Abläufe auf Normal- und Intensivstation mit Stroke Unit und Poliklinik, LMU München, Klinikum Großhadern

Referenzansprechpartnerin: Prof. Dr. med. Marianne Dieterich, Ärztliche Direktorin Neurologische Klinik und Poliklinik, Klinikum der Universität München, 2010

 

Ziel

Das Klinikum der Universität München (KUM) zählt zu den größten Klinika in Deutschland und Europa. Die Klinik für Neurologie am KUM setzte sich zum Ziel, die Abläufe auf den vier Stationen (2 Normal-, 1 Stroke Unit-, 1 Intensivstation) am Standort Großhadern neu zu strukturieren. Dabei sollten v.a. die Prozesse verbessert, die Belastung für Arzt und Pflege vermindert sowie die Motivation durch mehr Bezug zum Patienten gestärkt werden. Neben den Abläufen auf den Stationen waren auch die Strukturen der Poliklinik zu prüfen.

Es gibt verschiedene Voraussetzungen für die Optimierung der Sicherheit, Qualität und Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus. Eine davon ist, dass jeder Patient zu jedem Zeitpunkt seines Krankenhausaufenthaltes die individuell benötigte Versorgung erhält. Das umfasst vor allem die erforderliche ärztliche und pflegerische Behandlung aber auch die benötigte technische Ausstattung. Patienten, die z. B. auf einer Normalstation betreut werden, sollen dort nicht unterversorgt sein. Auf der Intensivstation sollen,  grundsätzlich keine Patienten betreut werden sollen, die lediglich einer intensiveren Überwachung bedürfen. Bei Veränderung des Gesundheitszustandes im Behandlungsverlauf soll die Verlegung auf die dem Versorgungsbedarf angemessene Behandlungsstufe erfolgen. Gerade die Intensivmedizin gehört zu den teuersten Einheiten im Krankenhaus. Eine Überversorgung von Patienten führt zu suboptimaler Steuerung von Patienten und Personaleinsatz und hat entsprechend negative Auswirkungen auf Nutzen und Wirtschaftlichkeit. Auch eine Unterversorgung, z. B. durch den Einsatz unterqualifizierten Personals, ist teuer. Verlängerte Verweildauern oder einer Zunahme der Komplikationen bis hin zu einer erhöhten Sterblichkeit mit allen rufschädigenden Auswirkungen sind die Folgen. Doch Intensivstationen sind nicht nur teuer. Richtig gesteuert, bilden sie auch ein Zugangstor für die wirtschaftlich interessante High End Medizin. Die strategisch richtige Planung der Intensivstation hat somit einen erheblichen Anteil an der Wirtschaftlichkeit des Hauses. Patienten sollen solange wie medizinisch notwendig, jedoch so kurz wie möglich auf der Intensivstation liegen. Als objektiver Indikator für den optimalen Verlegungszeitpunkt können der - schicht- oder tageweise erhobene - TISS (Therapeutic Intervention Scoring System) oder NEMS (Nine Equivalents of Nursing Manpower Use Score) und klinische Faktoren genutzt werden. Die Indikatoren bieten sich auch zur operativen Steuerung des Personaleinsatzes in der Intensiv- und IMC-Einheit an. Patienten- und Personaleinsatzsteuerung  über die Versorgungsstufen ist ein Betrag zu Sicherheit, Qualität und Wirtschaftlichkeit der Versorgung.

Umsetzung

Zu Beginn wurde die gesamte Abteilung befragt. Parallel dazu erfolgte eine Analyse der Prozesse in Form von Interviews mit Einzelnen oder Gruppen und Beobachtungen. Daraus ergab sich der Fokus, das mittlere Management auszubauen, um die 180 Mitarbeiter der Abteilung enger zu binden. Zudem analysierten wir in der Poliklinik die Auslastung der Sprechstunden und der Funktionen. Die Ergebnisse und Ansätze wurden mit der Lenkungsgruppe weiter bearbeitet. Daraus leiteten sich folgende Teilprojekte ab:

  • Stationskonzepte (1 Handbuch je Station)
  • Management Teams in den Bereichen
  • Monatliches Reporting für die Stationen
  • Gestuftes Personalkonzept
  • Neuordnung der Stroke Unit
  • Verbessern des Entlassmanagement
  • Einarbeitungs- und Rotationskonzept für den ärztlichen Dienst
  • Abläufe in der Poliklinik (Handbuch Poliklinik)

Für jedes Teilprojekt wurde eine AG eingerichtet. Neben der Moderation der AGs  und der Sicherung der Ergebnisse wurden von uns Beispiele und Ansätze eingebracht. Nach Abschluss der Konzepte wurden sie  allen Mitarbeitern vorgestellt. Alle Pflegende und Ärzte hatten die Möglichkeit, den Entwurf für den eigenen Bereich zu kommentieren und ihn um weitere Vorschläge zu ergänzen.

Das Umsetzen der Inhalte wurde im stationären Bereich durch eine strukturierte Erhebung über vier Wochen evaluiert. Die Auswertung wurden wieder den Mitarbeitern vorgestellt und so der Stand der Umsetzung verdeutlicht.

Ergebnis

Nach Abschluss der AGs  und nach einer Projektdauer von nur sechs Monaten konnten durch das engagierte Wirken von Chefärztin, Projekt verantwortlichem Oberarzt, Pflegedirektion und der Bereichsleitung Pflege Folgendes erzielt werden:

  • Management Teams: Benennen zuständiger Oberärzte, gemeinsame Führung von Poliklinik und Funktionsbereich
  • Monatliches Berichtswesen für die Stationen: Erstellen eines Prototyps mit wichtigen Kennzahlen zur Steuerung
  • Gestuftes Personalkonzept: Stationssekretäre auf zwei Stationen inkl. Erlössicherung durch die Kontrolle der Dokumentation in der Stroke Unit, Neustruktur im Bereich der Oberarzt Sekretariate
  • Abläufe in der Poliklinik: Glätten von Arbeitsspitzen und Wartezeiten durch den frühen Start der Sprechstunde und durch Verlagern von Sprechstunden in den Nachmittag, Einführen einer post stationären Sprechstunde der Stationsärzte, Konzept für eine neue räumliche Nutzung und Entzerren der Aufgaben am Stützpunkt

Referenzprojekt: Abläufe auf Normal- und Intensivstation mit Stroke Unit und Poliklinik, Ludwig Maximilians Universität München, Klinikum Großhadern
Referenzansprechpartner: Prof. Dr. med. Marianne Dieterich, Ärztliche Direktorin der Neurologischen Klinik und Poliklinik, Klinikum der Universität München (KUM)
Projektzeitraum: 2010

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Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Universitätsklinikum der Ludwig-Maximilians-Universität München
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