Empathische Führung - Kompetenz gelingender Veränderung.

Empathische Führungskompetenzen geben einem neuen Menschenbild in der Führung Ausdruck. In Veränderungskrisen ist empathische Führung erfolgsentscheidend.

 

Führen von Teams in der Veränderung.

Starre hierarchisch geprägte Organisationen wie Kliniken führen traditionell häufig mit Druck und Angst. Wiederkehrende Rituale im Klinikalltag stabilisieren das tendenziell veränderungsträge System zusätzlich. Führung in der Veränderung - und gerade in starren Strukturen - braucht darum ein Spannungsfeld von Fordern und Fördern. Für Veränderungen war es der klassisch erforderlich, Organisationen zunächst deutlich den Handlungsbedarf vor Augen zu führen, um Druck für die Veränderung zu erzeugen. In Zeiten kontinuierlichen Wandels lässt sich diese Vorarbeit zunehmend auf ein Resümee eindampfen. Die größere Herausforderung ist heute, Veränderungsresistenz und Angststarre bei den Mitarbeitern zu überwinden. Dafür braucht es v.a. empathische Fähigkeiten in der Führung.

 

Die Leitstute als Bild empathischer Führung.

Die Kunst der Führung ist, freiwilliges Folgen zu erreichen. So wie eine Pferdeherde Leitstute und ihrem Leithengst folgt, wenn es nötig wird. Das Wesen der Pferde ist faszinierend; Das Pferd kennt nur reine Präsenz. Doch stellt es sich als Beute- und Fluchttier kontinuierlich auf Veränderung ein, Unsicherheit ist sein Normalzustand. Wildlebende Pferde finden Schutz und Sicherheit in der Herde, die durch eine klare Rangordnung und zwei Leitfiguren geprägt ist: Die Leitstute und den Leithengst. Der Leithengst beschützt die Herde, verteidigt sie und hält sie zusammen. Bei der Flucht läuft er hinten, um Nachzügler anzutreiben. Er ist mutig, kräftig, dominant, klar und selbstsicher. Seine Position verdankt der dieser Kompetenz, in der er allen anderen Hengsten überlegen war. Und doch stellt er sich in der Führung hinter eine andere Rolle: hinter die Leitstute. Die Leitstute trägt die Verantwortung für die Herde. Sie führt die Herde bei der Flucht an. Sie entscheidet, wann in welche Richtung gezogen wird, wo Pause gemacht wird und wie sich die Herde im Ernstfall verhalten soll. Sie führt zu Futter- und Trinkplätzen. Meist ist es eine schon etwas ältere Stute mit Erfahrung, die Ruhe, Selbstsicherheit und Kontinuität ausstrahlt. Entscheidungen, die sie trifft, machen für die anderen Pferde Sinn. Dadurch gewinnt sie das Vertrauen der Herde und erfüllt das Grundbedürfnisse der Pferde nach Sicherheit. 

Führungskräfte in unserer Welt können es sich nicht leisten, nicht beide Aspekte von Führung zu entwickeln: Klarheit und Vertrauen. Veränderungen funktionieren, wenn die Führungskraft neben Klarheit und Kompetenz in der Sache, ihre emotionalen Ressourcen mit Fingerspitzengefühl einsetzt. Empathische Führung ist der Unterschied, warum einige große Veränderungsvorhaben nachhaltig gelingen – bekanntlich sollen dies ja nur 20% aller Change-Projekte sein - und andere nicht. In einem hierarchiegeprägten und durch Inselorganisationen bestimmten Arbeitsumfeld wie dem Krankenhaus ist empathische Führung besonders wichtig. Andauerndes Antreiben nur über Befehl und Gehorsam würde hier im entscheidenden Moment nur in eine Angst- und Vertrauenskrise führen.Um das Potenzial der Mitarbeiter und Teams gerade in unsicheren Zeiten und unter hohem äußeren Druck zu entfalten. Hier braucht es - dem Bild der Leitstute gleich - die Kompetenz, Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Vielen zu kanalisieren. Mit ihnen durch die emotionalen Höhen und Tiefen der Veränderung zu gehen und in angemessenem Tempo zu neuen Ufern aufbrechen. 

