Agile - Best Practices im Projektmanagement.

Projektmanagement Know-how ist eine Basiskompetenz in Zeiten der Veränderung. Als Best Practices gefragt ist heute das richtige Maß an Management und Agilität.

 

PRINCE 2 - Best Practice im Projektmanagement.

Die meisten Beratungen werden in Form von Projekten und Programmen über eine Vielzahl von Projekten bearbeitet. 

 

Mehr Effizienz und Erfolgssicherheit durch Projektmanagement

Projekte schaffen eine temporäre Organisationsstruktur, um Veränderungen systematisch zu begleiten. Dabei standardisierte Methoden des Projektmanagements (PM) einzusetzen, schafft eine gemeinsame Basis und Zielorientierung. Dies muss mit guter Dokumentation und klaren Regelungen verbunden sein. Ist das der Overkill für klinikinterne Projekte im Krankenhaus? Heißt Excellence dann nur mehr Aufwand, mehr Dokumentation, ein starres Rahmenwerk? Wir sind uns einig – dies kommt für Sie und uns nicht in Frage. In unseren Krankenhausprojekten ist uns wichtig, dass wir unseren Kunden einen Mehrwert durch effizientes und effektiv angepasstes Projektmanagement bieten und gleichzeitig auf die gesammelten Erfahrungen von anderen Einrichtungen und Projekten zurückgreifen.

Aus dem Portfolio der gängigen PM-Verfahren ist PRINCE2 als Best Practice Verfahren der Goldstandard. Es lässt sich einfach in seiner Ausgestaltung gut auf Projekte und die Bedarfe des Projektumfeldes adaptieren: „PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) ist eine prozessorientierte und frei skalierbare Projektmanagementmethode. PRINCE2 bildet einen strukturierten Rahmen um das jeweilige Projekt und gibt den Mitgliedern des Projektmanagementteams anhand des Prozessmodells konkrete Handlungsempfehlungen für jede Projektphase. Die Entstehung und Weiterentwicklung der Methode geschieht nach dem Best-Practice-Gedanken. Eigentümer der Methode ist das Office of Government Commerce (OGC), die Verwendung der Methode steht jedem frei.“* PRINCE2 deckt also unsere Anforderungen an das PM im Krankenhaus sehr gut ab. PM nach PRINCE2 gewährleistet nicht nur sehr transparente Vorgehensweisen in überschaubaren Schritten, sondern beruht auf Best Practices, die helfen, die Realisierung zu beschleunigen, Projektrisiken zu vermeiden und damit die Erfolgsperspektiven zu steigern.

 

Projektphasen

  1. Unsere Erfahrung zeigt, dass das strukturierte Arbeiten nach den Elementen von PRINCE2 unseren Kunden Spaß macht und am Ende das Vorankommen im Projekt beschleunigt.
  2. Wir unterstützen Sie beim Aufbau von PM-Strukturen und im Projektcoaching. So kürzen Sie den Weg zum Projekterfolg ab.
  3. Wir stellen die Qualifikation Ihrer Projektmitarbeiter sicher.

 

Projektinitiierung

Die Initiierung eines Projektes ist das zentrale Element zur Projektvorbereitung. Ausgehend von einer ersten Projektidee werden in dieser Phase die konkreten Ziele des Projekts definiert und ein Grobplan aufgesetzt. Die Initiierung beeinflusst dabei maßgeblich den späteren Projekterfolg. Umso wichtiger ist es, diese Phase strukturiert zu planen und sich hierfür bewusst Zeit zu nehmen – auch wenn man allzu oft viel lieber direkt ins Geschehen starten möchte.

Ziel dieser Projektphase ist es, ein gemeinsames Verständnis für das anstehende Projekt zu entwickeln. Daher führen wir zu Beginn mit den wesentlichen Stakeholdern des Projekts einen Workshop durch: 

