Entlassmanagement - den Prozess vom Ende her denken.

Das Bundesschiedsamt hat am 17.10.16 per Schiedsspruch im Konflikt von GKV und DKG zum Entlassmanagement entschieden. Es gilt: Den Prozess vom Ende her denken.

 

Entlassmanagement

Als Teil des GKV-Versorgungsstärkungsgesetzes soll das Entlassmanagement insbesondere den Übergang der Patienten von der Klinik in den ambulanten Sektor verbessern. Zur Verbesserung der medizinischen Versorgung sollen Versorgungslücken und baldige Wiedereinweisungen ins Krankenhaus vermieden werden. So sollte ursprünglich ab 2016 jeder Patient zum Abschluss seines stationären Aufenthaltes eine Entlassplan bekommen. In den Details der Ausgestaltung konnten sich GKV (Spitzenverband der Gesetzlichen Krankenkassen) und DKG (Deutsche Krankenhausgesellschaft) jedoch nicht einigen.

 

Schiedsspruch im Konflikt zwischen GKV und DKG

Per Schiedsspruch wurden u.a. folgende strittigen Punkte entschieden, die alle Kliniken nunmehr ab dem 1.7.2017 umsetzen sollten:

  • Patienten haben einen Anspruch auf einen verbindlichen Entlassbrief und einen Medikationsplan.
  • Krankenhausärzte können bei Bedarf Arzneimittel, Verband-, Heil- und Hilfsmittel, häusliche Krankenpflege und Soziotherapie für einen Zeitraum von bis zu sieben Tagen verordnen.  
  • Für diesen begrenzten Zeitraum können Krankenhausärzte eine Arbeitsunfähigkeit feststellen.
  • Kliniken sind verpflichtet, auf allen Verordnungen die lebenslange Arztnummer (LANR) – dafür müssen sich viele Ärzte erst noch registrieren – sowie die Betriebsstättennummer (BSNR) anzugeben.

 

Externer Eingriff in den internen Prozess der Organisation

Der DKG kritisierte scharf, dass das formale Entlassmanagement unabhängig vom faktischen Bedarf für jeden Patienten durchzuführen ist. Das bedeutet, dass zumindest ein Aufklärungsgespräch zur Weiterversorgung und das Ausfüllen von zwei Formblättern zusätzlich erforderlich werden. Für den DKG ist dies ein „bürokratisches Monster“. Die GKV begrüßt die Stärkung der Patienten, einen klaren Rechtsanspruch durchzusetzen.

Es zeigt sich an dieser Stelle, dass Gesetzgebung und Rechtsprechung als externe Instanzen und "Anwälte" des Patienten durch Formulierung von Mindeststandards weiterhin in die interne Prozessgestaltung der Krankenhäuser eingreifen, den Prozess vom Ende her denken zu sollen. Dabei werden Kliniken, die bereits ein strukturiertes Entlassmanagement haben, genauso in die Haft genommen wie "Chaosorganisationen", denen berufsgruppen- und sektorenübergreifendes Management noch eher ein Fremdwort ist. Insbesondere fließt in die Diskussion nicht ein, dass bereits heute Kliniken den Expertenstandard für Entlassmanagement in der Pflege (entwickelt vom DNQP) strukturiert nutzen. Unabhängig vom bestehenden Organisationsgrad ihres Entlassmangements haben in der Konsequenz die Häuser jetzt Hausaufgaben bis zum 1.7.2017 zu erledigen. Ab dann wird der Patient seinen Anspruch einfordern können.

Anstatt sich über die Mehrbelastung der Kliniken im Hinblick auf den faktischen Nutzen zu ärgern, bleibt den Kliniken v.a., den Schiedsspruch als Impuls für eine Weiterentwicklung des eigenen Entlassprozesses zu nutzen. In der sauberen Planung des Entlassprozesses stecken in jedem Fall erhebliche Effizienzressourcen. Dabei ist entscheidend, die Behandlung als Prozess vom Ende her zu denken und das Zusammenwirken aller Beteiligten in der Kürze der Verweildauer gut zu koordinieren. Nur so wird systematisch für alle an der Versorgung Beteiligten ein fallabschließendes Arbeiten möglich. Ohne die eigene Tätigkeit immer wieder unterbrechen und neu aufgreifen zu müssen..In Bezug auf den Arztdienst wird die systematische Delegation von Managementprozessen ein zentraler Punkt, will man den Arzt nicht mit zusätzlichem bürokratischen Aufwand überhäufen. Entscheidend für eine gelingende Prozessorganisation ist es dann, das Denken in Berufsgruppen in ein Denken als Behandlungsteam aufzulösen. Jenseits aller extern forderbaren Rahmenbedingungen ist die Weiterentwicklung dieses kulturellen Selbstverständnisses entscheidend für das Gelingen einer Prozessorganisation. Damit ist es auch die Herausforderung für die Führung des Krankenhauses in den nächsten Jahren. Gerne unterstützen wir Sie bei der strategischen Neuaufstellung und Umsetzung auf dem Weg zur Prozessorganisation. 

