Empathisch Führen - Kompetenz in der Veränderung.

Empathische Kompetenzen geben einer Haltung des Herzens in der Führung Ausdruck. In Zeiten der Krise entscheidet empathische Führung über den Erfolg.

 

Empathisch Führen in der Veränderung.

Starre hierarchische Organisationen wie Kliniken führen häufig mit Druck und Angst. Feste Rituale im Klinikalltag stabilisieren das veränderungsträge System zusätzlich. Führen in der Veränderung braucht dann umso mehr die Spannung von Fordern und Fördern. Traditionell wurde dazu Organisationen zunächst der Handlungsbedarf scharf vor Augen geführt, um Druck für die Veränderung zu erzeugen. In Zeiten stetigen Wandels reduziert sich diese Vorarbeit zunehmend auf ein Resümee. Die Herausforderung ist heute, Widerstand und Ängste bei den Mitarbeitern zu überwinden. Dafür braucht es v.a. Empathie in der Führung. 

Die Leitstute als Bild empathischer Führung.

Die Kunst im Führen ist, freiwilliges Folgen zu erreichen. So wie eine Pferdeherde ihrer Leitstute und ihrem Leithengst folgt, wenn es nötig wird. Das Wesen der Pferde ist faszinierend: Das Pferd lebt reine Präsenz. Zugleich stellt es sich als Beute- und Fluchttier stetig auf Veränderung ein. Der Umgang mit Unsicherheit ist das Normale. Wildpferde finden Schutz und Sicherheit in der Herde, die durch eine klare Rangordnung und zwei Leitfiguren geprägt ist: Die Leitstute und den Leithengst. Der Leithengst beschützt die Herde, verteidigt sie und hält sie zusammen. Bei der Flucht läuft er hinten, um Nachzügler anzutreiben. Er ist mutig, kräftig, dominant, klar und selbstsicher. Seine Position verdankt der dieser Kompetenz, in der er allen anderen Hengsten überlegen war. Und doch stellt er sich in der Führung hinter eine andere Rolle: hinter die Leitstute. Die Leitstute trägt die Verantwortung für die Herde. Sie führt die Herde bei der Flucht an. Sie entscheidet, wann in welche Richtung gezogen wird, wo Pause gemacht wird und wie sich die Herde im Ernstfall verhalten soll. Sie führt zu Futter- und Trinkplätzen. Meist ist es eine schon etwas ältere Stute mit Erfahrung, die Ruhe, Selbstsicherheit, Kontinuität ausstrahlt und sich um andere kümmert. Entscheidungen, die sie trifft, machen für die anderen Pferde Sinn. Dadurch gewinnt sie das Vertrauen der Herde und erfüllt das Grundbedürfnisse der Pferde nach Sicherheit. 

Führungskräfte in unserer Welt können es sich nicht leisten, nicht beide Aspekte von Führung zu entwickeln: Klarheit und Vertrauen. Empathische Führung ist der Unterschied, warum einige große Veränderungen nachhaltig gelingen – dies sollen ja nur 20% aller Change Projekte sein –  und andere nicht. Im Umfeld der Klinik ist empathische Führung besonders wichtig. Dauerndes Antreiben nur über Befehl und Gehorsam würde hier im entscheidenden Moment nur in eine Angst- und Vertrauenskrise führen. Um das Potenzial der Mitarbeiter und Teams gerade in unsicheren Zeiten und unter hohem äußeren Druck zu entfalten, sind Selbstverantwortung und -organisation der Vielen zu kanalisieren. Mit ihnen durch die emotionalen Höhen und Tiefen der Veränderung zu gehen und im adäquaten Tempo zu neuen Ufern aufbrechen. 

Die Leitstute beobachtet die Situation, bedient die Bedürfnisse der Herde und geht in Krisen mit Vorbild voran. Der Leithengst stellt sich mit klar hinter sie. In einem solchen Rahmen fühlt sich die Herde sicher. Gemeinsam schaffen sie in der Führung ein Ziel, das Daniel F. Pinnow so beschreibt: "Führung meint: eine Welt so zu gestalten, dass andere ihr gerne angehören möchten.“ [1] Dies lebt von der Überzeugung und der Motivation der Führung und Mitarbeiter. So entsteht freiwilliges Folgen. 

Empathische Kompetenzen für gelingende Veränderung.

Empathie [2] als Kompetenz beinhaltet ein neues Menschenbild und Managementdogma und bildet in der Tat ein Gegenmodell zu einem durch Kontrollen und Effizienzdruck dominierten Management, in dem das Individuum zu einem Produktionsfaktor verkommen ist.

