Das Sommermärchen 2006 – Beispiel Transformational Führen

Ob der DFB als ein Beispiel für transformationale Teamentwicklung taugt? Was können Führungsteams beim Sommermärchen 2006 abschauen?

Nach dem nervenaufreibenden Auftakt der Fußball-WM 2018 aus deutscher Sicht stellt sich uns die Frage: Trägt die sich die Transformation des DFB-Teams in die nächste Generation? Nach dem Sieg gegen Schweden in der letzten Minute, ist das Sommermärchen 2006 wieder voll in unserem Bewusstsein. Wissen Sie noch? Die starke Euphorie, der Fußball - ein Fest, ganz Deutschland im Taumel? Doch nur zwei Jahre zuvor: Deutschland scheidet gegen die B-Mannschaft der Tschechen in der Vorrunde der EM wegen schlechter Leistung aus. Neben der Mannschaft steht der gesamte Deutsche Fußball Bund (DFB) in der Kritik. Der größte Sportverband der Welt hatte sich über die Jahre zu einem trägen Koloss mit veralteten Strukturen entwickelt. Doch in zwei Jahren war es Kliensmann, Löw und Bierhoff gelungen, das Team und weite Teile des DFBs zu reformieren. Das Team lieferte Höchstleistungen ab, wenn es darauf ankam. Und wurde Weltmeister. Einer der Erfolgsfaktoren für diesen transformativen Wandel war der Ansatz: transformationale Führung (TfF).

Was ist transformationale Führung?

Gerade in Zeiten der Krise stellt sich oft die Frage: „Wie muss Führung sein, um erfolgreich zu verändern?“. Auch die TfF wurde in einer solchen Zeit geboren. Nämlich Ende der 70er Jahre, als die USA von einer Rezession gebeutelt wurde. Die TfF ist daher ein Konzept, das mit Blick auf die Gestaltung von Veränderungen entwickelt wurde. Sie geht davon aus, dass Führung den Menschen eine übergeordnete Idee vermitteln muss. Einen Sinn, für den sich die Mitarbeiter begeistern. Dann engagieren sie sich dafür. 

TfF will Mitarbeiter zu Leistungen bewegen, die die Erwartungen übertreffen. Denn genau das braucht es in Zeiten von Krisen und Umbrüchen. Der Mitarbeiter selbst wird transformiert, verändert sein Verhalten und erreicht auf Dauer andere Ergebnisse. 

Die vier Säulen der TfF

Bass/ Avolio arbeiten Kompetenzen heraus, die transformationale Führungen auszeichnen. Dies sind die Säulen der TfF:[1] 

Glaubwürdigkeit und Vorbild (Idealized Influence): Die Führenden sind echte Vorbilder. Sie werden respektiert und bewundert. Sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Auf sie ist Verlass. Sie  werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht.

Motivation und Inspiration (Inspirational Motivation): Die Führenden können begeistern, vermitteln eigene Überzeugung, strahlen Hoffnung und Zuversicht aus. Sie motivieren, indem sie Sinn vermitteln und für Teamgeist sorgen. 

Anregung und Herausforderung zu unabhängigem Denken (Intellectual Stimulation): Die Führenden regen die Kreativität ihrer Mitarbeiter an. Sie ermutigen Altes zu hinterfragen und neu zu denken.

Individuell Fördern und Entwicklen (Individual Consideration): Die Führenden sind Mentoren oder Coaches. Sie fördern Mitarbeiter individuell und verbessern so die Leistung des ganzen Teams.

Ob diesen hohe Ansprüchen eine einzelne Führungsperson gerecht werden kann, ist fraglich. Einfacher ist es für Führungsteams, die sich gemeinsam diesem Anspruch unterwerfen. 

TfF - Das DFB-Führungsteam 

Schauen wir zurück auf unser Sommermärchen und setzen die Führung dazu in Bezug [2]:

