Empathisch Führen - Kompetenz in Zeiten des Wandels.

Empathische Kompetenzen geben einer Haltung des Herzens Ausdruck. In Zeiten der Krise und des Wandels entscheidet empathische Führung über den Erfolg.

 

Empathisch Führen in Zeiten des Wandels.

Starre hierarchische Organisationen wie Kliniken führen jenseits einer Kultur von Respekt häufig noch mit Druck und Angst. Feste Rituale im Klinikalltag stabilisieren das veränderungsträge System zusätzlich. Führen in der Veränderung braucht dann umso mehr die Spannung von Fordern und Fördern. Traditionell wurde dazu zunächst zusätzlicher Handlungsdruck aufgebaut. Dabei erweist sich gerade in der Veränderung, wie es um das Vertrauen zu den Führungskräften bestellt ist. Wo weder positive Motivation noch kein Vertrauen herrschen, wird es schwerfallen, Widerstand und Ängste bei den Mitarbeitern zu überwinden. Daher ist Empathie in der Führung so entscheidend. 

Leitbild empathischer Führung: Die Leitstute

Die Kunst im Führen ist es, freiwilliges Folgen zu erreichen. So wie eine Pferdeherde ihrer Leitstute und ihrem Leithengst folgt, wenn es darauf ankommt. Das Wesen der Pferde ist faszinierend: Das Pferd lebt reine Präsenz. Zugleich stellt es sich als Beute- und Fluchttier stetig auf Veränderung ein. Der Umgang mit Unsicherheit ist das Normale. Wildpferde finden Schutz und Sicherheit in der Herde, die durch eine klare Rangordnung und zwei Leitfiguren geprägt ist: durch die Leitstute und den Leithengst. Der Leithengst beschützt die Herde, verteidigt sie und hält sie zusammen. Bei der Flucht läuft er hinten, um Nachzügler anzutreiben. Er ist mutig, kräftig, dominant, klar und selbstsicher. Seine Position verdankt der dieser Kompetenz, in der er allen anderen Hengsten überlegen ist. Und doch stellt er sich in der Führung hinter eine andere Rolle: hinter die Leitstute. Die Leitstute trägt die Verantwortung für die Herde. Sie führt die Herde bei der Flucht an. Sie entscheidet, wann in welche Richtung gezogen wird, wo Pause gemacht wird und wie sich die Herde im Ernstfall verhält. Sie führt zu Futter- und Trinkplätzen. Meist ist es eine schon etwas ältere Stute mit Erfahrung, die Ruhe, Selbstsicherheit, Kontinuität ausstrahlt und sich um andere kümmert. Entscheidungen, die sie trifft, machen für die anderen Pferde Sinn. Dadurch hat sie das Vertrauen der Herde und erfüllt das Bedürfnis der Pferde nach Sicherheit.

 

Führungskräfte in unserer Welt können es sich nicht leisten, nicht beide Seiten zu entwickeln: Klare Grenzen (wie der Leithengst) und Vertrauen (wie die Leitstute) - Spannung und Fordern (wie der Leithengst) und Entspannung und Fördern (wie die Leitstute). So empathisch geführt zu werden macht den Unterschied, warum einige große Veränderungen nachhaltig gelingen – dies sollen ja nur 20% aller Change Projekte sein – und andere nicht. Im Umfeld der Klinik ist empathische Führung besonders wichtig. Dauerndes Antreiben nur über Befehl und Gehorsam würde hier im entscheidenden Moment nur in eine Angst- und Vertrauenskrise führen. Um das Potenzial der Mitarbeiter und Teams gerade in unsicheren Zeiten und unter hohem äußeren Druck zu entfalten, sind Selbstverantwortung und -organisation der Vielen in einer Kultur des Respekts zu kanalisieren. Um mit ihnen durch die emotionalen Höhen und Tiefen der Veränderungskurve zu gehen und im adäquaten Tempo zu neuen Ufern aufbrechen. 

Die Leitstute beobachtet die Situation, bedient die Bedürfnisse der Herde und geht in Krisen mit Vorbild voran. Der Leithengst stellt sich mit klar hinter sie. In einem solchen Rahmen fühlt sich die Herde sicher. Gemeinsam schaffen die beiden, was Daniel F. Pinnow so beschreibt: "Führen meint eine Welt zu gestalten, der andere gerne angehören wollen.“ [1] Dies lebt von der Überzeugung und der Motivation der Führung und Mitarbeiter. So entsteht freiwilliges Folgen. 

