DRG basierte Deckungsbeitragrechnung, GRN Klinik Schwetzingen

Referenzansprechpartner: Klaus Fürniss, Stv. Klinikleiter, GRN Klinik Schwetzingen, 2015

 

Ziel

Die DRG basierte Deckungsbetrag Rechnung (DBR) kann im Strategieprozess hilfreich sein. Um über die Transparenz die Verantwortung für die Ergebnisse zu stärken. Seit Einführung der DRG hat das Budget die Medizin als erste Instanz in der Steuerung überholt. Die Folge davon in Zeiten steigender Kosten und sinkender Erlöse ist: Kliniken werden von Verwaltern von Budgets gesteuert, deren erste Disziplin die eiserne Disziplin des Sparens sein muss. Die Gefahr liegt auf der Hand: Es fehlen visionäre Strategien. Die Mediziner als Experten ihres Fachs werden nicht in die Strategie eingebunden. Statt Austausch und Ringen um die Zukunftsstrategie baut der Einzelne interne Fronten auf. In der Sorge, das eigene Budget nicht beschnitten zu bekommen. In der Folge geht jede Menge Potenzial der Organisation verloren. Begeisterung, Mut und Energie für die Sache schwinden. Es entsteht keine gesunde Balance zwischen laufenden Kosten und bewusster Investition in die Struktur und in zukunftsträchtige medizinische Felder. Es werden Ressourcen unnötig verschwendet, Prozesse werden nicht in Gänze betrachtet. Dann wird beklagt, dass Menschen sich nicht aktiv kümmern und keine Verantwortung übernehmen. Ein Teufelskreis entsteht. Wie soll sich in einem solchen Szenario Vertrauen in Führung und für den einen gemeinsamen Weg entwickeln?

Einige Geschäftsführungen suchen da andere Wege, um mit einem Blick für das Ganze, mit Klarheit und Transparenz eine Diskussionskultur zu fördern. Sie setzen auf Argumente und engagierte Kümmerer und sehen Ihre Aufgabe auch darin, diese mit den nötigen Instrumenten zu unterstützen. Für den Strategieprozess etwa sind hier transparente Deckungsbeiträge der Bereiche zu berechnen. In periodischen Reports sollen die Verantwortlichen die Ergebnisse in der zeitlichen Entwicklung an die Hand bekommen. Diese sollen den Willen mitbringen, die Rechenwerke in ihrer häufig komplexen Konstruktion zu durchdringen, um die Ergebnisse interpretieren zu können. Hierzu werden ihnen kompetente Controller zu Seite gestellt, die als Dienstleister und Sparingspartner immer wieder offen und mit inhaltlichem Interesse für die Sache im Detail Rede und Antwort stehen. Die DBR erfüllt dann ihren Zweck des Diskussionsinstruments und verkommt nicht in kontraproduktiver Art zum Selbstzweck.

In diesem Kontext kam es auch zu dem Auftrag. Die Unzufriedenheit darüber, dass bislang den Kliniken zur Steuerung nicht regelmäßig eine DBR an die Hand gegeben werden kann, wurde aufgegriffen. In nur 6 Wochen war eine DBR für die Abteilungen aufzusetzen und diese mit den Chefärzten und der Pflegedirektion in mehreren Runden zu besprechen. Die Ergebnisse sollten aufbereitet werden, um die bisherige Entwicklung des letzten Jahres aufzuzeigen. Die Kalkulation soll dann im nächsten Schritt in einer geeigneten IT-Lösung verstetigt werde. Ziel der DBR ist es also, Stärken und Potenziale der einzelnen Kliniken zu identifizieren und im Verlauf nachzuverfolgen. Eine gemeinsam akzeptierte DBR soll die relativen Verbesserungen der Beiträge der Abteilungen betrachten und die Verantwortung für das Gesamte stärken.

Umsetzung

Charmant an der DBR ist, dass durch die DRG Kalkulation des InEK zeitnahe Informationen über Strukturen im Markt - nämlich der Kalkulationshäuser - öffentlich zur Verfügung stehen. In den Aufbau der DBR wird die vom InEK veröffentlichte Kalkulation integriert. So werden im medizinischen Kerngeschäft Deckungslücken offenbar. Daraus lassen sich wichtige strategische Fragen generieren.

In der Tat bildet eine DBR die Komplexität der Realität nur grob ab. Je stärker Komplexität abgebildet ist, umso weniger leicht zu verstehen ist das ganze Rechenwerk im Trade off. So ist sich auf Leitungsebene auf eine hinreichende Genauigkeit zu verständigen und diese beizubehalten bzw. jede Änderung gemeinsam abzuwägen. So erst entsteht ein Check Instrument für die Prüfung der Wirksamkeit der Strategie. 

Es kommt also viel mehr auf die Änderungen der Deckungsbeiträge in der Zeit an, als auf die absoluten Werte. Nach dem Prinzip: Wenn jede Abteilung ein Stück weit mehr zum Ergebnis beiträgt, ohne dass dies zu Lasten anderer Abteilungen geht, dann dient dies dem Ganzen.

Die Fakten liefern die Basis, wie sich das Tun in den Ergebnissen spiegelt und welche Lehren daraus zu ziehen sind. Im besten Fall werden über diesen strategischen Prozess weitere Betrachtungen angestoßen und Wissen über funktionierende und nicht funktionierende Wirkungen geschaffen. So beginnt Lernen. Wer sein Geschäftsmodell und seine zentralen KPIs (Key Performance Indicators) erklären kann, kann sich auch im Alltag gut darauf fokussieren. Wenn die Dinge verstanden sind, können sie auch einfach kommuniziert werden.

