Effektive Teambesprechung auf Managementebene.

Regelkommunikation meint eine Form des festen Austauschs von Informationen und hat erst einmal wenig mit Regeln zu tun. Oder doch?

Ziel

Regelkommunikation meint eine Reihe von geplanten, in mehr oder weniger regelmäßigen Intervallen geplante Besprechungen von fest benannten Teilnehmern. Sie spielt sowohl in der Linie als auch im Projekt gerade in Zeiten der Veränderung eine wichtige Rolle. Wobei sie im Projekt auch Projekt- statt Regelkommunikation genannt wird. Gut gemacht sorgt sie für gemeinsamen Geist und Begeisterung im Team und hält alles auf ein gemeinsames Ziel hin zusammen. Sie stellt damit ein wichtiges Tool zur Führung dar, dem leider in der Praxis oft die kompetente Umsetzung fehlt: Ineffektive, zu lange, in der falschen Besetzung durchgeführte Sitzungen, ohne Verbindlichkeit in der Teilnahme sowie ohne Nachhaltigkeit in der Umsetzung der besprochenen Inhalte. Das sind nur einige der Mängel, an der die Regelkommunikation leidet. Damit verkommt sie leider zum Buhmann der Geld- und Zeitverschwendung, weil der verbundene Nutzen und Mehrwert in keinem Verhältnis zum Aufwand stehen.

Daher ist in Projekten ein Augenmerk auf die Ausgestaltung der laufenden Kommunikation. Und da kommen also doch die Regeln in der Regelkommunikation ins Spiel. Auch wenn Regeln zunächst nach etwas Starrem, Statischen, Reglementierendem anmuten. Ihr ganzes Ziel ist darauf ausgerichtet, Sitzungen lebendig, kreativ und auf Ergebnis hin orientiert zu halten. Sie erreichen ihr Ziel, wenn es für alle Beteiligten eines der Highlights im Alltag wird – sich mit kompetenten Kollegen Zeit zu nehmen, gemeinsam und effektiv an der Entwicklung zu arbeiten.

Vorgehen

In einem Herz-Gefäß-Zentrum eines Akut- und Schwerpunktversorgers war die neue Vereinbarung der Regelkommunikation im Managementteam eine der ersten Maßnahmen. Dazu gehörte, die damit verbundenen Spielregeln zu klären. Die normativen Spielregeln sollten nicht zuletzt auch einem Wandel der Kultur im Miteinander Ausdruck verleihen. Denn ein Mehr an z.B. Verbindlichkeit spiegelt auch ein Mehr an Respekt füreinander. Bei der Diskussion der Spielregeln weiten wir den Blick der Teilnehmer auf die Werte, die sich bei den Einzelnen dahinter verbergen. Daraus wuchs das Verständnis füreinander und für die unterschiedlichen Perspektiven. Schriftlich fixierte Vereinbarungen führten dazu, dass unterschiedliche, implizite Erwartungen an eine gute Kooperation in klare Feedback Kriterien überführt wurden.

In einem Workshop erarbeiteten wir mit dem Managementteam die zentralen Spielregeln, deckten dabei implizite Annahmen auf und schafften eine Basis des gemeinsamen Verständnisses. Auch bestehende Konflikte wurden aktiv aufgegriffen und in einer konstruktiven Art und Weise bearbeitet. Im Konsens wurden z.B. die folgenden Inhalte festgelegt:

  • Verlässliche Zusammenarbeit, insb.  Information bei Absagen, Pünktlichkeit bei Start und Ende der Sitzung.
  • Agenda mit Zeitliche Planung der Tagesordnungspunkte wird im Vorfeld erstellt und versendet
  • Diverse Rollen und Verantwortlichkeiten werden der Sitzung verteilt
  • Es werden feste Tools und Medien zur fallabschließenden Dokumentation genutzt
  • Ergebnisorientierung, z.B. das gleiche Thema wird maximal zweimal diskutiert und dann abschließend entschieden - entschieden wird in der Sitzung, Abwesende tragen die Ergebnisse mit

Auf den ersten Blick erscheint dies einfach. Gerade deshalb wird eine klare Regelung oft versäumt und davon ausgegangen, dass alle das gleiche Verständnis vom Ablauf und den Verantwortlichkeiten haben. Dies erweist sich als ein Trugschluss, dem im Projekt nicht gefolgt wurde.

Ergebnis

Wie sich bei der Diskussion im Herz-Gefäß-Zentrum heraus gestellt hat, sind die Regelungen für viele Teilnehmer entlastend. Bislang wurden, die Sitzungen von ihnen oft als unproduktive Zeitdiebe mit immer wieder „der gleichen Leier“ erlebt. Die Diskussion der Struktur und Regelung der Zusammenarbeit in Form von Spielregeln wurde von den Beteiligten v.a. in Hinblick auf Verbindlichkeit, Respekt und auf Nachhaltigkeit als einer der nützlichsten Tools des (Projekt-) Managements empfunden.

Unsere Empfehlung ist, die Regelkommunikation regelhaft dem Management Review zu unterwerfen: Sind die Sitzungen noch Highlights in der Arbeit? Und wenn nicht: Wie ist es dazu gekommen? Gehen Sie ehrlich mit sich um. Lieber schaffen Sie die eine oder andere Sitzung ab, wenn Sie das Gefühl haben, das rechte Maß überschritten zu haben und fokussieren sie sich darauf, den anderen Sitzungen frisches Leben einzuhauchen. Dort anzusetzen, wo der Austausch fehlt. Eine Überarbeitung der Regeln von Zeit zu Zeit, damit sie nicht zum „Bürokratismus“ verkommen, sichert das echte auseinander setzen mit dem Tool „Regelkommunikation“. Dieses soll ja gerade in einer verwobenen Prozessorganisation auf das große Ganze ausrichten.

 

 

 

 


Wir berichten aus der laufenden Praxis 

Damit meinen wir nicht aus Arztpraxen. Sondern von noch laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekten. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir doch sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht ja erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns seit 2011 stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was uns Menschen miteinander verbindet und uns über uns selbst hinaus wachsen lassen kann. Wir wissen zwar nicht, wie das zu uns zurück fließt, sind aber fest überzeugt, dass bereits die Haltung des Gebens ein Teil der Veränderung selbst ist. So erhalten andere Impulse für Ihre eigene Klinik und verfolgen unsere Ansätze. Vielleicht sprüren Sie dabei sogar, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Eine Veränderung jagt oft schon wieder die nächste. Traditionellen Hierarchien, die sich der kritischen Relexion, dem Feedback und der Entwickllung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Kompromisse sind nicht die Sache der jungen. Die gute Seite der euen Freiheit ist, dass Menschen motiviert sind, sellbst Verantwortung übernehmen. Sie suchen nach Sinn, wollen gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in eine neue Zeit. Hier mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entsteht ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung wird nie zu Ende sein. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet, statt Ressourcen ausbeutet.

Regelkommunikation als Führungsinstrument
Regelkommunikation als Führungsinstrument
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.