Empathie - Haltung in Führung und Management im Wandel.

Empathie [2] als Kompetenz beinhaltet ein neues Menschenbild und Management Dogma. Das bildet in der Tat ein Gegenmodell zu einem durch Kontrolle und Effizienzdruck dominierten Management alter Schule, in dem das Individuum rein zu einem Produktionsfaktor verkommen ist.

Lange Zeit war die Verknüpfung von Gefühlen und Führung negativ belegt. Es galt „Gefühle haben im Job nichts zu suchen“. Erst in jüngster Zeit findet hier ein Wandel statt. Führungen nehmen Gefühle bei sich und in ihrem Team wahr, gehen mit Empathie darauf ein, um konstruktiv zu lenken. Wer sich seiner eigenen Gefühle bewusst ist und sie einzuordnen vermag, der kann sie für sein Handeln nutzen. Der bewusste Umgang mit Gefühlen v. a. in der Rolle als Führung, muss erlernt werden. Menschen, die auch unter großem Druck eine positive Ausstrahlung bewahren und mit ihren Emotionen verlässlich umgehen, fördern eine Atmosphäre von Vertrauen, Sicherheit und Fairness. Sie können Missstände und Ärgernisse konstruktiv thematisieren und über Krisen hinweg helfen. Verbindung herzustellen, Einfühlung zu geben, Vertrauen aufzubauen. Das Team zum Erfolg zu führen, will gelernt sein. 

So ist empathisches Führen nicht nur ein weiterer Führungsstil unter einer Fülle anderer, sondern v.a. eine Haltung.[3] Im Kern ist moderne Führung darauf ausgelegt, gute Resonanz bei Mitarbeitern zu erzeugen. Führungskräfte lenken ja keine Maschinen, bei denen es reicht, Knöpfe zu drücken oder Hebel zu ziehen, sondern Menschen.[4] Wie kann die Kraft lebender Systeme aufgenommen und konstruktiv transformiert werden? Empathie zeigt hierfür den Weg. Empathische Führungen, die es vermögen, Gefühle in ihrem Team zu entschlüsseln, schließen an die augenblicklichen inneren Kräfte und Motivationen an.

Neurobiologisches Phänomen der Spiegelung  und die aktive Änderung der Emotionen und Stimmungen anderer

Die Spiegelneuronen lassen Menschen in einer Art Simulation spüren, was sie am Anderen beobachten. Damit haben Menschen einen Zugang, zu den Emotionen anderer und deren Beeinflussung. Forscher konnten immer wieder beobachten, wie sich Emotionen sofort ausbreiten, wenn Menschen zusammen kommen, selbst wenn der Kontakt rein nonverbal ist. Wenn z. B. drei Fremde einander ein oder zwei Minuten lang schweigend gegenübersitzen, überträgt derjenige, der emotional am expressivsten ist, seine Stimmung auf die beiden anderen ohne ein Wort zu sagen. [5] Emotionen und Stimmungen haben Einfluss auf das Gegenüber. Eine Tatsache, die die empathische Führung nutzt. [6] Der resonante Umgang mit Emotionen stellt so eine Energiequelle für Veränderung und für eine lebendige Kultur dar. [7]

In starren hierarchischen Umfeld braucht es dazu einen tiefen Kulturwandel. Dabei kommt es auf Führungen  mit Empathie an. Die gewinnen leichter das Vertrauen der Mitarbeiter und sorgen für Halt in Zeiten des Umbruchs - diametral zu am Dienstweg orientierten Systemen von Befehl und Gehorsam. Empathische Führung holt die Mitarbeiter ab, wo sie stehen und nimmt sie mit auf die Reise. Im Umgang drückt sich Achtung und Respekt füreinander aus, und am Ende ist das die Basis, auf der nachhaltig Erfolg gedeiht. Empathie ist daher mehr als ein netter weicher Faktor. Sie ist notwendig für langfristig gelingenden Wandel mit den Menschen. So gehört Empathie unbedingt in Zeiten der Veränderung zu den relevanten Anforderungen an eine gute Führung. Wenn sonst nichts mehr bleibt, was stabil ist, dann braucht es die verlässliche Führung, der sich der Mitarbeiter anvertraut.

