Agiler Wandel im OP, Klinikum Nürnberg

Referenzansprechpartner: Daniel Herke, Standortmanagement Klinikum Nürnberg Nord, 2019

 

Ziel

Das Klinikum Nürnberg versorgt mit 5.600 Mitarbeitern und rund 2.180 Betten an zwei Standorten in Nürnbergs ca. 90.000 stationäre und 93.000 ambulante Patienten p.a.. Wir wurden für einen Standort beauftragt, Handlungsbedarfe im ZOP mit seinen 14 Sälen zu analysieren und Quick Wins zu erarbeiten. Die Personalausfälle in der OP-Pflege hatten sich sukzessive immer weiter verstärkt, so dass zuletzt immer mehr OP-Säle nicht betrieben werden konnten und Leasingpersonal hinzugezogen werden musste. Auf Ebene des Klinikums hat das massive wirtschaftliche Konsequenzen.

Umsetzung

Wir starteten die Auftragsklärung mit der Standortleitung. Zentral war dabei eine zuvor durchgeführte Zufriedenheitsbefragung in der OP-Pflege. Sie dokumentierte einen Handlungsbedarf v.a. in der Entwicklung der Zusammenarbeit und der Kultur des Miteinanders der Professionen im OP, in der OP-Programmplanung und in der Unterstützung durch Leitungsstrukturen.

Mit dem Betreiberteam und den beteiligten Chirurgen haben wir die Abläufe im Soll und Ist analysiert und mit zahlreichen Mitarbeiter auf Nutzer und Betreiberseite Einzel- und Gruppeninterviews geführt. Das Klinikum gilt als einer der frühen Vorreiter des OP-Managements. So wurden schon in der Vergangenheit viele Hebel in Bewegung gesetzt, was aus eigener Kraft zu stemmen ist. Nun schien ein anderes Vorgehen nötig, um die Situation grundlegend zu verändern. Den Weg sollte die Moderation von außen anstoßen. Wichtig war den OP-Betreibern, keine langen Analysen durchzuführen, sondern früh mit der Erprobung von neuen Ideen zu beginnen. Daten gab es zuhauf und auch die Probleme in den Prozessen, wie etwa in den Wechselzeiten, waren hinreichend aufgezeigt. Statt im Vorfeld alle nur möglichen Aspekte und Eventualitäten mit in die Lösung einzubeziehen, neue Ideen tot zu reden und zu warten bis alle Strukturen optimal sind, sollen alternative Ansätze mit den Beteiligten früh erprobt werden. Wer Agilität will, muss sich hier von lähmenden Mustern und Gewohnheiten verabschieden können. Nur: in der schellen Erprobung neuer Ideen lag ein kultureller Stolpersein: Das Problem in einem Groß-OP ist, dass von vielen Seiten viele Interessen vorhanden sind, die in ihrer Gegensätzlichkeit der Feind jeder gemeinsamen Veränderung sind. Um Veränderungen durchzusetzen haben sich so Unarten eingeschliffen, dass OP-Nutzer autonom ihre Entscheidungen treffen und den ZOP vor vollendete Tatsachen stellen. Das schafft jede Menge Konflikte im OP und das ist es auch gerade nicht, was agile Veränderung meint. Weder die Nutzer noch die Betreiber des ZOP sollen überrumpelt werden und dazu braucht es transparente Strukturen. Gut ist: alle sind sich einig, dass Veränderung nötig ist, um die Zusammenarbeit zu stärken. Nur über den Weg sind sie sich nicht einig.

Vor dem Hintergrund dieser Ausgangsbasis wurde nach der Kurzanalyse der bestehenden Arbeits- und Leitungsstrukturen und der Erfassung der Spannungslage, die Prozesse und Zusammenarbeit im OP genauer unter die Lupe genommen. Als ein erster Engpass wurde die enorme Leitungsspanne in der OP-Pflege transparent. Dadurch nahm sich die OP-Pflege zum einen ihre Hebel in die Saalteams hinein und zum anderen die nötigen Möglichkeiten der direkten Personalentwicklung. Aufgrund der hohen Ausfälle musste die OP-Pflege zudem nicht nur immer wieder aus dem Frei einspringen, sondern auch im Hinblick auf den Einsatz im OP-Saal flexibel sein. Eine unmittelbare Lösung wurde in der Einrichtung von Fachgruppen und Fachgruppenleitungen geschaffen.

