Druckers Grundsätze & Regeln funktionsfähiger Teams.

Peter Drucker nennt sechs Regeln für funktionsfähige Team im Top Management und hat sich zu Arten und Arbeitsweisen von Teams Gedanken gemacht.

 

Peter F. Druckers Grundsätze & Regeln funktionsfähiger Teams.

Der aus Österreich stammende US-Ökonom Peter F. Drucker gilt seit den 1940-er Jahren als Pionier der modernen Lehre des Managements. Gerne wird er als „the man who invented management“ oder „Der Guru der Management Gurus“ tituliert. Neben vielen bis heute sehr einflussreichen Werken über Theorie und Praxis des Managements widmete sich Drucker auch dem Thema „funktionsfähige Teams“. Gerade für Top Leitungsteams sind diese Überlegungen heute noch so wegweisend wie seit eh und je. In einem Artikel im Wall Street Journal* beschreibt Drucker, wie der Begriff der Teamentwicklung (TE) mehr mehr zum Modewort wurde. Und wie zugleich in der Praxis viele Unternehmen an der Umsetzung der Teamarbeit scheitern. F. Malik hat in einem Buch „Gefährliche Management Wörter" die wichtige 3 Grundsätze und 6 Regeln von Drucker für funktionsfähige Top Management Teams noch einmal zusammengefasst.

 

Drei Grundsätze

  1. Klare Aufgaben.
    Ein Team ist weder ein Ort der Selbstverwirklichung noch einer des demokratischen Diskurses. Teams braucht man, wo Aufgaben zu erfüllen sind, die die Kraft und das Vermögen von Einzelnen übersteigen.
  2. Teilen der Aufgaben.
    Die Aufgaben werden koordiniert erfüllt, aber nicht gemeinsam im engen Sinne. Jeder erfüllt seinen Teil der Aufgabe; alle anderen müssen wissen, welcher das ist und sich darauf verlassen können. Daher geben sich Teams präzise Geschäftsordnungen, die klar abbilden, wer wofür zuständig ist.
  3. Strikte Disziplin.
    Disziplinlosigkeit ist Gift für jedes Team. An der Spitze des Unternehmens wirkt sie sich aber am toxischsten aus. Disziplin umfasst u. a. Verzicht auf Personenkult und auf Eitelkeit. Das schließt ein, dass persönliche Ziele im Zweifel unter die Zielen des Teams gestellt werden. Wer ein Team als Vehikel für die Verwirklichung seiner eigenen Ziele missbraucht, stellt ein Risiko für alle dar.

 

Sechs Regeln

  1.  Letztes Wort im eigenen Bereich.
    Jedes Mitglied im Top Management Team hat das letzte Wort in seinem Bereich. Es spricht für und verpflichtet das gesamte Team. Wer die letzte Verantwortung hat, hat auch die letzte Entscheidung.
  2. Entscheidungen.
    Keiner trifft eine Entscheidung im Bereich eines Anderen. Die beiden ersten Regeln bedingen und ergänzen sich. Sie schaffen Klarheit und Geschwindigkeit und garantieren Handlungsfähigkeit. Verstöße gegen die zwei Regeln führen zu Machtkämpfen.
  3. Teamentscheidungen.
    Bestimmte Entscheidungen – z.B. größere Akquisitionen bzw. Investitionen oder kritische personelle Entscheidungen – sind dem gesamten Team vorbehalten. Diese Regel dient der Sicherung gegen den Missbrauch der ersten beiden Regeln. Das Korrektiv soll „feudale Fürstentümer“ in einer Organisation verhindern, die über kurz oder lang zum Zerfall des Teams führen. Schnelligkeit und Handlungsfähigkeit sind wichtig, müssen aber in den Dienst des Ganzen gestellt sein. 
  4. Keine Qualifikation nach außen.
    Außerhalb des Teams gibt es keine Qualifikation von Mitgliedern des Teams durch andere Mitglieder. Im Team muss man sich nicht mögen. Es darf aber keine Agitation geben. Nach innen mag es heftige Diskussionen in der Sache geben. Das ist kaum zu vermeiden, wenn es um zentrale und riskante Entscheidungen für das Ganze geht. Nach außen aber hat man keine Meinung zu seinem Kollegen. Man qualifiziert sie nicht. Nicht einmal durch Lob.
  5. Information.
    Jedes Mitglied ist verpflichtet, alle anderen im Team über das informiert zu halten, was im eigenen Bereich vor sich geht. Auch das ist ein Korrektiv zu Regel 1. Wenn es autonome Entscheidungen in jedem Bereich gibt, dann muss aber auch die volle Kommunikation und Information an alle anderen gewährleistet sein.
  6. Teamleitung.
    Ein funktionierendes Team ist keine Gruppe von Gleichberechtigten und Gleichgestellten. Teams haben nichts mit Demokratie zu tun, sondern mit Wirksamkeit. Jeder Einzelne ist Mitglied eines Teams, weil er dort einen klaren Beitrag zu leisten hat. Daher haben funktionsfähige Teams eine innere Struktur. Und sie haben eine Führungspersönlichkeit. Die erste und vornehmste Aufgabe der Führung ist es, für die strikte Einhaltung der Regeln zu sorgen.