Resonante Führungsstile zum Führen durch die Veränderungskurve

Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman hat diverse Führungsstile untersucht, ob und wie sie sich auf das Unternehmen und dessen emotionales Klima auswirken und ob und wie sich dieses wiederum auf Umsätze, Erträge, Rentabilität und Effizienz auswirkt.[8] Goleman konnte sechs Stile aufzeigen, die  als hilfreiche Führungskompetenz zur Veränderung von Kollektiven - in unterschiedlichem Maße - Resonanz fördern. Folgende vier wirken sich unmittelbar positiv auf das Klima und auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aus:

  • Visionärer, charismatischer Führungsstil: Der effektivste Ansatz, um gute Resonanz im Wandel zu erzeugen. Arbeit und Leistungsanspruch werden in den Dienst einer höheren Vision gestellt. Mitarbeiter empfinden einen tiefen Sinn ihrer Arbeit und Bedeutung der Ziele. Inspiration und gutes Klima entstehen.
  • Empathischer Führungsstil: Es wird ein offener Umgang mit den emotionalen Bedürfnissen der Mitarbeiter gelebt. Das erzielt zwar kaum eine Steigerung der Leistung, aber hohe Loyalität zum Chef.
  • Coachender Führungsstil: Der Chef nimmt sich Zeit für vertiefende Gespräche um die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern. Mit aufrichtigem Interesse baut er Bindung und Vertrauen auf.
  • Demokratischer Führungsstil: Die Führung verlässt sich auf die Ideen von kompetenten Mitarbeitern, ist für Anregungen offen und agiert auf gleicher Augenhöhe - eher als Teammitglied denn als Chef.

Weitere zwei Stile betrachtet Goleman, deren Resonanz weniger auf der Hand liegt, da beide oft nicht mit Feingefühl eingesetzt werden und dann auch zu Dissonanz führen. In bestimmten Situationen der Veränderung aber sind sie nötig und angemessen:

  • Befehlender Führungsstil: In Krisen können Kommando und Kontrolle als kurzer Impuls hilfreich sein, um die Handlungsstarre zu verlassen und klare Orientierung zu geben.
  • Fordernder Führungsstil: Die Führungskraft erwartet hohe Leistung. Das kann bei intrinsisch motivierten Mitarbeitern Resonanz erzeugen. Dauernder Druck ist aber gefährlich, kann überfordern, zu Leistungseinbrüchen und zu Burn out führen.

Golemans Ergebnisse bilden ab, dass Führungsstile nicht per se gut oder schlecht, sondern für unterschiedliche Situationen, Kontexte und Menschen unterschiedlich wirksam sind. Führungen sind am besten aufgestellt, die situationsgerecht führen und wesensgemäß agieren. Gerade in Phasen des Wandels ist es hilfreich, mit einem breiten Spektrum an Kompetenzen in der Führung aufgestellt zu sein und Resonanz zu erzeugen. Situative Flexibilität ist gefordert. Anders als vor einigen Jahrzehnten herrscht heute das Verständnis, dass das Geheimnis wirksamer Führung weder in der Persönlichkeit noch im Führungsstil, sondern in der Haltung der Führung zu finden ist. Und da ist empathische Führung - anders als im Auftreten von Donald Trump - als eine Haltung des offenen Herzens ein wesentlicher Zugang, die den Menschen und die Beziehung in den Vordergrund stellt, um situativ aufzuspüren, was es gerade braucht.

 


 

[1] Pinnow, Daniel F. (2012): Führung: Worauf es wirklich ankommt.

[2] Der Begriff “Empathie” lässt sich mit “Einfühlungsvermögen” übersetzen. Anderen Quellen zufolge hat der deutsche Philosoph Rudolf Hermann Lotze den Begriff 1848  erstmals benutzt und orientierte sich dabei am griechischen Wort „empatheia“ (Leidenschaft). Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Empathie, zuletzt abgerufen am 7.5.2012. Beide Wurzeln lassen sich in der Emphatischen Führung wiederfinden und bezeichnen die Fähigkeit, sich in die Welt der Gedanken und Gefühle von anderen hinein zu versetzen. Dabei geht es nicht darum, aus der eigenen Perspektive zu werten, sondern die Welt mit den Augen des anderen zu sehen und nachzuvollziehen, was ihn zu bestimmten Handeln oder Denken bewegt. So lassen sich Gefühle wahrnehmen und emotionale Reaktionen verstehen, mit Differenzen umgehen und auch bei diametralen Interessen die Position des anderen ernst nehmen. Damit gelingt es in der Führung, den Mitarbeiter zu motivieren, zu fördern und zu fordern. Dabei lernt die Führung sich im Stress besser zu verstehen und im Konflikt umsichtiger zu reagieren.

