Brainstorming mit Kundenfokus: Design Thinking Challenge.

Klassisches Brainstorming als gemeinsamer Lösungsansatz darf im selbstorganisierten Team nicht fehlen - doch im Kleid moderner Design Thinking Challenges wird hier in besonderer Weise immer wieder auf den Kunden fokussiert.

 

Viel wird über die Zukunft der Arbeit und neue Modelle ihrer Gestaltung diskutiert. Unter Schlagworten wie New Work, Holacracy, Augenhöhe, Demokratisierung der Arbeitswelt u.a.m. geht es immer wieder auch um das Gestalten der Teamarbeit. Wie u.a. die Ergebnisse des Monitors „Führung im Wandel“ zeigen,[1] im Rahmen dessen 400 Führungskräfte in Tiefeninterviews befragt wurden, glauben viele, dass hierarchische Strukturen ausgedient haben und Selbstorganisation von wechselnd zusammengesetzten Teams in den Vordergrund tritt. Organisationen wollen flexibler und schneller sein. Klar ist: Selbstorganisierte Teams an der Basis aber brauchen neue Arbeitsweisen und -strukturen, die von Freiheit und Verantwortung geprägt sind. Klassisches Brainstorming als gemeinsamer Problemlösungsansatz darf da nicht fehlen - doch der in modernen Design Thinking Challenges kundenzentrierte Ansatz erinnert zusätzlich auch immer an den Kern: an den Kunden.

Aufbau von Spielräumen für selbstorganisierte Teams in sicheren Rahmenstrukturen 

Doch von vorne. Was sich selbst steuernde Teams erfolgreich macht sind zuerst Führungskräfte, die Ihnen einen sicheren Rahmen und Unterstützung bieten. Auf mittlere Sicht hat der strukturelle Rahmen für eines Teams wesentlichen Einfluss auf seinen Erfolg: [2]

  • eine klare, verbindliche, gemeinsame langfristige Zielsetzung – das Team weiß, wozu es initiiert wurde, was von ihm erwartet wird
  • kurz- bis mittelfristige Teamziele, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind – an denen orientiert sich das Team in jeder Etappe
  • echte Teamaufgaben – das Teams muss wirklich zusammen arbeiten müssen, um seine Aufgaben zu bewältigen
  • Verantwortung für die Arbeitsgestaltung – das Team, nicht der Vorgesetzte, entscheidet über seine Arbeitsstrategien
  • Teamregeln, die strategisches Denken fördern – die Teammitglieder entwickeln die Fähigkeit, über den eigenen Bereich hinaus zu sehen

In diesem Rahmen von gemeinsamen Zielen und echter Teamarbeit zeichnet sich förderliches Verhalten von Führung v.a. dadurch aus, dass Führung von einer mehr dirigierenden, anweisenden Rolle in eine sekundierende, beratende Rolle wechselt. Sie stärkt das Team, berät bei Problemlösungen, moderiert Konflikte im Team und stellt notwendige Informationen etc. zur Verfügung. Wenig förderlich wirken dagegen Eingriffe in die Arbeitsgestaltung, Förderung nur einzelner Teammitglieder oder das Übergehen von Teamentscheidungen. Betrachtet man da den Zusammenhang von Teamstruktur und guter Teamführung, so sind interessante Beobachtungen zu machen:[2]

FührungsverhaltenTeamstrukturErgebnis von Teamführung
gutgut konzipiertPerformance der Team wird weiter verstärkt
gutschlecht konzipiertkaum Auswirkungen
schlechtschlecht konzipiertFührungsfehler haben kaum Auswirkungen, Teams entwickeln sich jedoch noch seniger

 

Das zeigt noch einmal, wie wichtig beim Teambuilding eine gut gut konzipierte Rahmenstruktur ist. Gute Teamstrukturen prägen langfristig die Performance. Die Persönlichkeit der Führungskraft hat längst nicht mehr die strahlende Bedeutung, die ihr von der klassischen Theorie zugeschrieben wird. Gute Strukturen entlasten gute Führungsarbeit und gleichen Führungsfehler, die selbst den besten Vorgesetzten passieren, aus. Stimmen die Strukturen, dann kann gute Führung Teams so zur Hochleistung bringen.  