  • Identifikation der zu lösenden Engpässe: Wo stehen wir heute? Welche Schwachstellen/ Potentiale sorgen dafür, dass wir uns mit diesem Thema beschäftigen? Welche Ereignisse haben dazu geführt, dass wir gerade jetzt das Projekt starten möchten?
  • Projektnutzen: Welche Verbesserung wollen wir mit diesem Projekt erreichen (monetär/ nicht monetär)?
  • Definition des Projektorganigramms: Wer übernimmt die zentralen Projektrollen (Auftraggeber, Lenkungsgruppe, Projektleiter)? Welche Experten (Personen, Abteilungen, Fachexperten u.ä.) werden als aktive Unterstützung für die Projektdurchführung und die Projektzielerreichung benötigt?
  • Festlegung der Projektziele: Was ist am Ende des Projektes der Zustand, der erreicht sein soll und mit dem der Projektnutzen erzielt werden kann?
  • Festlegung der zu erzielenden Ergebnisses: Welches konkrete Ergebnis muss am Ende des Projekts vorliegen um den Zielzustand zu erreichen?
  • Identifikation relevanter Rahmenbedingungen: Sind bereits Vorgaben vorhanden, die bei der Planung zu beachten sind (externe Kooperationen, Technologien, Schnittstellen, begrenzte Räumlichkeiten, Deadlines, Budgetobergrenzen etc.)?
  • Klärung des Projektumfangs und Nicht-Umfangs: Gibt es Elemente, die von Stakeholdern gewünscht sein könnten, aber explizit nicht Bestandteil des Projektes sind?
  • Identifikation der Projektrisiken: Welche Ereignisse, für die wir bereits einen begründeten Verdacht haben, könnten bei ihrem Eintritt das Projekt maßgeblich beeinflussen?
  • Festlegung der notwendigen Ressourcen: Was müssen wir in das Projekt an Zeit, Aufwand und Geld hineinstecken um im gesetzten Rahmen und Projekt erfolgreich abschließen zu können?

Es hat sich bewährt, die Ergebnisse des Workshops als erste Information allen Mitarbeitern, die von dem Projekt betroffen sein werden, zur Verfügung zu stellen. Somit kann bereits zu Beginn ein erster Schritt hin zu einer umfassenden Projektkommunikation gegangen werden.

Wer ein Projekt durchführt, tut dies i.d.R. mit dem Ziel ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Wichtig ist jedoch für alle Projektbeteiligten nicht nur der Erfolg am Ende des Projekts – vielmehr soll auch der Weg, den man bis dahin zurücklegt, möglichst praktikabel gestaltet sein.

 

Zentrale Projektrollen

Anforderungen und Verantwortlichkeiten im Projekt sollen klar definiert. Hierzu zählt auch, sich der verschiedenen Rollen im Projekt bewusst zu sein und diese mit den entsprechenden Befugnissen auszustatten. PRINCE2 gibt klare Rollendefinitionen vor, die wir auf die Projektlandschaft im Krankenhaus übertragen haben. Die wichtigsten Rollen umfassen dabei aus unserer Sicht:

  • Lenkungsgruppe: Übernimmt die Gesamtverantwortungen
    • Auftraggeber
    • Dienstleister (bspw. Vertreter aus dem Controlling, dem Einkauf etc.)
    • Nutzervertreter (bspw. Chefarzt, Stationsleitung etc.)
  • Projektleiter: Übernimmt die Koordination des Tagesgeschäfts im Projekt
    • Extern: Projektleiter von Ruhl Consulting
    • Intern: Durch die Lenkungsgruppe beauftragter interner Projektleiter
  • Interne Teilprojektleiter, die vom Projektleiter vorgegebene Aufgabenpakete bearbeiten
  • ggf. externe Projektunterstützung zur Unterstützung des Projektmanagers

Die Zusammenarbeit zwischen interner und externer Projektleitung stellt dabei einen Erfolgsfaktor des Projekts dar. Die Vorteile eines Projektleitungstandems liegen auf der Hand. Die interne Projektleitung…

  • … ist im Haus vernetzt, kann auf eine Vielzahl von Kontakten zurückgreifen und ist v.a. bei der Nachverfolgung von verteilten Aufgaben "näher" an den verantwortlichen Teilprojektleitungen. 
  • … kennt die bestehenden Strukturen, hat bestenfalls bereits Projekterfahrungen im Haus gesammelt.
  • … verfügt oft über hilfreiches Fachwissen.

Damit das Zusammenspiel zwischen externer und interner Projektleitung reibungslos funktioniert, gilt es zu Beginn eines Projekts, die Aufgaben klar abzustimmen. So kann es bspw. sinnvoll sein, die interne Projektleitung zum Teamleiter für manche Teilprojekte zu ernennen. Je nach internen Strukturen und Projektvolumen, kann es auch gut sein, wenn die interne Projektleitung zusätzliche administrative Dienstleistungen übernimmt. Dies gilt insbesondere dann, wenn im Projekt nicht auf eine Projektunterstützung zurückgegriffen werden kann. Neben der Aufgabenverteilung sollte auch das Verständnis von Projektmanagement abgestimmt werden. Hierzu zählt für unser neben einer Erläuterung unseres generellen Vorgehens auch eine Erklärung von Projektmanagements nach PRINCE2, um die interne Projektleitung bestmöglich auf ihre Rolle vorzubereiten.

 

* Wikipedia

Aktuelles zu Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern
Impulse der Ruhl Consulting AG rund um Management, Beratung, Coaching und Training in Kliniken
Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.