[3] Vgl. Seliger, Ruth (2008): Das Dschungelbuch der Führung  – ein Navigationssystem für Führungskräfte. Carl-Auer Verlag, Heidelberg: 31, 18 ff.

[4] Heinz von Förster, Physiker und Mitbegründer der kybernetischen Wissenschaft, hat die Unterscheidung zwischen trivialen und nicht-trivialen Maschinen getroffen. Triviale Maschinen zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei einem Input A immer den Output B liefern. Nicht-triviale Maschinen dagegen unterliegen inneren Zustandsveränderungen. Input A kann, muss aber nicht zu Output B führen. Menschen sind wie nicht-triviale Maschinen. Oft jedoch agieren Führungskräfte, als wären Mitarbeiter triviale Maschinen, um die Zusammenarbeit zu erleichtern. Doch lebende Systeme weisen ein paar Eigenheiten auf, die Führung fordern: Sie sind eigensinnig, reagieren unerwartet und folgen ihrer eigenen Logik. Vgl. von Foerster H (1997) Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke. Festschrift mit den wichtigsten Aufsätzen, hrsg. Von Schmidt S J, Frankfurt a.M.: 357 ff.

[5] Oft ist es passiert, bevor man bewusst darüber nachdenken konnten: unwillkürlich hat man ein Lächeln erwidert und die eigene Stimmung hat sich etwas aufgehellt. Der Alltag ist voll von spontanen Resonanz-Phänomenen dieser Art. Das System der Spiegelneuronen ist das neurobiologische Format, das dies ermöglicht.  Die Nervenzellen des Gehirns können Vorgänge wie Handlungen oder Empfindungen steuern, gleichzeitig jedoch auch aktiv werden, wenn der gleiche Vorgang bei einer anderen Person nur beobachtet wird. Ihre Resonanz setzt spontan, unwillkürlich und unterbewusst ein. Vgl. Bauer, J. (2006): Warum ich fühle, was Du fühlst, Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneuronen, 10. Auflage, Wilhelm Heyne Verlag, München, S. 7-56.

[6] Vgl. diverse Grundlagenarbeiten wie:

  • Rosenberg, Marshall B. (2012): Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Leben. Junfermann, Paderborn, 10. Auflage;
  • Sears, Melanie (2012): Gewaltfreie Kommunikation im Gesundheitswesen. Jungfermann, Paderborn;
  • Rifkin, Jeremy (2010): Die empathische Zivilisation. Wege zu einem globalen Bewusstsein. Campus Verlag, Frankfurt;
  • Breithaupt, Fritz (2009): Kulturen der Empathie. Erkenntnisse aus Psychologie, Kognitionswissenschaft, Literatur und Philosophie. Suhrkamp Verlag;
  • Miyashiro, Marie R. (2013): Der Faktor Empathie. Ein Wettbewerbsvorteil für Teams und Organisationen. Junfermann;
  • Singer, Tania | Bloz, Matthias (2013): Mitgefühl in Alltag und Forschung. Trainingsprogramme, Max Planck Society, München;
  •  Doppler, Klaus | Voigt, Bert (2012): Feel the change. Wie erfolgreiche Change Manager Emotionen steuern. Frankfurt am Main. Campus Verlag.
  • Veränderungsbarometer - Barometer der Empathie.
  • Ennker, Jürgen/ Ruhl, Stefan (2012): Empathische Führung: Wie positive Resonanz erzeugt werden kann, in; Herz-, Thorax- und Gefäßchirurgie; 01.2012;
  • Wetterauer, Ulrich/ Ruhl, Stefan (2011): Empathische Führung: Veränderungen positiv gestalten, in: Der Urologe; 12.2011;
  • Krüttgen, Nicole/ Ruhl, Stefan/ Eberts, Elke (2011): Empathische Führung − eine Frage der Haltung, in: Management & Krankenhaus; 09.2011;
  • Tunder, Ralph/ Ruhl, Stefan  (2011): Führen mit Gefühl − Das Konzept der Empathischen Führung, in: Management & Krankenhaus; 07.2011; 
  • Tunder, Ralph/ Ruhl, Stefan (2010): Emotionale Führung

[7] Vgl. Heitger, B, / Doujak, A. (2014) Harte Schnitte, neues Wachstum: Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Changemanagement, Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, Frankfurt/ Wien, 2. Auflage, S. 115-126.

[8] Vgl. Goleman, D./ Boyazis, R./ McKee, A. (2002): Emotionale Führung. Econ Verlag, München: 22-27, 79-121. 

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