Die Leitstute beobachtet die Situation, bedient die Bedürfnisse der Herde und vermittelt so in Krisensituationen ein Gefühl von Sicherheit. Der Leithengst stellt sich mit klarer Orientierung hinter sie. In einem solchen Rahmen fühlt sich die Herde sicher. Gemeinsam schaffen sie ein anziehendes Ergebnis von Führung wie Daniel F. Pinnow es beschreibt: "Führung meint: eine Welt so zu gestalten, dass andere ihr gerne angehören möchten.“ [1] Diese Führungskultur lebt von der Überzeugung und der Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter. und schafft es, die Mitarbeiter für die gemeinsame Aufgabe und anstehenden Veränderungen zu begeistern und erreichen so freiwilliges Folgen.

 

Empathische Führung - entscheidende Kompetenz gelingender Veränderung.

Empathie [2] als Führungskompetenz beinhaltet ein neues Menschenbild und Managementdogma und bildet in der Tat ein Gegenmodell zu einem durch Kontrollinstrumentarien und Effizienzdruck dominierten Managementkonzept, in dem das Individuum zu einem Produktionsfaktor verkommen ist.

Lange Zeit war die Verknüpfung von Gefühlen und Führung negativ belegt. Es galt der Ausspruch „Gefühle haben im beruflichen Kontext nichts zu suchen“. Erst in jüngster Zeit ist hier eine Haltungsänderung wahrzunehmen. Führungskräfte nehmen Gefühle in ihrem Team wahr, gehen mit der notwendigen Empathie auf die eigenen Gefühle und die ihrer Mitarbeiter ein und lenken sie gemeinsam in eine konstruktive Richtung. Wesentliche Voraussetzung dafür ist, sich seiner eigenen Gefühle bewusst zu sein und sie im beruflichen Kontext einzuordnen. Wer sich über seine Gefühle nicht im Klaren ist, kann sie auch nicht als Energiequelle für sein Handeln nutzen. Doch der bewusste Umgang mit Gefühlen insbesondere in der Rolle als Führungskraft, muss erlernt werden. Führungskräfte, die auch unter großem Druck eine positive Ausstrahlung bewahren und mit ihren Emotionen verlässlich umgehen, fördern eine Atmosphäre von Vertrauen, Sicherheit und Fairness. Sie können Missstände und Ärgernisse konstruktiv thematisieren und über Veränderungskrisen hinweghelfen. Verbindung herzustellen, Einfühlung zu vermögen, Vertrauen aufzubauen und das Team zum Erfolg zu führen, will daher heute als Führungskompetenz gelernt sein. 

Doch ist empathische Führung wieder nur ein weiterer Führungsstil unter einer Fülle von Instrumenten? Die Frage mag an das bekannte Sufi-Gleichnis von den sechs Blinden erinnern, die versuchen einen Elefanten zu beschreiben: [3]

  • Der eine, der den Rüssel anfasst, sagt: Ein Elefant ist ein langer Schlauch.
  • Ein anderer, der ein Ohr berührt, sagt: Ein Elefant ist ein großes, weiches Tuch.
  • Ein dritter umfasst ein Bein und meint: Ein Elefant ist eine feste Säule[
  • usw.

Jeder hat Recht in seiner partiellen Wahrnehmung – doch um den Elefanten in seiner Gänze zu erfassen, sind die Betrachtungen nur bedingt hilfreich. Ist Empathie denn mehr nur als ein kleiner Randaspekt von Führung?