Ergebnis

Die Ziele des Projektes inkl. Zeitplan wurden voll erreicht. Der Fokus richtet sich dann auf die gemeinsame Arbeit des Leitungsteams mit der DBR  Ein Instrument alleine schafft noch keine Übernahme von Verantwortung. Wer sie tragen soll, braucht auch die nötige Freiheit zur Gestaltung, um vom Wissen ins Tun zu kommen. Viele Perspektiven unterschiedlicher Entscheider führen durch Integration in der Regel zu besseren Entscheidungen und Resultaten. Dazu muss eine Organisation reif werden und das braucht v.a. Zeit und Raum.

 

Anhang: Aufbau des Rechenwerkes

Vorbereitung der Datenaufbereitung

  • Ausgangspunkt der DBR ist die im Gesamten abgestimmte (unterjährige) Ergebnishochrechnung nach dem Schema des Wirtschaftsplans/ Jahresabschlusses.
  • Aus dem internen Rechnungswesen wird die Matrix der Kostenarten/ Kostenstellen importiert. Ohne Kostenstellen-Bezug gebuchte Kosten werden ergänzt, Fehler korrigiert, noch nicht gebuchte Positionen nachgetragen und Hochrechnungen zur Abstimmung mit dem (unterjährigen) Gesamtergebnis vorgenommen.
  • Für Hinweise auf auffällige Kostenverteilungen des Hauses und potenzielle Verbesserungen werden Informationen der Kalkulationsmatrizen des InEK verwendet und die Systematik der DBR, um die Erlösverteilung auf DRG Ebene nach den Kostenarten- und Kostenstellengruppen des InEK Schema erweitert. Dafür werden die DRG-kodierten Leistungsdaten des Hauses herangezogen. Die Kostenclusterung erfolgt analog des aktuellen Kalkulationshandbuches des InEK für die Ermittlungder  Fallkosten. So lassen sich Aussagen über unter- und refinanzierte Leistungsbereiche ableiten. Eine eigene Kalkulation von Fallkosten ist dafür nicht nötig.
  • Erlöse werden in DRG- und Nicht-DRG-Konten gebündelt. Kostenseitig werden die Kosten in der Hierarchie der Kostenarten- und Kostenstellengruppen des InEK nach den Vorgaben des InEK-Handbuches verarbeitet. Die leistungsempfangenden bettenführenden Fachabteilungen werden als Endkostenstellen geführt. Bei den Kostenartengruppen der medizinischen und nichtmedizinischen Infrastruktur liegt dabei in der InEK-Systematik ein Systembruch vor. Die Kostenartengruppierung orientiert sich in diesem Bereich nach InEK meist an Kostenstellen.
  • Die Gesamtmatrix wird dann durch Abbildungen der Leistungen in Form einer Pyramide von Kostenstellen in einem mehrstufigen DBR Verfahren in Einzelmatrizen für die Fachabteilungen separiert. Hier werden alle Ergebnisse dem Vergleich zum Vorjahres gegenüber gestellt und auffällige Veränderungen markiert.

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Vorumlagen
  • Auflösung von Vorkostenstellen in die direkten Fachabteilungsmodule. Zudem werden die Personalkosten der medizinischen Dienstarten den Kostenstellen zugeordnet.
Umlagen
  • Als Umlage wird die Weiterverteilung der Kosten verstanden, wenn die Inanspruchnahme der Leistung nicht direkt gemessen wird, sondern über einen Umlageschlüssel umgelegt wird. Diese Art der Verteilung wird v.a. bei patienenfernen Leistungen der med. und nicht-med. Infrastruktur verwendet.
Innerbetriebliche Leistungsverrechnung (IBLV)
  • Bei der IBLV wird die Kostenverteilung aufgrund in Anspruch genommener Leistungen vorgenommen. Die Leistungen weisen hierbei einen dokumentierten Kostenträgerbezug (Patient) auf. Die IBLV soll bei allen medizinischen Leistungen des Kerngeschäfts erfolgen, um die Leistungsbeiträge gerecht abzubilden.
Mehrstufige Kosten-Erlös-Transparenz
  • In der mehrstufigen DBR werden Kosten und Erlöse nach dem Grad der direkten Zurechenbarkeit zu den Fachabteilungen sukzessive den Ergebnissen der Fachabteilungen zugerechnet. Für weitere Konzernumlagen stehen bei Bedarf weitere Stufen der DBR zur Verfügung. Ziel ist es, dass jeder Bereich umfassende Kosten-Erlös-Transparenz zu seiner wirtschaftlichen Entwicklung hat. Die Verbesserung des eigenen Ergebnisbeitrages bzw. das Halten auf hohem Niveau ist ebenso Anliegen wie die gegenseitige Unterstützung der Kliniken untereinander. Adverse Anreize, dass sich eine Klinik auf Kosten anderer besser stellt, sollen vermieden werden.

   Erlöse (aus stationären und ambulanten Leistungen etc.)
-  Direkte Kosten (Personalkosten, med. Bedarf, sonstige Sachkosten)
= Deckungsbeitrag 1
-  IBLV der med. Funktionsbereiche (OP, Radiologie, Labor etc.)
= Deckungsbeitrag 2
-  Umlage der Servicebereiche (med. und nicht med. Infrastruktur)
= Deckungsbeitrag 3 (EBITDA)
-  Abschreibungen, Zinsen, Steuern
= Deckungsbeitrag 4 (Gesamtergebnis)

 

Referenzprojekt: DRG basierte Deckungsbeitragrechnung, GRN Klinik Schwetzingen
Referenzansprechpartner:Klaus Fürniss, Stv. Klinikleiter
Projektzeitraum: 2015


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Gesundheitszentren Rhein-Neckar gGmbH
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.