Design Thinking

Selbstverantwortung heißt explizit auch, neue eigene Arbeitsweisen zu entwickeln, um nicht immer mehr von dem zu produzieren, was schon in der alten Welt nur mäßig von Erfolg gekrönt war. Design Thinking ist genau dafür eine neue Methode, die es Teams an der Basis ermöglicht, selbst innovative Lösungen für und mit den Kunden zu entwerfen. In Anlehnung an das Produktdesign entwirft das Team - und nicht hierarchisch denkende Berater - im Zusammenspiel neue kreative Lösungen, in dem es sich in die Schuhe seiner Kunden begibt.

An der Standford University wird zur Schulung von Design Thinking die "Wallet Challenge" (Geldbörsen Challenge) verwendet. Die Teilnehmer sollen folgende Aufgabe zu lösen: Gestalte eine neuartige Geldbörse für Dein Gegenüber. In 3 Minuten soll eine erste Skizze eines Geldbörse für das Gegenüber angefertigt werden. Das Ergebnis ist wenig überraschend. Es werden herkömmliche Geldbeutel allenfalls in leicht abgewandelten Variationen gezeichnet. Der Verstand spart Energie und bedient sich der bekannten Lösung für das Problem. Eines wird ziemlich schnell klar: so kann Innovation nicht entstehen.

Nun erfahren die Teilnehmer Schritt für Schritt, wie der Prozess des Design Thinkings funktioniert.

  • Die Frage verstehen: Der wichtige Grundsatz des Design Thinkings. Es wird im großen Team diskutiert, um sicher zu sein, dass alle im Team eine gemeinsame Vorstellung vom Ziel habe. Am besten ist das Team interdisziplinär und multiprofessionell besetzt. Das sichert eine breite Perspektive auf die Fragestellung.
  • Nutzer beobachten: Die Nutzer werden schon sehr früh direkt eingebunden. Sie werden zu ihren Bedürfnissen befragt, bei der bisherigen Nutzung begleitet oder einzelne im Team werden selbst zu Nutzern und durchlaufen in Customer Journeys bisherigen Strukturen oder Prozesse. Es geht darum, in den Schuhen des Nutzers zu laufen und die Frage nun ganz genau durch die Augen des Kunden zu betrachten. In der Challenge interviewen sich die Teilnehmer in mehreren Runden gegenseitig: Was bedeutet ihnen ihre Geldbörse? Wie nutzen sie sie über den Tag? Welche Bedürfnisse und Emotionen stehen hinter den Aussagen? Gibt es sich widersprechende Bedürfnisse? Es geht darum, von dem Objekt Geldbörse an sich abzurücken und Bedürfnisse und Emotionen bei der Nutzung an den Tag zu fördern. 
  • Sichten definieren: Bedürfnisse und Emotionen werden die Grundlage von neuen Entwicklungen. Während der eine Wert auf nachhaltige Produktion und Langlebigkeit legt, hat der andere ein Bedürfnis nach Sicherheit, nach Individualität oder nach einem Ordnungssystem für Quittungen. Die Diskussion entwickelt sich von der Gestaltung einer Geldbörse zur Lösungen für Detailfragen der Nutzer weiter. Es gilt, zentrale Detailfragen zu bündeln, tiefer liegende Bedürfnisse zu benennen und auf Resonanz beim Nutzer zu prüfen.
  • Ideen finden: Dann heißt es, in kurzer Zeit im kreativen Prozess "quick and dirty" 5 Lösungen zu zeichnen - dabei ist alles erlaubt. Jede Lösung soll bereits einen Namen zur Vermarktung erhalten. So werden viele griffige Optionen geschaffen. Die Lösungen zeigen, wie weit die Teilnehmer sich inzwischen von einer klassischen Geldbörse entfernt haben. Da gibt es z.B. die "all in one card", die diverse Kundenkarten vereint, so dass das Portemonnaie nicht mehr vor Karten auseinander platzt. Oder der integrierte Scanner, der alle eingescannten Belege direkt in die Cloud schickt und Abrechnungen etwa mit dem Finanzamt erleichtert. Die Ideen werden dem Nutzer vorgestellt. Erneut werden dessen Feedback und Verbesserungswünsche eingeholt. Bis zuletzt werden radikal alle Ideen ausgesondert, die nicht auf Resonanz beim Nutzer stoßen. 
  • Prototyping und Testen: An dieser Stelle endet das Schulungsbeispiel. Im echten Design Thinking wird dann ein einfacher Prototyp erstellt und vom Nutzer so frühzeitig erlebt und getestet. Bis zuletzt baut der gesamte Prozess darauf auf, interaktiv die Lösung anhand des Feedbacks des eingebundenen Nutzers zu verbessern.