Lange Zeit war die Verknüpfung von Gefühlen und Führung negativ belegt. Es galt „Gefühle haben im Job nichts zu suchen“. Erst in jüngster Zeit ist hier eine Änderung wahrzunehmen. Führungskräfte nehmen Gefühle in ihrem Team wahr, gehen mit Empathie auf die eigenen Gefühle und die ihrer Mitarbeiter ein und lenken sie konstruktiv. Wer sich seiner eigenen Gefühle bewusst ist und sie einzuordnen vermag, der kann sie für sein Handeln nutzen. Der bewusste Umgang mit Gefühlen v. a. in der Rolle als Führung, muss erlernt werden. Führungskräfte, die auch unter großem Druck eine positive Ausstrahlung bewahren und mit ihren Emotionen verlässlich umgehen, fördern eine Atmosphäre von Vertrauen, Sicherheit und Fairness. Sie können Missstände und Ärgernisse konstruktiv thematisieren und über Krisen helfen. Verbindung herzustellen, Einfühlung zu geben, Vertrauen aufzubauen und das Team zum Erfolg zu führen, will gelernt sein. 

Doch ist empathische Führung nicht nur ein weiterer Führungsstil unter einer Fülle von Instrumenten. Es ist eine Haltung.[3] Im Kern einer motivierenden Kultur ist moderne Führung darauf ausgelegt, positive Resonanz bei Mitarbeitern zu erzeugen. Führungskräfte werden oft als stolze Kapitäne beschrieben, die ihr Schiff durch schwierige Gewässer manövrieren. Das Problem dabei ist: Sie führen keine Maschinen bei denen es reicht, Knöpfe zu drücken oder Hebel zu ziehen, sondern Menschen. Also lebende Systeme.[4] Wie kann die Kraft lebender Systeme zielgerichtet aufgenommen und transformiert werden? Empathie zeigt hierfür den Weg. Führungskräfte vermögen es durch Empathie, Gefühle in ihrem Team zu entschlüsseln. Sie stellen sich auf die eigenen Gefühle und die ihrer Mitarbeiter ein, greifen somit die augenblicklichen inneren Veränderungen auf. Dabei hilft aus neurobiologischer Sicht das Phänomen der Spiegelung.[5] Die Spiegelneuronen lassen Menschen in einer Art Simulation spüren, was sie am Anderen beobachten. Damit haben Menschen einen Zugang, die Emotionen Anderer aktiv zu verändern. Forscher konnten immer wieder beobachten, wie sich Emotionen unwiderstehlich ausbreiten, wenn Menschen zusammen kommen, selbst wenn der Kontakt rein nonverbal ist. Wenn z. B. drei Fremde einander ein oder zwei Minuten lang schweigend gegenübersitzen, überträgt derjenige, der emotional am expressivsten ist, seine Stimmung auf die beiden anderen. Ohne ein Wort zu sagen [6]. Emotionen und Stimmungen haben Einfluss auf das Gegenüber. Eine Tatsache, die sich die empathische Führung [7] zu Nutze macht. Der resonante Umgang mit Emotionen stellt eine Energiequelle für Veränderung und für eine lebendige Kultur dar. [8]

In einem hierarchischen Umfeld mit hoher Beharrung und Veränderungsresistenz kommt es in der Entwicklung auf die Führung an. Entwicklung ist auf ein Ziel hin angelegt. Der Erfolg braucht lebendige Engagement. Führungen mit Empathie gewinnen leichter das Vertrauen der Mitarbeiter und sorgen für Halt in Zeiten des Umbruchs. Ein radikaler Kontrast zu am Dienstweg orientierten Anweisungssystemen von Befehl und Gehorsam. Empathische Führung holt die Mitarbeiter ab, wo sie stehen und nimmt sie mit auf die Reise. Im Umgang miteinander drückt sich Achtung füreinander aus, und am Ende ist das die Basis, auf der nachhaltig Erfolg gedeiht. Der Empathische Führungsstil ist daher ein notwendiger Bestandteil langfristig gelingender Veränderung mit den Menschen. Somit gehört Empathie in Zeiten stetiger Veränderung zu den relevanten Anforderungen an eine gute Führung. Wenn nichts mehr bleibt, was stabil ist, dann braucht es die Führung, der sich der Mitarbeiter anvertrauen kann.

Resonante Führungsstile in Zeiten der Veränderung.

Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman hat diverse Führungsstile untersucht, ob und wie sie sich erstens auf das Unternehmen und dessen emotionales Klima auswirken und ob und wie sich zweitens dieses Klima auf Umsatzerlöse, Ertragszuwächse, Rentabilität und Effizienz auswirken. [6] Dies hat in Zeiten von Wirtschaftlichkeitsdruck eine zentrale Bedeutung gewonnen. Wie müssen Führungskräfte geschult werden, um in der Führung von Teams wirksam agieren zu können. Goleman liefert hilfreiche Führungskompetenzen in Veränderungsprozessen.

Goleman konnte zunächst sechs Stile aufzeigen, die - in unterschiedlichem Maße - Resonanz fördern. Folgende vier wirken sich unmittelbar positiv auf das betriebliche Klima und damit auch auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aus:

  • Demokratischer Führungsstil: Die Führungskraft verlässt sich auf die Ideen von kompetenten Mitarbeitern. Sie hat für Anregungen ein offenes Ohr und agiert auf gleicher Augenhöhe - eher als Teammitglied denn als Chef.
  • Empathischer Führungsstil: Der offene Umgang mit den emotionalen Bedürfnissen der Mitarbeiter steht im Vordergrund. Es wird so keine nennenswerte Steigerung der Leistung erzielt, aber eine stärkere Loyalität zum Chef.
  • Coachender Führungsstil: Kennzeichnend sind vertiefende Gespräche mit den Mitarbeitern, die deren . persönlicher Entwicklung dienen. Der Chef nimmt sich Zeit. Durch aufrichtiges Interesse baut er Bindung und Vertrauen auf. Dem Mitarbeiter wird es so leichter möglich, seine Persönlichkeit weiterzuentwickeln.
  • Visionärer, charismatischer Führungsstil: Dies ist der effektivste Ansatz, um Resonanz zu erzeugen. Er stellt die gesamte Arbeit in den Dienst einer übergeordneten Vision, an der sich der Leistungsanspruch aller orientiert. Eine visionäre Führung erinnert die Mitarbeiter an den höheren Zweck ihrer Arbeit und verleiht der Verwirklichung der gemeinsamen Idee eine übergeordnete Bedeutung. Das Ergebnis ist inspirierte Arbeit mit sehr positiver Wirkung auf das Klima.

Dagegen betrachtet Goleman die folgenden zwei Führungsstile kritischer, die in bestimmten Situationen angemessen und hilfreich sind. Da sie oft nicht mit Fingerspitzengefühl eingesetzt werden, können sie leicht auch zu Dissonanz führen:

  • Befehlender Führungsstil: Er ist am wenigsten effektiv, um Resonanz zu erzeugen. In Krisen können Kommando und Kontrolle als kurzer Impuls hilfreich sein, um das Tal der Tränen zu verlassen und als Mitarbeiter eine klare Orientierung zu finden.
  • Fordernder Führungsstil:  Die Führungskraft erwartet hohe Leistungen. Das kann bei intrinsisch motivierten und eigenständig arbeitenden Mitarbeitern Resonanz erzeugen. Anhaltender Druck ist aber gefährlich, kann zu Überforderung, Leistungseinbrüchen und letztlich zu Burn out in Unternehmen führen.

Golemans Ergebnisse bilden das moderne Führungsverständnis ab, dass Führungsstile nicht per se gut oder schlecht, sondern in unterschiedlichen Situationen und Kontexten, bei unterschiedlichen Menschen unterschiedlich wirksam sind. Und dass die Führungskräfte am besten aufgestellt sind, die situationsgerecht führen und wesensgemäß agieren. Gerade in Phasen der Veränderung ist es hilfreich, mit einem breiten Spektrum an Kompetenzen in der Führung aufgestellt zu sein und Resonanz zu erzeugen. Situative Flexibilität ist gefordert. Anders als noch vor wenigen Jahrzehnten herrscht heute das Verständnis, dass das Geheimnis wirksamer Führung weder in der Persönlichkeit noch im Führungsstil, sondern vielmehr in der Haltung der Führung zu finden ist. Und da ist empathische Führung als eine Haltung des offenen Herzens, die den Menschen und die Beziehung in den Vordergrund stellt, ein wesentlicher Zugang, um situativ aufzuspüren, welche Bedürfnisse aktiv sind und was es situativ gerade braucht.

 


[1] Pinnow, Daniel F. (2012): Führung: Worauf es wirklich ankommt.