Im Kern einer motivierenden Führungskultur ist Führung darauf ausgelegt, positive Resonanz bei Mitarbeitern zu erzeugen. Führungskräfte werden oft mit Bildern und Metaphern von stolzen Kapitänen beschrieben, die ihr Schiff durch schwierige Gewässer manövrieren. Das Problem dabei ist: Führungskräfte führen keine Maschinen bei denen es reicht, Knöpfe zu drücken oder Hebel zu ziehen, sondern Menschen, Teams und Organisationen. Also lebende Systeme.[4] Wie kann die Kraft lebender Systeme zielgerichtet aufgenommen und transformiert werden? Das Konzept der Empathischen Führung zeigt hierfür den Weg. Führungskräfte vermögen es durch Empathie, Gefühle in ihrem Team zu entschlüsseln. Sie stellen sich auf die eigenen Gefühle und die ihrer Mitarbeiter ein, greifen somit die „inneren Zustandsveränderungen“ auf, und lenken sie in eine gute Richtung. Dabei hilft aus neurobiologischer Sicht das Phänomen der Spiegelung.[5] Die Spiegelneuronen nutzen sozusagen das neurobiologische Inventar, um Menschen in einer Art Simulation spüren zu lassen, was sie am Anderen beobachten. Diese Simulation bahnt auch die Handlungsbereitschaft. Das System der Spiegelneuronen bringt es mit sich, dass Menschen die Physiologie und damit auch die Emotionen Anderer aktiv verändern können. Forscher konnten immer wieder beobachten, wie sich Emotionen unwiderstehlich ausbreiten, wenn Menschen zusammen kommen, selbst wenn der Kontakt rein nonverbal ist. Wenn z. B. drei Fremde einander ein oder zwei Minuten lang schweigend gegenübersitzen, überträgt derjenige, der emotional am expressivsten ist, seine Stimmung auf die beiden anderen. Ohne auch ein Wort zu sagen [6]. Emotionen und Stimmungen haben Einfluss auf das Gegenüber. Eine Tatsache, die sich die empathische Führung [7] zu Nutze macht. Der resonante Umgang mit Emotionen stellt eine Energiequelle für Veränderungsprozesse und für eine lebendige Führungskultur dar. [8]

In einem hierarchiegeprägten Arbeitsumfeld mit hohem Beharrungsvermögen und Veränderungsresistenzen ist der Veränderungserfolg an die verantwortliche Führungskraft gekoppelt. Führungskräfte mit empathischen Fähigkeiten gewinnen leichter Vertrauen der Mitarbeiter und sorgen so für Halt im Veränderungsprozess. Der zugewandte empathische Führungsansatz bedeutet einen radikalen Kontrast zum dienstwegorientierten hierarchischen Anweisungssystem von Befehl und Gehorsam. Empathische Führung holt die Mitarbeiter ab, wo sie stehen und nimmt sie mit auf die Reise. Empathische Führung trägt daher im Veränderungsprozess gerade in stark harmoniegeprägten Teams wirksamer Früchte als alle anderen Stile der Führung. Empathie im Berufsalltag drückt Achtung füreinander aus, und am Ende ist das die Basis, auf der nachhaltiger Erfolg gedeiht. Der Empathische Führungsstil ist daher ein notwendiger Bestandteil langfristig gelingender Veränderung mit den Menschen. Zahlreiche Studien belegen dies. Somit gehört Empathie in Zeiten stetiger Veränderung zu den relevanten Anforderungen an eine gute Führungskraft. Wenn nichts mehr bleibt, was stabil ist, dann braucht es zumindest die Führungskraft, der ich mich als Mitarbeiter anvertrauen kann.

 

Hilfreiche Führungsstile durch den Veränderungsprozess.

Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman hat unterschiedliche Führungsstile daraufhin untersucht, inwieweit sie sich erstens auf das Unternehmen und dessen emotionales Klima auswirken und zweitens dieses Klima sich wiederum auf finanzielle Ergebnisse wie Umsatzerlöse, Ertragszuwächse, Rentabilität und Effizienz auswirkt. [6] Dies hat in Zeiten des verstärkte Wirtschaftlichkeitsdrucks eine herausragende Bedeutung gewonnen. Wie müssen Führungskräfte geschult werden, um für das Thema Führung von Teams in der Veränderung gut aufgestellt zu sein und wirksam agieren zu können. Goleman liefert mit seiner Untersuchung implizit ein Modell für hilfreiche Führungskompetenzen in Veränderungsprozessen.