... in der Reorganisation der Ambulanz

So ist Design Thinking eine Methode, die sich auch im Dienstleistungsbereich und insb. in Kliniken gut für die Umsetzung von Nutzerwünschen eignet. Nehmen wir ein Beispiel einer völlig neuartigen Organisation der Ambulanz, wie wir sie begleitet haben: Als erstes etablierten wir ein multiprofessionell und interdisziplinär besetztes Team und ließen sie die Fragestellung miteinander diskutieren. Einzelne Mitarbeiter (v.a. der Oberarzt) durchliefen den Ambulanzprozess selbst als Dummy-Patient. Ihr Feedback wurde ausführlich aufgenommen. Darüber hinaus wurden die Patienten selbst befragt. Die Ergebnisse wurden in verschiedene Lösungsansätze und später in ein Gesamtkonzept überführt. Der Prototyp bestand darin, für zwei Tage den Ambulanzbetrieb nach der neuen Lösung umzustellen und zu pilotieren. Es wurde dazu das Feedback von Patienten, Mitarbeitern und auch Einweisern als Kunden eingeholt. Dann wurde die Lösung bewertet, Verbesserungen gefunden und eingebunden. Die Beteiligten wurden in diversen Konstellationen eingebunden, die Abläufe strikt an den Kunden ausgerichtet.

Am Anfang ist die vielleicht ungewohnt, eine echte Challenge, dem Berufsgruppen übergreifenden Team seinen Rahmen zu geben und es dann einfach machen zu lassen. Da Kliniken in ihrer hierarchischen Organisation dafür keinen Raum haben, bekam dies den sicheren Rahmen eines von uns extern begleiteten Projektes. Mut erforderte, in einem so frühen Stadium Lösungen einfach auszuprobieren, die sich noch nicht so recht ausgegoren anfühlten, und sich immer wieder wie ein Navigationssystem am Feedback der Nutzer auszurichten anstatt die gewohnten, langen und ermüdenden interne Diskussionen zu führen über das, was richtig und was falsch ist. So entstanden am Ende richtig gute Lösungen, die zum einen für alle Beteiligten tragfähig waren und zum anderen konsequent die Perspektive des Patienten in den Blick nahmen. Es öffneten sich Räume, bekannte Prozesse neu zu denken und die eigenen Vorstellungen für neue Ideen zu weiten. Und das verschaffte des Teilnehmern auf fast spielerischer Weise jede Menge Aha-Erlebnisse.

 


 

[1] Monitor „Führungskultur im Wandel“, Herausgeber: Initiative Neue Qualität der Arbeit, September 2014, www.forum-gute-fuehrung.de/sites/default/files/INQA_MONITOR_GUTE_FUEHRUNG_web_es.pdf

[2] Vgl. Wageman, Ruth (1999): So haben sich selbst steuernde Teams Erfolg, in: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, S. 49.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.