie
Projektzeitraum: 2011-2012


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Inselspital Universitätsspital Bern
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