Druckers Grundsätze & Regeln funktionsfähiger Teams.

Peter Drucker nennt sechs Regeln für funktionsfähige Team im Top Management und hat sich zu Arten und Arbeitsweisen von Teams Gedanken gemacht.

 

Peter F. Druckers Grundsätze & Regeln funktionsfähiger Teams.

Der aus Österreich stammende US-Ökonom Peter F. Drucker gilt seit den 1940-er Jahren als Pionier der modernen Lehre des Managements. Gerne wird er als „the man who invented management“ oder „Der Guru der Management Gurus“ tituliert. Neben vielen bis heute sehr einflussreichen Werken über Theorie und Praxis des Managements widmete sich Drucker auch dem Thema „funktionsfähige Teams“. Gerade für Top Leitungsteams sind diese Überlegungen heute noch genauso wegweisend wie seit eh und je. In einem Artikel im Wall Street Journal* beschreibt Drucker, wie der Begriff der Teamentwicklung (TE) mehr mehr zum Modewort wurde. Und wie zugleich in der Praxis viele Unternehmen an der Umsetzung der Teamarbeit scheitern. F. Malik hat in einem Buch „Gefährliche Management Wörter" die wichtige Grundsätze und Regeln von Drucker für funktionsfähige Top Management Teams noch einmal zusammengefasst.

 

Drei Grundsätze

  1. Klare Aufgaben.
    Ein Team ist weder ein Ort der Selbstverwirklichung noch einer des demokratischen Diskurses. Teams braucht man dort, wo Aufgaben zu erfüllen sind, welche die Kraft und das Vermögen von Einzelnen übersteigen.
  2. Präzises Teilen der Augaben.
    Die Aufgaben werden koordiniert erfüllt, aber nicht gemeinsam im engen Sinne. Jeder erfüllt seinen Teil der Aufgabe; alle anderen müssen wissen, welcher das ist und sich darauf verlassen können. Daher findet man in guten Teams präzise Geschäftsordnungen, die klar abbilden, wer wofür zuständig ist.
  3. Strikte Disziplin.
    Disziplinlosigkeit ist Gift für jede Art von Team. An der Spitze des Unternehmens wirkt sich das Fehlen von Disziplin aber am schädlichsten aus. Disziplin umfasst u. a. Verzicht auf Personenkult und auf Eitelkeit. Und sie schließt ein, dass persönliche Ziele den Zielen des Teams im Zweifel untergeordnet werden. Wer ein Unternehmen als Vehikel für die Verwirklichung seiner eigenen Ziele missbraucht, stellt ein Risiko für alle dar.

 

Sechs Regeln

  1.  Letztes Wort im eigenen Bereich.
    Jedes Mitglied im Top Management Team hat das letzte Wort in seinem Bereich. Es spricht für und verpflichtet das gesamte Team. Wer die letzte Verantwortung hat, hat auch die letzte Entscheidung.
  2. Entscheidungen.
    Keiner trifft eine Entscheidung im Bereich eines Anderen. Die beiden ersten Regeln bedingen und ergänzen sich. Sie schaffen Klarheit und Geschwindigkeit und garantieren Handlungsfähigkeit. Verstöße gegen diese zwei Regeln führen unweigerlich zu Machtkämpfen.
  3. Teamentscheidungen.
    Bestimmte Entscheidungen - z.B. größere Akquisitionen bzw. Investitionen oder kritische personelle Entscheidungen - sind dem gesamten Team vorbehalten. Diese Regel dient der Sicherung gegen den Missbrauch der ersten beiden Regeln. Das Korrektiv soll „feudale Fürstentümer“ in einer Organisation verhindern – die über kurz oder lang zum Zerfall des Teams führen. Schnelligkeit und Handlungsfähigkeit sind wichtig, müssen aber in den Dienst des Ganzen gestellt sein. 
  4. Wertschätzung durch Augenhöhe.
    Die vierte Regel ist, dass es außerhalb des Teams keine Qualifikation von Mitgliedern des Teams durch andere Mitglieder gibt. Die Mitglieder eines Teams müssen sich nicht mögen. Es darf aber keine Agitation geben. Diese Regel gilt nach außen. Nach innen mag es heftige Diskussionen in der Sache geben. Das ist kaum zu vermeiden, wenn es um zentrale und riskante Entscheidungen für das Ganze geht. Nach außen aber hat man keine Meinung zu seinem Kollegen. Man qualifiziert sie nicht. Nicht einmal durch Lob.
  5. Information.
    Jedes Mitglied ist verpflichtet, alle anderen im Team über alles informiert zu halten, was im eigenen Bereich vor sich geht. Auch das ist ein Korrektiv zu Regel 1, damit eine autonome Entscheidung möglich ist. Wenn schon autonome Entscheidungsbefugnis in jedem Bereich, dann muss aber auch die volle Kommunikation und Information an alle anderen gewährleistet sein.
  6. Teamleitung.
    Ein funktionierendes Team ist keine Gruppe von Gleichberechtigten und Gleichgestellten. Teams haben nichts mit Demokratie zu tun, sondern mit Wirksamkeit. Jeder Einzelne ist Mitglied eines Teams, weil er dort einen klaren Beitrag zu leisten hat. Daher haben funktionsfähige Teams eine innere Struktur. Und sie haben eine Führungspersönlichkeit. Die erste und vornehmste Aufgabe der Führung ist es, für die strikte Einhaltung der Regeln zu sorgen.

