Einführung einer Arztassistenz, Uniklinik RWTH Aachen, Kardiologie, Angiologie und Internistische Intensivmedizin

Referenzansprechpartner: Prof. Dr. Nikolaus Marx, Direktor Medizinische Klinik I, Kardiologie, Angiologie und Internistische Intensivmedizin, 2015

 

Ziel

Spezialisierung, Arbeitsverdichtung und Komplexität in der Versorgung der Patientennehmen zu, ebenso die Personalnot  - v.a. auch im Arztdienst . Aber auch immer besser ausgebildetes Pflegepersonal, das qualifizierte Tätigkeiten ausüben will, wirft die Frage der Organisation der Arztassistenz jenseits aller machtpolitischen Fragen neu auf. Langfristig gilt hier zu klären, wie der Weg gangbar ist: Delegation, Substitution oder Umallokation ärztlicher Tätigkeiten.

Im Pilotprojekt war das Anliegen, dass alle Beteiligten sich durch abgestimmte Zusammenarbeit so effektiv wie möglich für das gemeinsame Ziel einbringen. Während in der Pflege zur Entlastung von organisatorischen und administrativen Aufgaben schon länger spezialisiertes Personal einsetzt wurde, gab es ähnliche Konzepte an der Universitätsklinik im ärztlichen Dienst bislang nicht. Im Projekt sollte nun nichtärztliches Personal eingestellt werden, um gezielt die Ärzte in ihren Abläufen zu entlasten. 

Umsetzung

Ausgang des Projekts war, dass Ärzte heute sehr viele Tätigkeiten übernehmen, die weder ärztliche Vorbehaltsaufgabe sind noch ärztliches Wissen erfordern, aber doch erhebliche Arbeitszeit binden. Bei jeder Arztrotation wird die Routine gestört und muss aufwändig wieder von Neuem aufgebaut werden.

Zu Projektbeginn wurde zuerst das künftige Aufgabenprofil der neuen Funktion umrissen. Um die Funktion auch begrifflich von bereits vorhandenen wie z.B. StationssekretärIn, StationsassistentIn und Case- bzw. BettenmanagerIn abzugrenzen und den Fokus auf die Unterstützung der Ärzte zu betonen, wurde die Bezeichnung Arztassistenz gewählt. 

In mehreren Sitzungen wurde ein Handbuch für die Arztassistenz erarbeitet. Die einzelnen künftigen Aufgaben wurden priorisiert, mit den Tätigkeiten der anderen Funktionen und Berufsgruppen abgestimmt und verzahnt. Auch wurde vor der Einstellung ein Leitfaden zur Einarbeitung mit relevanten Inhalten für den ersten Monat in der neuen Funktion als Arztassistenz erstellt. Auswahl-, Instruktions- und Überwachungspflichten des verantwortlichen Oberarztes und der Organisation wurden aufgesetzt. 

Ausgehend von dem künftigen Aufgabenprofil und dem Arbeitsaufkommen wurde der Bedarf an Vollkräften Arztassistenz ermittelt. Es ergab sich inkl. Vertretungskonzept ein Bedarf von vier Mitarbeitern, d.h. eine Arztassistenz je Pflegestation. Bedeutung wurde dem Auswahlprozess der künftigen Mitarbeiter gegeben. Vorab wurden relevante fachliche und persönliche Qualifikationen gesammelt und die Auswahl so gestaltet, dass beide Seiten einen guten Eindruck erhalten konnten. 

Ergebnis

Nach 6 Monaten haben sich die Arztassistenzen gut in die Abläufe der Stationen integriert. Die Ärzte berichten trotz Casemix- und Leistungsausweitung von einer spürbaren Entlastung. Auch die Arztassistenzen sind mit ihrer Funktion zufrieden. Für nichtärztliches Personal wie Pflegekräfte, Arzthelferinnen oder MFAs stellt die Funktion Arztassistenz ein attraktives Aufgabenfeld an der Schnittstelle zwischen Arzt und Patient dar. 

Während die Ärzte zur Ausbildung aufgrund der Rotation auf Station regelmäßig wechseln und jeder Stationsarzt nur einen Teil der Patienten auf Station versorgt, sorgen die Arztassistenzen für Kontinuität in der Versorgung, übernehmen Verantwortung für die Prozesse und haben dabei stets die gesamte Station im Blick. Die Pflege kompensiert weniger die Defizite im Stationsbetrieb, da die Aufgaben weiter geklärt sind. Dies trägt erheblich zur Entlastung auf Station bei.

 

Referenzprojekt: Einführung einer Arztassistenz, Uniklinik RWTH Aachen, Medizinische Klinik I
Referenzansprechpartner: Prof. Dr. Nikolaus Marx, Direktor der medizinischen Klinik I, Universitätsklinikum Aachen
Projektzeitraum: 2015 Jahr(e)


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Universitätsklinikum RWTH Aachen
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