Agiler Wandel im OP

Agilität ist für Unternehmen aktuell eine Antwort auf eine sich rasant ändernde Welt. Sie wollen flexibel, schnell, mit neuen Ideen reagieren und verabschieden sich von starren hierarchischen Modellen. Ein Beispiel.

 

Ziel

Ein städtisches Klinikum hat uns beauftragt, Handlungsbedarfe im Zentral-OP zu analysieren und Quick Wins in die Umsetzung zu bringen. Nach der Kurzanalyse der bestehenden Strukturen, wurden im ersten. Schritt auf Ebene der Abläufe zwei Ziel definiert: pünktlicher Start des 1. Schnittes und schnelle Wechsel.

Umsetzung

Mit dem Betreiberteam und den beteiligten Chirurgen haben wir die Abläufe analysiert und die Soll-Prozesse definiert. Im Gegensatz zu aufwändigen Pilotierungen starten wir mit Prototypen direkt in die Umsetzung. Ein wichtiger Bestandteil agiler Veränderung ist der Grundsatz, früh mit der Erprobung von neuen Ideen zu beginnen. In Projekten werden nicht selten im Vorfeld alle nur möglichen Aspekte und Eventualitäten mit in die Lösung einbezogen. Dies führt dazu, dass neue Ideen mehr und mehr verwässern oder gar nicht erst in die Umsetzung kommen.

Die Idee agiler Veränderung ist eher ein Denken im Beta-Mindset. Mit 80% Ansätzen früh zu starten und in der Praxis stetig zu lernen und zu verbessern, gilt als Grundsatz. Gerade für die Anästhesie in Kliniken mit ihrem (zurecht!) 100% Sicherheitsanspruch in der Patientenversorgung ist dies eine herausfordernde Denkweise. Da der Prototyp jedoch keinen Patienten gefährdet, sind Experimente möglich. Ein schnelles Erleben der konzipierten Lösungen mit der Möglichkeit, an der Praxis zu lernen, ist Ziel des Prototypen. Im OP nutzen wir dazu im ersten Schritt eine Art „Trockenübungen“. Wir stellen ein Team aus engagierten Mitarbeitern zusammen, die Lust auf Veränderung haben. Auch das ist eine Grundlage agiler Veränderung – das Einbinden von Pionieren des Wandels. Es geht nicht darum, im Vorfeld alle Zweifler zu überzeugen und eine breite Basis für die Neuerung zu schaffen. Die Einbindung begeisterbarer Mitarbeiter, die Anteil an der Challenge haben und direkt ein positive Feld für entstehende Lösung schaffen, ist dabei das Erfolgsrezept.

Bei der Trockenübung werden die Abläufe ohne Patienten durchsimuliert. Am Ende jeder Übung stehen die Fragen, was hat schon gut funktioniert, was nicht, was können wir besser machen. Das interprofessionelle Saalteam diskutiert gemeinsam unf offen und jede Stimme wird gehört – von der Reinigung bis zum Hauptoperateur. Die unmittelbare Einbindung und Erfahrung kollegialen Gefragtseins und kollegialer Zusammenarbeit in der gemeinsamen Teamreflexion sind ein Novum. Der nächste Prototyp integriert die Erfahrungen der ersten Trockenübung. Es entsteht dabei ein iterativer Prozess mit schnellen Lernschleifen. Nach einer Reihe von Prototypen kann dann die Pilotphase starten.

Die Pilotphase wird im Echtbetrieb unter gesonderten Rahmenbedingungen integriert. Das Team ist das gleiche und wird soweit möglich stabil im ganzen Zeitraum eingesetzt. Es werden nur ein Teil der Fachabteilungen integriert und für die Einbestellung der Patienten gelten Sonderregelungen. Die künftige Routine wird erprobt. Auch in der Pilotphase finden täglich Feedbackschleifen und Ergebnismessungen statt. Die Konzeption ist nicht starr – sondern beweglich, falls die Erfahrung dies benötigt. Neue Impulse für Verbesserungen werden entweder direkt eingebunden oder erst über weitere Prototypen ausprobiert.

Am Ende der Pilotphase steht die Entscheidung zur Einführung der Veränderung (Roll out). In dem Moment, wo die Veränderung in den Routinebetrieb geht, verändert sich der Blickwinkel. Im Routinebetrieb gelten andere Gesetzmäßigkeiten als im Prototypen. Es finden weiterhin Lernschleifen statt, um am Prozess besser zu werden. Parallel können weiterhin neuen Modelle und Veränderungsimpulse auch in einem geschützten Rahmen ausprobiert und erprobt werden.

Ergebnis

Im Zentral-OP des Klinikums waren schon verschiedene Ansätze zur Verbesserung der Situation gestartet worden. Keiner davon hatte nachhaltig funktioniert. Daher war ein großer Teil der Mitarbeiter resigniert und glaubte nicht an die Chancen der Veränderung. Durch die Protoypen und Einbindung engagierter Mitarbeiter war im OP eine starke Anfangsenergie spürbar, die das Vertrauen,  Veränderungen selbst umzusetzen, stärkte. Zudem wurde ein Raum geschaffen, der es den Mitarbeitern ermöglichte, zu experimentieren und zu gestalten anstatt übergestülpte Lösungen umsetzen zu müssen. Das veränderte die Stimmung im Team. Gerade das Kernteam war stark motiviert, immer wieder neue Ideen auszuprobieren.

Nach und nach war auch wahrnehmbar, dass sich auch die Haltung in der Zusammenarbeit veränderte. Die täglichen Feedbackschleifen führten zu einem besseren wechselseitigen Verständnis und zu einem gemeinsamen Diskurs zu Gunsten der besten Lösung. Schnelles Ausprobieren trat an die Stelle langer Diskussionen im Vorfeld. Dadurch konnten Ressourcen fokussiert in der Umsetzung eingesetzt werden.

 

Referenzprojekt: Projektname, Einrichtung
Referenzansprechpartner: Name, Funktion
Projektzeitraum: Jahr(e)


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Veränderung mit Chefärzten und ihren Fachabteilungen funktioniert in der Praxis über Lernen aus Erfolgsgeschichten und Erfolgsnetzwerken
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Katholisches Marienkrankenhaus Hamburg
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.