Wo so viele Menschen gut getimt miteinander arbeiten sollen, kommt es auf gute gemeinsame Absprachen und Disziplin zur Einhaltung ohne Ansehen der Person an. Auch hier hat das Klinikum bereits einiges an Regelkommunikation und Kommissionen geschaffen. Was in der vorhandenen Struktur noch systematisch fehlt, und damit ein zweiter zentraler Stolperstein ist, ist eine übergreifende Durchgriffsmacht mit verlässlichen Eskalationspfaden bei unsolidarischem Verhalten, die ungesehen der Berufsgruppe und Person dort interventiert und bei Bedarf auch disziplinarisch eingreift, wo gemeinsame Regeln missachtet werden und Fehlverhalten deutlich wird. Mit so weitreichenden Kompetenzen ist das OP-Management bislang nicht ausgestattet und ist durch die Aufhängung in der Anästhesie auch nicht in der nötigen allparteilichen Funktion. Setzt sich das OP-Management etwa in der Tagesplanung für die Interessen der OP-Pflege ein, wird ihm das prompt von den Operateuren, zu deren Lasten die Entscheidung der Saalschließung geht, als Missmanagement vorgeworfen.

Die Idee agiler Veränderung ist, mit 80% Ansätzen früh zu starten und in der Praxis stetig zu lernen und zu verbessern. Gerade für die Anästhesie in Kliniken mit ihrem (zurecht!) 100% Sicherheitsanspruch in der Patientenversorgung ist das eine Herausforderung. Die Furcht dabei, mit Sanktionen zu experimentieren, ist, dass sich die Stimmung und damit die Belastung im ZOP weiter verschlechtern könnte. Es geht als dritter Engpass also darum, das perioperative Team selbst auf motivationaler Ebene zu stärken und zu stabilisieren. Dazu bieten sich unterschiedliche Arten von  „Trockenübungen“ mit motivierten Mitarbeitern an. Wie wäre es z.B. einen festen Familiensaal für Teilzeitkräfte zu implementieren? Auch das ist eine Grundlage agiler Veränderung – das Einbinden von Pionieren des Wandels. Es geht nicht darum, im Vorfeld alle Zweifler zu überzeugen und eine breite Basis für die Neuerung zu schaffen. Die Einbindung begeisterbarer Mitarbeiter in das Schaffen neuer Strukturen, die Anteil an der Challenge haben und direkt ein positive Feld für entstehende Lösung schaffen, ist dabei der Weg der Weiterentwicklung. Bei der Trockenübung werden die Abläufe zunächst gedanklich durchsimuliert. Dann gibt es Trainingstage, mit ständigen Kurzreflexionen im Saalteam: Was hat schon gut funktioniert? Was nicht? Was können wir besser machen? Jede Stimme ist gleichwertig von der Reinigung bis zum Hauptoperateuer. Das Team ist das gleiche und wird soweit möglich stabil im ganzen Zeitraum eingesetzt. So wird nicht nur an den Prozessen gefeilt, sondern auch das Miteinander neu erfahren. Durch die Iterationen von laufenden Feedbacks und Ergebnismessung entstehen schnelle Lernschleifen. Die Konzeption ist beweglich. Später kann die Pilotierung dann ggf. im Roll out in den Echtbetrieb übergehen. In dem Moment, wo die Veränderung in den Routinebetrieb geht, verändert sich der Blickwinkel. Hier herrschen ja die alten Muster weiter, d.h. das Lernen am und im Prozess hört nie auf.

Ergebnis

Im ZOP des Klinikums waren schon seit jeher verschiedene innovative Ansätze zur Weiterentwicklung initiiert worden. Die Analyse bestätigte, dass es mit Optimierung in gegebenen Strukturen zu keiner substanziellen Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die OP-Pflege kommen konnte. So war auch ein Teil der Mitarbeiter resigniert und glaubte nicht an die Chancen der Veränderung. Durch das fokussieren auf schnelle erste Lösungen zu den zentralen Engpässe im Problem, sind hier neue Perspektiven gefunden worden. Der Weg hat Kraft, die gedrückte Stimmung zu verbessern und Vertrauen in das Angehen von strukturell bedingten Konflikten im ZOP zu sähen.

Referenzprojekt: Agiler Wandel im OP, Klinikum Nürnberg
Referenzansprechpartner: Daniel Herke, Standortmanagement Klinikum Nürnberg Nord
Projektzeitraum: 2019

  

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Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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