 

Arten von Teams

Ggf. haben Sie bereits die Erfahrung gemacht, mit Teamarbeit nicht die Effizienz zu erreichen, die Sie sich mit ihr erhofft haben? Der Grund hierfür könnte sein, dass es verschiedene Arten von Teams gibt, die sich in ihrer jeweiligen Struktur, in ihren Stärken, Schwächen und Bedarfen unterscheiden und sich daher nicht in allen Kontexten gleichermaßen eignen.

Drucker beschreibt drei Arten von Teams und ihre jeweiligen Stärken:

TeamArbeitsweiseStärken
Baseball-TeamJeder Spieler hat eine feste Position im Team. Die verlässt er nie. Aus der Aufstellung ergeben sich Aufgaben und Verantwortungen, die nur von diesem Spieler erfüllt werden. Auch die Abfolge der Schritte ist festgelegt: Der Runner wartet, bis der Pitcher den Schlag getan hat usw. Die Arbeiten in einem Baseball-Team erfolgt also seriell, nicht parallel.Klarer Vorteil des Baseball-Teams ist, dass die Leistungen der Mitglieder einzeln evaluiert und Ziele für jeden Spieler definierbar sind. Das eingespielte Baseball-Team entfaltet seine Leistungsstärke, sobald die Abläufe oft genug durchgespielt und von jedem Spieler verinnerlicht wurden.
Football-TeamAuf den ersten Blick sind die Unterschiede gar nicht so groß, da sich auch das Football-Spiel durch eine feste Aufstellung der Spieler auszeichnet. Die Mitglieder des Football-Teams richten sich jedoch aneinander aus und spielen sich den Ball zu. Ihre Aktionen laufen parallel ab.Das Football-Team mag über jene Flexibilität verfügen, die dem Baseball-Team fehlt. Doch muss jeder Spieler im Spiel strengeren Anordnungen des Coaches folgen, um optimal koordiniert zu sein.
Tennis-DoppelIm Team des Tennis-Doppels haben die Spieler zwar eine primäre, jedoch keine starre Position. Das Zusammenspiel gestaltet sich sehr flexibel.Die Spieler haben eine große Freiheit auf dem Platz. Dies funktioniert jedoch nur begrenzt: In einem Team, das sich am Tennis-Doppels orientiert, darf eine Teamgröße von 5-7 Mitgliedern nicht überschritten werden. Die Mitglieder müssen zusammen trainiert werden und bereits eine ganze Weile aufeinander eingestimmt sein, bevor die Leistungskraft des Teams zum Tragen kommt. 

 

Viele Menschen halten nur die Arbeitsweise des Tennis-Doppels für echte Teamarbeit. Dabei ist die zentrale Frage, welche Art von Team in welchem Spiel-Kontext das beste Ergebnis erzielt. Gerade Führungen sollten die Eigenheiten eines Tennis-Doppels, eines Football- und eines Baseball-Teams kennen, um das eigene Team zu einem Top-Team in seinem Kontext zu entwickeln. Um mit Teamarbeit den höchsten Mehrwert zu erzielen. Nutzen Sie die Stärken im Team und dem Zusammenspiel und finden Sie seine idealen Einsatzmöglichkeiten.

 


* Quelle: Peter F. Drucker, Wall St. Journal: There's More Than One Kind of Team.

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