 

Koordiniertes Entlassmanagement

Ganz unabhängig von den Eingaben des Gesetzgebers, wächst der Druck auf ein koordiniertes Entlassmanagement auch von krankenhausinterner Seite: Ein koordiniertes Entlassmanagement sorgt bei Patienten, Klinikmitarbeitern und nachgelagerten Versorgungsträgern für Entlastung in der täglichen Routine. Die zentrale Herausforderung für Krankenhäuser ist bereits heute die Bewältigung des Fachkräftemangels bei kontinuierlich steigenden Patientenzahlen.[1] Einer der wichtigsten Schlüssel zur Bewältigung dieser Herausforderung ist das Management- und Führungsverhalten der Chefärzte.

Immer weniger Ärzte und Pflegekräfte betreuen immer mehr Patienten. Unter den gegebenen Bedingungen wird es zur Regel werden, dass immer mehr Mediziner mehr aus dem Klinikbetrieb austreten als  Nachwuchsmediziner ihr Studium abschließen. Nur Abteilungen, die organisatorische Verschlankungen kontinuierlich konsequent umsetzen, können sich so aufstellen, dass die Fokussierung auf die medizinische Kerntätigkeiten gelingt Die Mitarbeiter dafür fortlaufend zu begeistern, ist eine Schlüsselaufgabe von Führung in dieser Situation. Gerade die jungen Mediziner wollen erleben, dass es die richtige Entscheidung ist, ihre Karriere im Krankenhaus - nicht im Ausland und nicht in der Industrie - aufzubauen. Sie wollen von Chefärzten lernen und sie nicht fürchten und wollen flache Hierarchien. Dabei wird der Arztberuf zunehmend weiblich: Frauen stellen über 40% der Ärzteschaft und über 60% der Studierenden der Medizin. Wer da ein funktionierendes Managementsystem aufbaut und eine Kultur schafft, die Erwerbsbiografie in der Familiengründungsphase mit einer bewussten Vereinbarkeit von Familie und Beruf anspricht, der erschließt sich das künftig mit Abstand größte Fachkräftereservoir.[2] Zudem helfen Mediziner, die aus dem Ausland zu uns kommen, Fachkräftemangel zu bewältigen.[3] Nur wenn sie sich willkommen und wertgeschätzt fühlen, werden sie ihr volles Potenzial entfalten, die fremde Sprache perfekt erlernen und neue medizinische Standards und Verfahrensweisen zu verinnerlichen. Die fordert zusätzliche Managementstrukturen,. Etwa braucht es neue Wege der Arztbrieferstellung bei nicht muttersprachlichen Ärzten. Dafür eine Atmosphäre der Offenheit, Wertschätzung und Geduld zu verwirklichen ist Führungsaufgabe.

Der Mangel an  Fachkräften in deutschen Kliniken ist allgegenwärtig. Um dem entgegenzuwirken, hat sich Zeit ein Trend entwickelt: Personalleasing. Die Entwicklung birgt für die Krankenhäuser womöglich Risiken, die bisher noch nicht absehbar sind. Das festangestellte Personal steht für die Behandlungsqualität und Versorgungssicherheit. Die Verdienstmöglichkeiten im Leasingbereich sind gleichwohl attraktiver.[4] Durch die ungleiche Bezahlung bei gleicher Qualifikation sind Konflikte vorprogrammiert. Erschwerend kommt noch hinzu, dass die Leasingärzte nicht in die Klinikstrukturen eingebunden sind und sich daher nur mit „zeitfressenden“ organisatorisch-administrativen Aufgaben befassen, wenn dies von der Klinik sehr gut gemanagt ist. Ansonsten verbleiben die Tätigkeiten beim medizinische Stammpersonal. Es kommt eine Unwucht in Teams, die gefährlichen Zündstoff liefert. Leasingpersonal kann keinen langfristig gebundenen Leistungsträger ersetzen, der sich der Klinik verbunden fühlt.

 

[1]  Vor dem Ärztemangel im ambulanten und stationären Bereich wird seit spätestens 2010 gewarnt. Vgl. KBV: „Studie zur Altersstruktur- und Arztzahlenentwicklung“; 09/2010, WifOR/ PWC: „Fachkräftemangel – Stationärer und ambulanter Bereich bis zum Jahr 2030“;  10/2010,  „Fachkräftemangel 2003“, in: f&w, 06/2010, S. 579.
[2]  Vgl. o.V.: „Berufsmonitoring Medizinstudenten“, 09/2010.
[3]  Vgl. Roeder, N.: „ Erhöhung der Medizinstudienplätze um 15 Prozent“, in: f&W, 06/2010, S. 585. 
[4] Kliniken zahlen für Fachpersonal  nicht selten ca. 60 Euro bis 80 Euro/ Std.- der Lohn liegt damit gegenüber einem Festangestellten fast doppelt so hoch.

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