[2] Der Begriff “Empathie” lässt sich mit “Einfühlungsvermögen” übersetzen. Anderen Quellen zufolge hat der deutsche Philosoph Rudolf Hermann Lotze den Begriff 1848  erstmals benutzt und orientierte sich dabei am griechischen Wort „empatheia“ (Leidenschaft). Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Empathie, zuletzt abgerufen am 7.5.2012. Beide Wurzeln lassen sich in der Emphatischen Führung wiederfinden und bezeichnen die Fähigkeit, sich in die Welt der Gedanken und Gefühle von anderen hineinzuversetzen. Dabei geht es nicht darum, aus der eigenen rationalen, objektiven Perspektive zu werten, sondern die Welt mit den Augen des Mitarbeiters zu sehen und nachzuvollziehen, was ihn zu bestimmten Handlungen oder Meinungen bewegt. Der Vorgesetzte kann Gefühle wahrnehmen und emotionale Reaktionen verstehen, mit Differenzen umgehen und auch bei gegensätzlichen Interessen die Position des Mitarbeiters ernst nehmen. Damit gelingt es der Führungskraft, den Mitarbeiter entsprechend zu motivieren, zu fördern und auch zu fordern. So lernt die Führungskraft sich und andere in Stresssituationen besser zu verstehen und im Konfliktfall umsichtiger zu reagieren.

[3] Vgl. Seliger, R. (2008) Das Dschungelbuch der Führung – ein Navigationssystem für Führungskräfte. Carl-Auer Verlag, Heidelberg: 31, 18 ff.

[4] Heinz von Förster, Physiker und Mitbegründer der kybernetischen Wissenschaft, hat die Unterscheidung zwischen trivialen und nicht-trivialen Maschinen getroffen. Triviale Maschinen zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei einem Input A immer den Output B liefern. Nicht-triviale Maschinen dagegen unterliegen inneren Zustandsveränderungen. Input A kann, muss aber nicht zu Output B führen. Menschen sind wie nicht-triviale Maschinen. Oft jedoch agieren Führungskräfte, als wären Mitarbeiter triviale Maschinen, um die Zusammenarbeit zu erleichtern. Doch lebende Systeme weisen ein paar Eigenheiten auf, die Führung fordern: Sie sind eigensinnig, reagieren unerwartet und folgen ihrer eigenen Logik. Vgl. von Foerster H (1997) Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke. Festschrift mit den wichtigsten Aufsätzen, hrsg. Von Schmidt S J, Frankfurt a.M.: 357 ff.

[5] Meistens ist es schon passiert, bevor man bewusst darüber nachdenken konnten: unwillkürlich hat man ein charmantes Lächeln erwidert und die eigenen Stimmung hat sich etwas aufgehellt. Der Alltag ist voll von spontanen Resonanz-Phänomenen dieser Art. Das System der Spiegelneuronen ist das neurobiologische Format, das die Austausch- und Resonanzvorgänge möglich macht. Diese Nervenzellen des Gehirns können Vorgänge wie Handlungen oder Empfindungen steuern, gleichzeitig jedoch auch aktiv werden, wenn der gleiche Vorgang bei einer anderen Person nur beobachtet wird. Ihre Resonanz setzt spontan, unwillkürlich und unterbewusst ein. Vgl. Bauer J (2006) Warum ich fühle, was Du fühlst, Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneuronen, 10. Auflage, Wilhelm Heyne Verlag, München: 7-56.

[6] Vgl. Goleman, D./ Boyazis, R./ McKee, A. (2002) Emotionale Führung. Econ Verlag, München: 22-27, 79-121. 

[7] Vgl. Prof. Dr. Jürgen Ennker,/ Stefan Ruhl (2012): Empathische Führung: Wie positive Resonanz erzeugt werden kann, in; Herz-, Thorax- und Gefäßchirurgie; 01.2012; Prof. Dr. Ulrich Wetterauer/ Stefan Ruhl (2011): Empathische Führung: Veränderungen positiv gestalten, in: Der Urologe; 12.2011; Nicole Krüttgen/ Stefan Ruhl/ Dr. Elke Eberts (2011): Empathische Führung− eine Frage der Haltung, in Management & Krankenhaus; 09.2011; Prof. Dr. Ralph Tunder/ Stefan Ruhl (2011): Führen mit Gefühl − Das Konzept mit der Empathischen Führung, in: Management & Krankenhaus; 07.2011.

[8] Vgl. Heitger, B, / Doujak, A. (2002) Harte Schnitte, neues Wachstum: Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Changemanagement, Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, Frankfurt/ Wien: 115-126.

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