  • Glaubwürdigkeit und Vorbild: Jürgen Kliensmann war ein starkes Vorbild für die Mannschaft. Er war er selbst früher Welt- und Europameister. Und er wusste, was er wollte. Er ging seinen Weg konsequent und ohne Kompromisse – gerade in der Krise. Damit vermittelte er dem Team Sicherheit und Zuversicht.
  • Motivation und Inspiration: Es ging nicht nur darum, die WM zu gewinnen. Nein, ganz Deutschland sollte wieder stolz auf seine Mannschaft sein. Oliver Bierhoff fasste dies in den Satz: „Jedes Kind in Deutschland soll wieder den Wunsch haben, Nationalspieler zu werden.“ Es ging nicht nur ums Gewinnen und um einen Titel. Es ging um Deutschland als Fußballnation.
  • Anregung und Herausforderung zu unabhängigem Denken: Jürgen Kliensmann beteiligte alle Mitarbeiter. Er ging so weit, dass vor jedem WM-Spiel ein Spieler aus dem Team eine kurze Ansprache in der Kabine hielt. Zudem wurden namhafte Größen außerhalb des Fußballes für Vorträge eingeladen, um neue Einsichten zu vermitteln.
  • Individuelle Förderung und Entwicklung: Jürgen Kliensmann beschränkte sich bewusst auf die Moderation und Koordination und setzte auf Fachleute, die ihre Aufgabe verstanden. Zudem führte er immer wieder Einzelgespräche mit seinen Spieler, um deren Stärken, Schwächen, Einstellungen und Ängste zu verstehen und Maßnahmen für deren Entwicklung abzuleiten.

Wie der Ausdruck „Sommermärchen“ zeigt, veränderte sich damals mit dem Führungsteam nicht nur die sportliche Leistung des Teams. Die große Vision von Deutschland als begeisterte Fußballnation erhielt neuen Auftrieb.

TfF - Führungsteams in Kliniken

Auch in den oberen Etagen im Krankenhaus setzt sich die Erkenntnis durch, dass sich Kliniken in einem Zustand des Wandels befinden und das Gestalten von Veränderungen eine dauerhafte Frage von Führung ist. Hinzu kommt, dass Kliniken vor wirtschaftlichen Problemen stehen. Krisen sind also keine Ausnahme. In dieser Situation scheint ein Modell wie die TfF wie geschaffen.[3]

Zudem sprechen weitere Punkte dafür: Kliniken sind Experten-Organisationen. Das Freiheitsdenken von TfF fördert es, Experten in ihren Kompetenzen einsetzen und sie zu freiem Denken zu motivieren. Im Allg. sind gerade Mitarbeiter in Kliniken von einer hohen intrinsischen Motivation für ihren Job geleitet. Sie wollen helfen und heilen und finden per se Sinn in ihrer Arbeit. Da kann die TfF ansetzen.

Doch es gibt viele Hindernisse:

  • Starre Reglungen, eine Kultur der Verwaltung und Fehlervermeidung erschweren unabhängiges Denken.
  • Absichern und Angst vor Fehlern hemmen die Kreativität.
  • Stetiger Einsparungsdruck verstellt den freien Blick in die Zukunft.
  • Hohe Dauer-Belastung nimmt Mitarbeitern die Energie für Veränderungen.
  • Das abgeschottete Denken in Berufsgruppen und Abteilungen schafft unnötige Grenzen für tiefgreifende Lösungen.
  • Führung hat nicht soviel Zeit und soviel Spielraum wie nötig. Entscheidung und Verantwortung können und dürfen nicht selbstorganisiert an der Basis übernommen werden.

Diese Punkte machen deutlich, warum TfF in Kliniken kaum anzutreffen ist. Und doch gibt es gar keinen Weg daran vorbei, dass sich Menschen über alle Führungsebenen vom Ansatz der TfF inspirieren lassen. So können Kliniken auf Werte und Sinn fokussieren. Und dafür mit dem eigenen Vorbild einstehen. Vielleicht ist das einer der wenigen Schlüssel überhaupt, die neue Generation von Mitarbeitern für sich zu gewinnen. In Zeiten von Fachkräftemangel reicht es einfach nicht mehr, in der Führung so weiter zu machen wie bisher und an den Arbeitsbedingungen nichts zu ändern. Oftmals kommen gerade die Mitarbeiter der jungen Generation mit hohen Ansprüchen, sich selbst weiterentwickeln zu können. Sie geben viel und wollen einen Beitrag leisten. Aber hinterfragen eben auch genau, was sie selbst davon haben.

 


 

[1] Vgl. Bass, B. M. and Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership, Thousand Oaks et al., 1994, S. 3-4.

[2] Vgl. W. Jenewein: Das Klinsmann-Projekt, Was Unternehmen von Jürgen Kliensmann lernen können, in: Harvard Business manager, 30(6), Juni 2008, S. 16-28, hier insb.S. 25–27.

[3] Vgl. Ruhl, S./ Krüttgen, N.: Der Chef als Vorbild, in: CNE Pflegemanagement, 3/2018, S. 4-7 sowie Ruhl, S./ Krüttgen, N.: Geht nicht, gibt’s nicht, in: CNE Pflegemanagement, 3/2018, S. 8-11.

 

 

Zu weiteren Beiträgen
Aktuelles zu Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern
Impulse der Ruhl Consulting AG zu aktuellen Themen rund um Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.