 

Arten von Teams

Und P. Drucker macht in puncto Team auf ein weiteres spannendes Thema aufmerksam, das heute so aktuell wie nie ist. Ggf. haben Sie bereits erlebt, mit Teams nicht die Effizienz zu erreichen, die Sie sich erhofft haben? Dass das Credo von Aristoteles "Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile" eben doch kein Selbstläufer ist. Der Grund hierfür könnte sein, dass es verschiedene Arten von Teams gibt, die sich in ihrer jeweiligen Struktur, in ihren Stärken, Schwächen und Bedarfen unterscheiden und sich daher nicht in allen Kontexten gleich gut eignen.

Drucker beschreibt drei Arten von Teams und ihre jeweiligen Stärken:

TeamArbeitsweiseStärken
Baseball- TeamJeder Spieler hat eine feste Position im Team. Die verlässt er nie. Aus der Aufstellung ergeben sich Aufgaben und Verantwortungen, die nur von diesem Spieler erfüllt werden. Auch die Abfolge der Schritte ist seriell festgelegt: Der Runner wartet, bis der Pitcher den Schlag getan hat usw. Klarer Vorteil des Baseball-Teams ist, dass die Leistungen der Mitglieder einzeln evaluiert und Ziele für jeden Spieler definierbar sind. Das Team entfaltet im Baseball seine Leistungsstärke, sobald die Abläufe oft genug gespielt und von jedem Spieler verinnerlicht wurden.
Football- TeamAuf den ersten Blick sind die Unterschiede nicht groß, da auch der Spieler im Football eine feste Aufstellung hat. Die Mitglieder des Teams richten sich jedoch aneinander aus und spielen sich den Ball zu. Ihre Aktionen laufen parallel ab.Das Football- Team mag über jene Flexibilität verfügen, die dem Baseball- Team fehlt. Doch muss jeder Spieler im Spiel strengeren Anordnungen des Coaches folgen, um optimal koordiniert zu sein.
Tennis- DoppelIm Team des Tennis- Doppel haben die Spieler zwar eine primäre, jedoch keine starre Position. Das Zusammenspiel gestaltet sich sehr flexibel. Heute würde man sagen agil und selbstentschieden.Die Spieler haben eine große Freiheit auf dem Platz. Dies funktioniert nur begrenzt bis zu einer Teamgröße von max. 5-7 Mitgliedern, dann droht Zerfall. Die Mitglieder müssen zusammen trainiert werden und eine ganze Weile aufeinander eingestimmt sein, bevor die Leistungskraft des Teams zum Tragen kommt. 

 

Viele Menschen halten in der heutigen VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) Welt nur die Art des Tennis-Doppels für echte Teamarbeit. Damit dieses sich entfaltet, darf es eingespielt und die Kolaboration von Vertrauen zueinander geprägt sein. Dabei ist die zentrale Frage, welche Art von Team in welchem Kontext (Spiel) das beste Ergebnis erzielt. Denn auch heuten noch führt etwa die stetige Weiterentwicklung der Routine zu mehr Effizienz im Sinne des Lean Managements, wenn alle Spielzüge und Interaktionen sitzen und wenig ad hoc zu improvisieren ist. Die Konstellation des Baseball Szenarios hat noch Bedeutung, wenn es um Geschwindigkeit und Schnellkraft geht.

Gerade Führungen sollten die Eigenheiten eines Tennis-, eines Football- und eines Baseball-Teams kennen, um das eigene Team in seinem Kontext maximal zu entfalten. Um Konflikte im Team zu vermeiden und mit Teamarbeit den höchsten Mehrwert zu erzielen. Nutzen Sie die Stärken im Team und dem Zusammenspiel und finden Sie seine idealen Einsatzmöglichkeiten.

 


* Quelle: Peter F. Drucker, Wall St. Journal: There's More Than One Kind of Team.

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