Goleman konnte zunächst sechs Führungsstile aufzeigen, die allesamt Resonanz fördern, aber in unterschiedlichem Maße. Folgende vier wirken sich unmittelbar positiv auf das betriebliche Klima und damit auch auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aus:

  • Demokratischer Führungsstil: Die Führungskraft verlässt sich auf die Ideen von kompetenten Mitarbeitern. Sie hat für Anregungen ein offenes Ohr und agiert auf gleicher Augenhöhe - eher als Teammitglied denn als Chef.
  • Gefühlsorientierter, empathischer Führungsstil: Nicht betriebliche Aufgaben und Ziele stehen im Vordergrund, sondern der offene Umgang mit den emotionalen Bedürfnissen der Mitarbeiter. Es wird so keine nennenswerte Steigerung der Leistung erzielt, aber eine stärkere Loyalität zum Chef.
  • Coachender Führungsstil: Kennzeichnend sind vertiefende Gespräche mit den Mitarbeitern. Diese Gespräche dienen deren persönlichen Entwicklung. Der Chef nimmt sich Zeit. Durch aufrichtiges Interesse baut er Bindung und Vertrauen auf. Dem Mitarbeiter wird es so leichter möglich, leistungsbezogenes Feedback ohne Skepsis auf- und anzunehmen.
  • Visionärer, charismatischer Führungsstil: Forschungen zeigen, dass dies der effektivste Ansatz ist, um Resonanz zu erzeugen. Er stellt die gesamte Arbeit in den Dienst einer übergeordneten Vision, an der sich der Leistungsanspruch aller Beschäftigten orientiert. Eine visionäre Führungskraft erinnert die Mitarbeiter an den höheren Zweck ihrer Arbeit und verleiht ihr dadurch eine übergeordnete Bedeutung,  die Verwirklichung einer gemeinsamen Idee. Das Ergebnis ist inspirierte Arbeit mit einer sehr positiven Wirkung auf das Klima.

Demgegenüber betrachtet Goleman die folgenden zwei Führungsstile kritischer. Da sie in bestimmten Situationen angemessen und hilfreich sein können, meistens jedoch nicht mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl eingesetzt werden und dann zu Dissonanz führen können:

  • Befehlender Führungsstil: Er ist am wenigsten effektiv, um Resonanz zu erzeugen. In Krisensituationen können Kommando und Kontrolle als kurzzeitiger Impuls hilfreich sein, um das Tal der Tränen zu verlassen und als Mitarbeiter eine klare Orientierung zu finden.
  • Fordernder Führungsstil:  Die Führungskraft erwartet hohe Leistungen. Das kann bei intrinsisch motivierten und eigenständig arbeitenden Mitarbeitern Resonanz erzeugen. Anhaltender Druck ist aber gefährlich, kann zu Überforderung und Leistungseinbrüchen und letztlich zu Burn-out-Unternehmen führen.

Golemans Untersuchungen zeigen, dass Führungsstile nicht grundsätzlich gut oder schlecht, sondern in unterschiedlichen Situationen, bei unterschiedlichen Menschen, in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich wirksam sind. Und dass die Führungskräfte am besten aufgestellt sind, die situativ verschiedene Führungsstile anwenden. Gerade in unterschiedlichen Phasen der Veränderung ist es hilfreich, mit einem breiten Spektrum an Führungsstilen aufgestellt zu sein und Resonanz zu erzeugen.

 

 


[1] Pinnow, Daniel F. (2012): Führung: Worauf es wirklich ankommt.

[2] Der Begriff “Empathie” lässt sich mit “Einfühlungsvermögen” übersetzen. Anderen Quellen zufolge hat der deutsche Philosoph Rudolf Hermann Lotze den Begriff 1848  erstmals benutzt und orientierte sich dabei am griechischen Wort „empatheia“ (Leidenschaft). Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Empathie, zuletzt abgerufen am 7.5.2012. Beide Wurzeln lassen sich in der Emphatischen Führung wiederfinden und bezeichnen die Fähigkeit, sich in die Welt der Gedanken und Gefühle von anderen hineinzuversetzen. Dabei geht es nicht darum, aus der eigenen rationalen, objektiven Perspektive zu werten, sondern die Welt mit den Augen des Mitarbeiters zu sehen und nachzuvollziehen, was ihn zu bestimmten Handlungen oder Meinungen bewegt. Der Vorgesetzte kann Gefühle wahrnehmen und emotionale Reaktionen verstehen, mit Differenzen umgehen und auch bei gegensätzlichen Interessen die Position des Mitarbeiters ernst nehmen. Damit gelingt es der Führungskraft, den Mitarbeiter entsprechend zu motivieren, zu fördern und auch zu fordern. So lernt die Führungskraft sich und andere in Stresssituationen besser zu verstehen und im Konfliktfall umsichtiger zu reagieren.

[3] Vgl. Seliger, R. (2008) Das Dschungelbuch der Führung – ein Navigationssystem für Führungskräfte. Carl-Auer Verlag, Heidelberg: 31, 18 ff.

[4] Heinz von Förster, Physiker und Mitbegründer der kybernetischen Wissenschaft, hat die Unterscheidung zwischen trivialen und nicht-trivialen Maschinen getroffen. Triviale Maschinen zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei einem Input A immer den Output B liefern. Nicht-triviale Maschinen dagegen unterliegen inneren Zustandsveränderungen. Input A kann, muss aber nicht zu Output B führen. Menschen sind wie nicht-triviale Maschinen. Oft jedoch agieren Führungskräfte, als wären Mitarbeiter triviale Maschinen, um die Zusammenarbeit zu erleichtern. Doch lebende Systeme weisen ein paar Eigenheiten auf, die Führung fordern: Sie sind eigensinnig, reagieren unerwartet und folgen ihrer eigenen Logik. Vgl. von Foerster H (1997) Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke. Festschrift mit den wichtigsten Aufsätzen, hrsg. Von Schmidt S J, Frankfurt a.M.: 357 ff.

[5] Meistens ist es schon passiert, bevor man bewusst darüber nachdenken konnten: unwillkürlich hat man ein charmantes Lächeln erwidert und die eigenen Stimmung hat sich etwas aufgehellt. Der Alltag ist voll von spontanen Resonanz-Phänomenen dieser Art. Das System der Spiegelneuronen ist das neurobiologische Format, das die Austausch- und Resonanzvorgänge möglich macht. Diese Nervenzellen des Gehirns können Vorgänge wie Handlungen oder Empfindungen steuern, gleichzeitig jedoch auch aktiv werden, wenn der gleiche Vorgang bei einer anderen Person nur beobachtet wird. Ihre Resonanz setzt spontan, unwillkürlich und unterbewusst ein. Vgl. Bauer J (2006) Warum ich fühle, was Du fühlst, Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneuronen, 10. Auflage, Wilhelm Heyne Verlag, München: 7-56.

[6] Vgl. Goleman, D./ Boyazis, R./ McKee, A. (2002) Emotionale Führung. Econ Verlag, München: 22-27, 79-121. 

[7] Vgl. Prof. Dr. Jürgen Ennker,/ Stefan Ruhl (2012): Empathische Führung: Wie positive Resonanz erzeugt werden kann, in; Herz-, Thorax- und Gefäßchirurgie; 01.2012; Prof. Dr. Ulrich Wetterauer/ Stefan Ruhl (2011): Empathische Führung: Veränderungen positiv gestalten, in: Der Urologe; 12.2011; Nicole Krüttgen/ Stefan Ruhl/ Dr. Elke Eberts (2011): Empathische Führung− eine Frage der Haltung, in Management & Krankenhaus; 09.2011; Prof. Dr. Ralph Tunder/ Stefan Ruhl (2011): Führen mit Gefühl − Das Konzept mit der Empathischen Führung, in: Management & Krankenhaus; 07.2011.

[8] Vgl. Heitger, B, / Doujak, A. (2002) Harte Schnitte, neues Wachstum: Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Changemanagement, Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, Frankfurt/ Wien: 115-126.

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